Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài

dễ chịu hơn?  Họ sẽ giữ liên lạc như thế nào với gia đình, đồng nghiệp và khách hàng của họ trong thời gian đi công tác?  Có thể làm gì để giảm chi phí do di chuyển quá nhiều?  Có thể làm gì để chuyển thời gian lãng phí do việc di chuyển thành thời gian có ích? Đây là những loại câu hỏi mà các nhà chiến lược trong ngành du lịch, nhà hàng, khách sạn, viễn thông, nên tìm câu trả lời. Những câu trả lời này sẽ bộc lộ mối đe dọa cho người này cũng như cơ hội cho người khác. Chẳng hạn, dự báo của IDC về việc đi công tác ngày càng tăng là tin tốt lành cho ngành hàng không và khách sạn vì họ phục vụ cho phân khúc đối tượng khách hàng này. Đây cũng là cơ hội cho những doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ thay thế hiệu quả cho việc đi công tác như internet hay dịch vụ hội thảo trực tuyến. Nhưng sự thành công của các dịch vụ thay thế này lại là mối đe dọa trực tiếp cho ngành hàng không và khách sạn. 2.2.2. Phân tích PESTEL Mô hình phân tích PESTEL (xem hình 2.2) nhóm các tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô vào 6 nhóm lực lượng chính: Chính trị (P), Kinh tế (E), Xã hội (S), Công nghệ (T), Môi trường sinh thái (E) và Luật pháp (L). Cụ thể:  Lực lượng chính trị: bao gồm các yếu tố như: o Hệ thống chính trị, xu hướng đối ngoại o Vai trò điều tiết của chính phủ o Chính sách công, thủ tục hành chính ...  Lực lượng kinh tế: bao gồm các yếu tố như: o GDP, cơ cấu nền kinh tế, chính sách phát triển, ... o Thu nhập và khả năng thanh toán của người dân o Lãi suất và chính sách tài chính; hệ thống thuế quan o Tỷ lệ lạm phát hay giảm phát o Phân phối thu nhập và sức mua ...  Lực lượng xã hội: bao gồm các yếu tố như: o Giới tính, tỷ lệ dân số, lứa tuổi, tuổi thọ, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn o Giá trị truyền thống, quan điểm thẩm mỹ, đạo đức, lối sống o Tôn giáo, giai cấp, phong tục tập quán, ...  Lực lượng công nghệ: bao gồm các yếu tố như: o Công nghệ và tốc độ đổi mới công nghệ o Sự xuất hiện của sản phẩm dịch vụ thay thế và sản phẩm mới o Sự kết hợp công nghệ và mức độ tự động hóa Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài 32 v1.0 o Trình độ tiếp nhận, khả năng vận hành, ...  Lực lượng môi trường sinh thái: bao gồm các yếu tố như: o Hiệu ứng nhà kính, biến đổi khí hậu o Tái chế, xử lý chất thải o Ô nhiễm môi trường, ...  Lực lượng pháp luật: bao gồm các yếu tố như: o Hệ thống tòa án, văn bản quy phạm pháp luật o Hệ thống luật thương mại, các hoạt động sáp nhập và mua lại (M&A), ... Hình 2.2: Mô hình phân tích PESTEL Nhiệm vụ của nhà chiến lược khi tiến hành phân tích PESTEL là đánh giá tác động của các yếu tố và đặc biệt sự thay đổi, vận động của các yếu tố này đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều quan trọng không chỉ là xây dựng được danh sách các yếu tố trong PESTEL mà nhà chiến lược phải xác định được nhân tố nào có tác động mạnh nhất và trong dài hạn, hay nói cách khác là xác định các biến số chiến lược. Các biến số chiến lược tùy thuộc vào đặc điểm của từng ngành ví dụ: đối với thương mại bán lẻ cần quan tâm đặc biệt tới thay đổi về thị hiếu tiêu dùng và hành vi của khách hàng địa phương; các nhà sản xuất máy tính lại quan tâm nhiều tới sự phát triển của các công nghệ mới. Khi tiến hành phân tích PESTEL đối với các doanh nghiệp hoạt động đa ngành như Sony, Coca Cola hay FPT, nhà chiến lược doanh nghiệp cần phải quyết định sử dụng mô hình phân tích này cho toàn bộ quy trình kinh doanh của doanh nghiệp hoặc chỉ giới hạn ở một SBU hoặc ở một thị trường cụ thể. Bảng 2.1 thể hiện tác động của môi trường vĩ mô thông qua mô hình phân tích PESTEL đối với các doanh nghiệp trong ngành vận tải hàng không. Bảng 2.1: Phân tích PESTEL trong ngành hàng không Chính trị  Hỗ trợ của Chính phủ đối với các doanh nghiệp nhà nước.  Chống nhập cư trái phép. Kinh tế  Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế.  Giá xăng, dầu. Văn hóa – Xã hội  Tầng lớp trung lưu đi du lịch nhiều hơn.  Du học sinh. Công nghệ  Động cơ hiệu năng.  Công nghệ kiểm soát an toàn bay.  Sử dụng hội thảo truyền hình trực tuyến. Môi trường sinh thái  Các chuẩn quốc tế về tiếng ồn và khí thải.  Kiểm soát mức tiêu hao nhiên liệu. Luật pháp  Kiểm soát các M&A.  Quyền kinh doanh trên một số các đường, tuyến bay nội địa. Doanh nghiệp Chính trị Kinh tế Xã hội Công nghệ Luật pháp Môi trường sinh thái Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài v1.0 33 2.3. Phân tích ngành 2.3.1. Khái niệm và mô hình chu kỳ sống của ngành kinh doanh 2.3.1.1. Khái niệm ngành kinh doanh Bên cạnh việc phân tích tác động của các lực lượng môi trường vĩ mô, khi tiến hành công tác hoạch định chiến lược, các nhà chiến lược còn cần phải phân tích môi trường ngành mà doanh nghiệp hiện đang kinh doanh hoặc có thể thâm nhập trong tương lai. Phân tích một cách hệ thống môi trường ngành giúp cho nhà hoạch định chiến lược đánh giá được mức độ sinh lời hiện tại và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, xác định được các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành để từ đó có các quyết định chiến lược để thay đổi cấu trúc cạnh tranh trong ngành, cải thiện khả năng sinh lời, rút lui hoặc gia nhập vào ngành kinh doanh. Vậy ngành kinh doanh là gì? Một ngành kinh doanh được hiểu là "một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán một loại sản phẩm hoặc dịch vụ có thể hoàn toàn thay thế cho nhau". Theo quan điểm tiếp cận của quản trị chiến lược, đối với bất kỳ ngành kinh doanh nào, các nhà chiến lược đều phải đánh giá được cường độ cạnh tranh trong ngành để từ đó cho phép xác định mức độ hấp dẫn và khả năng thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh này. Yếu tố nền tảng có tính quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành. Nghiên cứu và phân tích môi trường ngành cho phép nhà hoạch định chiến lược nhận dạng được các quy luật cạnh tranh trong ngành, từ đó đánh giá được mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh. Mục tiêu quan trọng nhất là hoạch định chiến lược cạnh tranh để đương đầu và lý tưởng là để thay đổi những quy luật cạnh tranh này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp. Trong khoảng hơn 2 thập kỷ trở lại đây, chúng ta đã chứng kiến một xu hướng mà các nhà quản trị gọi là "sự hội tụ ngành" - đây là xu hướng mà các ngành kinh doanh khác nhau bắt đầu hội tụ với nhau hoạt động, công nghệ, về sản phẩm và cả về khách hàng. Xu hướng này phát triển đặc biệt nhanh chóng ở những ngành có hàm lượng công nghệ cao. Ví dụ như sự phát triển của công nghệ đã dẫn tới sự hội tụ giữa hai ngành kinh doanh là điện thoại di động và máy ảnh. Trong thực tế biên giới giữa hai ngành đang ngày càng bị xóa bỏ và những công ty như Nokia hay Samsung cũng dần trở thành đối thủ cạnh trạnh trực tiếp với Kodak hay Canon . 2.3.1.2. Chu kỳ sống sản phẩm Trong thực tế cấu trúc cạnh tranh trong một ngành luôn luôn vận động và biến đổi theo thời gian. Ví dụ những rào cản gia nhập và số lượng các đối thủ đã được nâng lên đáng kể trong ngành ngân hàng ở Việt Nam. Sự vận động của ngành có vai trò rất quan trọng trong công tác hoạch định chiến lược, có thể làm tăng hoặc giảm mức độ hấp dẫn của ngành và do đó đòi hỏi phải có sự điều chỉnh chiến lược. Một trong những công cụ cơ bản nhất trong dự báo sự vận động của ngành là khái niệm: chu kỳ sống sản phẩm. Khái niệm này dựa trên giả thuyết cho rằng mỗi ngành đều trải qua một số giai đoạn (như trong hình 2.3), từ giai đoạn giới thiệu sản phẩm, tăng trưởng, bão hòa và tới suy thoái. Những giai đoạn này được xác định bởi những điểm uốn trong tốc độ tăng trưởng doanh số. Tăng trưởng của một ngành sẽ đi theo đồ thị hình chữ S do quá trình Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài 34 v1.0 đổi mới và lan tỏa của sản phẩm mới. Tăng trưởng trong giai đoạn giới thiệu tương đối phẳng, phản ánh những khó khăn khi phải vượt qua tính ỳ của khách hàng và kích thích dùng thử sản phẩm mới. Tăng trưởng nhanh sẽ diễn ra khi sản phẩm mới đã thành công và thu hút được nhiều khách hàng. Khi sự quan tâm của những khách hàng tiềm năng cuối cùng lên đến đỉnh điểm cũng là khi quá trình tăng trưởng nhanh ngừng lại và đạt tới độ bão hòa. Sau cùng, tăng trưởng sẽ suy giảm khi sản phẩm mới xuất hiện thay thế. Hình 2.3: Những giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm Khi ngành trải qua vòng đời của nó, tính chất cạnh tranh cũng thay đổi. Bảng 2.2: Tóm lược một số đặc điểm trong các giai đoạn này Nguồn: M.Porter, Chiến lược cạnh tranh Tiêu chí Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái Khách hàng  Khách hàng thu nhập cao.  Tính ì của khách hàng.  Mở rộng nhóm khách hàng.  Khách hàng chấp nhận chất lượng khác nhau.  Thị trường đại chúng.  Mua thêm sản phẩm.  Lựa chọn giữa các nhãn hiệu.  Khách hàng trở nên khó tính với sản phẩm. Sản phẩm  Chất lượng kém.  Nhiều biến thể khác nhau, không có chuẩn.  Thay đổi thiết kế thường xuyên.  Có đặc trưng về kỹ thuật và tính năng.  Chất lượng tốt  Chất lượng vượt trội.  Tiêu chuẩn hóa  Thay đổi sản phẩm chậm.  Có ít đặc trưng  Chất lượng không đồng đều. Marketing  Tỷ lệ chi phí quảng cáo/ doanh số rất cao  Giá hấp dẫn  Chi phí marketing cao.  Chi phí quảng cáo vẫn cao nhưng tỷ lệ % doanh số đã thấp hơn giai đoạn trước.  Phân đoạn thị trường.  Mở rộng dòng sản phẩm.  Cạnh tranh quảng cáo.  Chi phí quảng cáo và chi phí marketing khác thấp. Sản xuất / phân phối  Thừa công suất.  Hàm lượng lao động cao.  Chi phí sản xuất lớn.  Các kênh phân phối chuyên biệt.  Thiếu công suất  Chuyển sang sản xuất đại trà.  Tranh giành kênh phân phối.  Kênh phân phối  Dư thừa công suất.  Công suất tối ưu  Điều chỉnh kênh phân phối hợp lý.  Chi phí phân phối cao do dòng sản  Dư thừa công suất đáng kể.  Sản xuất đại trà.  Các kênh phân phối chuyên biệt. Giới thiệu sản phẩm Tăng trưởng Suy thoái Bão hòa Thời gian D oa nh s ố c ủa n gà nh Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài v1.0 35 Tiêu chí Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái đại trà. phẩm rộng. Cạnh tranh  Ít đối thủ.  Gia nhập ngành.  Nhiều đối thủ.  Sáp nhập DN.  Cạnh tranh giá.  Nhiều công ty phá sản.  Rút lui khỏi ngành.  Ít đối thủ hơn. Lợi nhuận  Giá cao.  Lợi nhuận thấp.  Lợi nhuận cao.  Giá giảm  Lợi nhuận thấp.  Giá giảm. Chiến lược  Giai đoạn tốt nhất để tăng thị phần.  R&D và kỹ thuật là yếu tố then chốt.  Thay đổi giá, hình ảnh chất lượng.  Marketing là then chốt.  Không phù hợp tăng thị phần.  Chi phí cạnh tranh là then chốt.  Hiệu quả marketing.  Kiểm soát chi phí là chìa khóa. Trong thực tế rất khó xác định độ dài của mỗi giai đoạn giữa các ngành và thường rất khó xác định một ngành hiện đang ở giai đoạn nào. Ngoài ra, tăng trưởng của ngành không phải lúc nào cũng theo hình mẫu chữ S, đôi khi có ngành bỏ qua giai đoạn bão hòa, chuyển thẳng từ tăng trưởng sang suy thoái; đôi khi tăng trưởng của ngành lại hồi sinh sau một giai đoạn suy thoái như đã diễn ra trong ngành xe đạp, xe máy. Cuối cùng, bản chất cạnh tranh gắn với mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống là khác nhau với những ngành khác nhau. 2.3.2. Mô hình phân tích cạnh tranh trong ngành Cấu trúc cạnh tranh trong ngành có ảnh hưởng quyết định đến luật chơi trong ngành cũng như các chiến lược tiềm năng mà các doanh nghiệp có thể sử dụng. Mức độ cạnh tranh trong một ngành không phải sinh ra một cách ngẫu nhiên mà bắt nguồn từ cấu trúc kinh tế nền tảng của ngành. Cường độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng cơ bản, được trình bày trong hình 2.4. Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M. Porter cho phép đánh giá cường độ cạnh tranh, từ đó cho phép xác định tiềm năng lợi nhuận của một ngành kinh doanh (tiềm năng lợi nhuận được đo bằng lợi nhuận dài hạn trên vốn đầu tư). Mọi doanh nghiệp đều tìm kiếm cho mình lợi thế cạnh tranh, lợi thế này cho phép mang lại lợi nhuận đối với doanh nghiệp. Vì vậy, thuật ngữ "cạnh tranh" có thể được mở rộng như sau: mọi nhân tố có khả năng làm giảm thiểu mức lợi nhuận của một doanh nghiệp hay rộng hơn là những nhân tố hạn chế khả năng thiết lập lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ đó, M. Porter đã xác định được 5 lực lượng có khả năng trên: đe dọa gia nhập mới, đe dọa sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của khách hàng/nhà phân phối, quyền lực thương lượng của nhà cung ứng, và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Tác động của các lực lượng này càng mạnh thì ngành kinh doanh sẽ càng kém hấp dẫn, cạnh tranh trong ngành sẽ gay gắt và các doanh nghiệp trong ngành sẽ khó thu lợi nhuận cao. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài 36 v1.0 Hình 2.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Nguồn: M. Porter, Chiến lược cạnh tranh Tất cả 5 lực lượng này cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành và lực lượng mạnh nhất sẽ đóng vai trò chi phối và trở nên quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có vị trí thị trường rất mạnh trong một ngành trong đó các đối thủ gia nhập mới không phải là nguy cơ, vẫn sẽ có lợi nhuận thấp nếu phải đối phó với các sản phẩm thay thế giá thấp hơn hoặc chất lượng vượt trội. Mỗi lực lượng cạnh tranh có những đặc trưng kinh tế và kỹ thuật, phần tiếp theo sẽ trình bày các đặc trưng đó. 2.3.2.1. Đe dọa gia nhập mới Các doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần và thường là nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá cả có thể bị ép xuống hoặc chi phí bị đội lên và làm giảm lợi nhuận. Các doanh nghiệp đa dạng hóa thông qua việc nhảy vào mua lại doanh nghiệp trong ngành thường sử dụng những nguồn lực của họ để tiến hành cải tổ, như Phillip Morris mua lại bia Miller. Do vậy, mua lại một doanh nghiệp trong ngành với ý định tạo dựng vị trí trên thị trường nên được coi là gia nhập mới mặc dù không có doanh nghiệp mới nào được hình thành. Đe dọa gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào mức độ rào cản gia nhập, nghĩa là phụ thuộc vào những nhân tố mà doanh nghiệp gia nhập mới phải vượt qua để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp đã có mặt trong ngành. Nếu rào cản gia nhập càng cao thì mối đe dọa từ các gia nhập mới sẽ càng thấp. Về cơ bản có thể xác định 6 loại rào cản gia nhập ngành:  Lợi thế kinh tế theo quy mô: đề cập tới việc chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một đơn vị thời gian tăng. Lợi thế này ngăn cản gia nhập mới bằng cách bắt buộc các đối thủ mới gia nhập phải có quy mô lớn hoặc với quy mô nhỏ nhưng phải chịu bất lợi về chi phí. Lợi thế kinh tế theo quy mô có thể hiện diện ở hầu hết các bộ phận trong doanh nghiệp, từ sản xuất, mua hàng, R&D, Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sản phẩm thay thế Người mua Gia nhập tiềm năng Người cung ứng 2. Đe doạ của các sản phẩm/ dịch vụ thay thế 3. Quyền lực thương lượng của người mua 4. Quyền lực thương lượng của người cung ứng 1. Đe doạ gia nhập mới Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài v1.0 37 marketing, dịch vụ khách hàng, phân phối, ... Trong một số ngành, lợi thế kinh tế theo quy mô là rào cản quyết định để thâm nhập như: linh kiện điện tử, phân phối nước giải khát hay các mặt hàng tiêu dùng nhanh.  Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu: tương ứng với yêu cầu về tài chính cần thiết để đầu tư và xâm nhập vào một ngành kinh doanh. Lượng vốn đầu tư này thường được tính bằng số năm doanh thu và biến đổi rất mạnh phụ thuộc vào công nghệ và quy mô hoạt động trong ngành. Do đó vốn đầu tư ban đầu càng lớn, rào cản gia nhập ngành càng cao. Vốn cần thiết không chỉ cho các phương tiện sản xuất mà còn cho các hoạt động bán chịu, dự trữ kho hoặc bù lỗ khi doanh nghiệp mới thành lập. Ngay cả khi vốn luôn sẵn có trên thị trường tài chính, việc gia nhập ngành có rủi ro mất vốn sẽ khiến các gia nhập mới phải chịu lãi suất cao hơn.  Đặc trưng của sản phẩm: nhấn mạnh đến khả năng cung cấp cho khách hàng những chào hàng mang tính khác biệt so với các đối thủ khác, hoặc là tinh xảo và đắt tiền hơn, hoặc là đơn giản và rẻ hơn. Những doanh nghiệp khác biệt hóa thành công sẽ tạo nên các rào cản đối với các gia nhập mới vì đã tăng cường được khả năng nhận diện và lòng trung thành của khách hàng, buộc các doanh nghiệp mới đến phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của khách hàng hiện tại. Nỗ lực này thường dẫn đến thua lỗ khi mới khởi nghiệp và cần thời gian dài. Đặc trưng của sản phẩm là rào cản quan trọng trong các ngành như mỹ phẩm, thuốc, ngân hàng, ...  Chi phí chuyển đổi: là những chi phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi chuyển sang sử dụng sản phẩm từ nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác. Chi phí chuyển đổi bao gồm các chi phí tái đào tạo nhân viên, thiết bị phụ trợ mới, chi phí và thời gian kiểm tra chất lượng nguồn cung mới, thiết kế sản phẩm hay chi phí tâm lý khi cắt đứt một quan hệ. Nếu những chi phí này lớn, đối thủ gia nhập sẽ phải có ưu điểm về chi phí hay chất lượng sản phẩm đủ khiến khách hàng từ bỏ nhà cung cấp hiện tại.  Tiếp cận các kênh phân phối: Yêu cầu đảm bảo một kênh phân phối sản phẩm cũng tạo ra rào cản. Do các kênh phân phối hiện tại đã được các doanh nghiệp hiện có sử dụng, buộc các doanh nghiệp gia nhập mới phải cố gắng thuyết phục các kênh phân phối vốn đã ổn định này bằng việc phá giá hay chi tiêu cho quảng cáo nhiều hơn và điều này tất yếu làm giảm lợi nhuận của các gia nhập mới. Hiện nay trong một số ngành loại rào cản này đã bị vô hiệu hóa bằng cách sử dụng Internet để tiếp cận trực tiếp với khách hàng mà không cần qua các kênh phân phối truyền thống.  Chính sách của chính phủ: Chính phủ có thể hạn chế hoặc cấm tuyệt đối các doanh nghiệp gia nhập mới vào các ngành nghề bằng các biện pháp như: yêu cầu về cấp phép, hạn chế tiếp cận với các nguồn nguyên liệu thô. Chính phủ có thể hạn chế thông qua các công cụ phức tạp hơn như tiêu chuẩn ô nhiễm nước, không khí và an toàn thực phẩm. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài 38 v1.0 2.3.2.2. Đe dọa của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là những sản phẩm đáp ứng cùng chức năng như các sản phẩm của ngành. Tàu hỏa thay thế cho máy bay, phim ảnh thay thế cho sân khấu... Các nhà chiến lược thường tập trung sự chú ý cho các đối thủ trực tiếp mà không để mắt đến các sản phẩm thay thế này. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế thể hiện qua chất lượng và giá cả tốt hơn sẽ khuyến khích khách hàng sử dụng các sản phẩm thay thế từ, đó làm giảm lợi nhuận tiềm năng của một ngành. Nếu đe dọa thay thế càng lớn thì ngành kinh doanh sẽ càng kém hấp dẫn. Do vậy một số câu hỏi cần phải trả lời để đánh giá tác động của đe dọa này là:  Sản phẩm thay thế có khả năng đe dọa đến các sản phẩm hiện có trong ngành bằng cách cải thiện mối quan hệ giữa giá thành/chất lượng?  Chi phí chuyển đổi của khách hàng khi lựa chọn các sản phẩm thay thế là bao nhiêu?  Các sản phẩm thay thế được một doanh nghiệp có đủ khả năng tài chính để đảm bảo việc thương mại hóa rộng rãi hay không?  Cuối cùng, khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành như thế nào đối với mối đe dọa này? 2.3.2.3. Quyền lực thương lượng của người mua (khách hàng) Khách hàng tác động tới cạnh tranh trong ngành bằng cách ép giá xuống, mặc cả, đòi hỏi nâng cao chất lượng hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ trong ngành phải cạnh tranh với nhau - tất cả vấn đề này đều làm giảm lợi nhuận của ngành. Khách hàng sẽ có sức mạnh trong thương lượng nếu thỏa mãn các điều kiện sau:  Mua số lượng lớn so với doanh số của người bán: nếu một tỷ lệ lớn doanh số được bán cho một khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng này sẽ được nâng cao.  Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay trong tổng thu mua của khách hàng: khi đó khách hàng sẽ bỏ nhiều nguồn lực để mua hàng với mức giá có lợi và mua có lựa chọn.  Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc trưng khác biệt: khi đó, khách hàng chắc chắn có thể tìm sản phẩm tương tự từ các nhà cung cấp thay thế.  Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi: Khi khách hàng phải gánh chịu một mức chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng sẽ khiến người mua khó từ bỏ nhà cung ứng hiện thời.  Khách hàng đe dọa tích hợp ngược: nếu khách hàng hoặc tích hợp một phần hoặc toàn bộ, họ sẽ có thế mạnh để đòi hỏi sự nhượng bộ từ nhà cung cấp. 2.3.2.4. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng Các nhà cung ứng có thể thể hiện sức mạnh thương lượng đối với các thành viên trong ngành bằng cách đe dọa tăng giá hay giẩm chất lượng sản phẩm/dịch vụ. Những điều kiện khiến cho nhà cung ứng có sức mạnh thương lượng là: Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài v1.0 39  Ngành cung cấp do một vài doanh nghiệp thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành của khách hàng: các nhà cung cấp bán hàng cho các khách hàng phân tán thường có ảnh hưởng đáng kể đến giá, chất lượng và các điều khoản khác.  Không bị cạnh tranh bởi các sản phẩm thay thế khác: sức mạnh của ngay cả các nhà cung cấp lớn sẽ bị hạn chế nếu sản phẩm bị cạnh tranh với các sản phẩm thay thế.  Sản phẩm của các nhà cung cấp là đầu vào quan trọng đối với ngành khách hàng làm tăng quyền lực của nhà cung cấp.  Các sản phẩm của nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí chuyển đổi.  Khả năng tích hợp về phía trước của các nhà cung cấp: điều này cho phép nhà cung cấp cải thiện các điều kiện bán hàng. 2.3.2.5. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại Sự cạnh tranh xảy ra khi một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh hoặc là cảm thấy áp lực hoặc nhìn thấy cơ hội có thể cải thiện vị trí của mình trên thị trường. Trong hầu hết các ngành, hành vi cạnh tranh của một doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt đến các đối thủ và do đó có thể kích động sự trả đũa hoặc những nỗ lực chống lại , điều này có nghĩa là các đối thủ trong ngành có sự phụ thuộc lẫn nhau. Cường độ cạnh tranh trong ngành giữa các đối thủ phụ thuộc vào một số yếu tố sau đây:  Số lượng và quy mô các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Khi số lượng đối thủ cạnh tranh quá nhiều tất yếu có một số đối thủ sẽ đưa ra những chiến lược cạnh tranh đặc biệt hơn so với các đối thủ còn lại và một số đối thủ khác nghĩ rằng mình có thể có những động thái cạnh tranh mà không bị phát hiện. Ngay cả khi có tương đối ít đối thủ, nếu các đối thủ đều có quy mô cân bằng thì ngành sẽ kém ổn định vì các doanh nghiệp này thường cạnh tranh với nhau và đủ nguồn lực để trả đũa mạnh mẽ và lâu dài.  Mức tăng trưởng của ngành. Tăng trưởng của ngành chậm khiến các doanh nghiệp sẽ phải giành giật thị phần của nhau khiến cạnh tranh trở nên gay gắt, trong khi đó ngành tăng trưởng cao thì có nhiều cơ hội để đáp ứng với nhu cầu đang tăng lên nhanh chóng.  Đặc trưng của sản phẩm: nếu sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành không có đặc trưng khác biệt cao, cùng với chi phí chuyển đổi thấp thì tất yếu sẽ có một cuộc cạnh tranh sống còn về giá cả.  Khối lượng chi phí cố định hoặc lưu kho cao:. Chi phí cố định cao tạo áp lực buộc các doanh nghiệp phải tăng công suất tối đa và nó dẫn đến tình trạng giảm giá ào ạt khi các doanh nghiệp đều tăng công suất đến mức dư thừa. Mặt khác một sản phẩm khi sản xuất ra nếu khó lưu trữ hoặc nếu lưu trữ thì phí tổn cao cũng buộc các doanh nghiệp phải hạ giá để bán được sản phẩm.  Những đối thủ cạnh tranh đa dạng: các đối thủ khác nhau về chiến lược cạnh tranh, định hướng phát triển, các mục tiêu, ... có thể liên tục đối đầu với nhau. Các đối thủ nước ngoài cũng bổ sung sự đa dạng cho các ngành bởi các doanh nghiệp này có các mục tiêu khác so với đối thủ địa phương. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài 40 v1.0  Các rào cản rút lui khỏi ngành: những yếu tố kinh tế, chiến lược và tình cảm giữ cho doanh nghiệp tiếp tục cạnh tranh trong ngành mặc dù có thể có lợi nhuận thấp hoặc thua lỗ. Những rào cản rút lui thường là: o Các tài sản chuyên môn hóa: là những tài sản đặc biệt chuyên môn hóa cho một ngành hoặc một địa điểm nhất định có giá trị thanh khoản thấp hoặc chi phí chuyển nhượng, chuyển đổi cao; o Chi phí cố định cho việc rút lui: bao gồm các thỏa thuận về lao động, chi phí tái xây dựng, bảo quản linh kiện, ; o Quan hệ chiến lược: là mối quan hệ qua lại giữa bản thân đơn vị và các đơn vị kinh doanh khác liên quan đến hình ảnh, khả năng marketing, tiếp cận thị trường tài chính, các trang thiết bị chung, ; o Các rào cản tinh thần: cụ thể như tên tuổi hay niềm tự hào đối với doanh nghiệp, sự gắn bó với nhân viên, nỗi lo lắng về sự tổn hại cho sự nghiệp bản thân,; o Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội: nhằm tránh sự sa thải lao động và gia tăng thất nghiệp từ đó ảnh hưởng đến kinh tế vùng.