Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp

ợc doanh thu. Phát triển thị trường cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng cách phát các tín hiệu mạnh cho thị trường thấy trước các sản phẩm đổi mới của doanh nghiệp .  Phát triển sản phẩm có hai hình thức, cải tiến sản phẩm cũ và phát triển một sản phẩm hoàn toàn mới. Nhưng dù là hình thức nào thì chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư cho R&D cao và rủi ro lớn; đặc biệt là khâu thiết kế sản phẩm (cả về nội dung lẫn hình thức) là rất quan trọng. Sony đã triển khai rất thành công chiến lược phát triển sản phẩm từ máy ghi âm bỏ túi đến máy nghe băng cassett, máy nghe đĩa Walkman rồi đến các sản phẩm máy nghe nhạc MP3. Thị trường mục tiêu vẫn không thay đổi nhưng công nghệ sản xuất các sản phẩm là hoàn toàn khác nhau.  Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm trong những trường hợp sau đây: Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp v1.0 83 o Khi sản phẩm hiện thời của doanh nghiệp bắt đầu rơi vào tình trạng suy thoái, tăng trưởng doanh số bán có dấu hiệu chậm lại. o Trên thị trường bắt đầu xuất hiện các sản phẩm thay thế, có tính năng ưu việt hơn hoặc rẻ hơn. o Thị trường hiện tại của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh. o Ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp có hàm lượng công nghệ cao. o Doanh nghiệp có năng lực thiết kế và đội ngũ nhân sự làm R&D tốt. 5.1.4. Chiến lược phát triển thị trường Đối diện với rủi ro từ các chi phí khổng lồ trong phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp kinh doanh có thể lựa chọn chiến lược phát triển thị trường mới. Chiến lược phát triển thị trường hướng tới mục tiêu gia tăng doanh số bán/thị phần của các sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới và cho các khách hàng mới. Phát triển thị trường có thể được triển khai ở 2 dạng:  Phát triển các đoạn thị trường mới: ví dụ các trường đại học đều mở các chương trình đào tạo học buổi tối dành cho đối tượng người học đã đi làm.  Phát triển về mặt khu vực địa lý: các doanh nghiệp nhỏ có thể phát triển sang các khu vực hoặc các thành phố khác trong thị trường quốc gia, các doanh nghiệp lớn có thể phát triển kinh doanh ở các quốc gia khác. Môi trường kinh doanh quốc tế đang ngày càng trở nên thuận lợi. Trong nhiều ngành hàng, sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường nội địa (xem thêm ở bài 6). Tuy nhiên cần lưu ý việc mở rộng quy mô thị trường đồng thời phải gia tăng năng lực quản lý. Điều này có vai trò vô cùng thiết yếu đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp rất thành công ở thị trường hiện tại nhưng lại thất bại khi quyết định mở rộng thị trường. Một trong những nguyên nhân chủ yếu là sự “quá tải” của bộ máy lãnh đạo và không thể kiểm soát được chính sự phát triển ở doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển thị trường trong những trường hợp sau đây:  Khi thị trường/đoạn thị trường mới còn trong giai đoạn tăng trưởng và áp lực cạnh tranh không cao (quy mô, tốc độ tăng trưởng).  Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được với hệ thống phân phối đủ tin cậy và với chi phí thấp trên thị trường mới.  Khi thị trường hiện tại của doanh nghiệp bị cạnh tranh gay gắt và bước vào giai đoạn suy thoái.  Khi doanh nghiệp chưa khai thác được tối đa công suất hoạt động. Thậm chí trong trường hợp này dù phát triển sản phẩm cho thị trường mới chỉ cho phép dừng lại ở mức hòa vốn hoặc lợi nhuận rất thấp thì doanh nghiệp vẫn nên triển khai. 5.1.5. Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược đa dạng hóa là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh mới (SBU mới) mà trước đây doanh nghiệp chưa từng kinh doanh. Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp 84 v1.0 Đa dạng hóa liên quan đến khả năng thay đổi toàn diện phạm vi hoạt động của tổ chức từ sản phẩm cũng như thị trường mới. Tuy nhiên cần lưu ý rằng, một doanh nghiệp càng phát triển ra ngoài các lĩnh vực hoạt động truyền thống càng cần phải phát triển các nguồn lực và năng lực mới. Ma trận của Ansoff (hình 5.1) chỉ mới tính đến loại hình đa dạng hóa không có liên quan (xem mục 5.2), nhưng trong thực tế rất nhiều doanh nghiệp đa dạng hóa dựa trên khả năng chuyển giao các năng lực cộng sinh "synergy" với các hoạt động kinh doanh hiện tại. Mặt khác, chiến lược phát triển sản phẩm và phát triển thị trường về bản chất cũng là một dạng thức đa dạng hóa của doanh nghiệp về sản phẩm và về phân đoạn khách hàng. Do đó, nghiên cứu chiến lược đa dạng hóa là một vấn đề phức tạp và phụ thuộc vào mức độ tiếp cận. Vì những lý do trên, mục 5.2 dưới đây sẽ tập trung vào các loại hình chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp . 5.2. Các loại hình chiến lược đa dạng hóa Có 2 loại hình chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan. 5.2.1. Đa dạng hóa liên quan Đa dạng hóa liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động kinh doanh mới có liên quan đến một hay nhiều hoạt động kinh doanh hiện tại. Có thể lấy ví dụ điển hình như Unilever hay P&G, các hoạt động của 2 doanh nghiệp này đều có điểm chung là: sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG - Fast Moving Consumer Goods), thương hiệu toàn cầu cho phép doanh nghiệp tận dụng được chi phí R&D sản phẩm, marketing toàn cầu và hệ thống phân phối. Dựa trên tiếp cận chuỗi giá trị (xem bài 3) có thể xác định 2 dạng đa dạng hóa liên quan (xem hình 5.2): tích hợp hàng dọc và tích hợp hàng ngang (tích hợp về phía trước và phía sau). Hình 5.2: Các lựa chọn đa dạng hóa có liên quan đối với doanh nghiệp sản xuất Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, 2008 Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp v1.0 85 5.2.1.1. Tích hợp hàng dọc Chiến lược tích hợp hàng dọc là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động mới về phía các doanh nghiệp đang cung cấp đầu vào (tích hợp về phía sau) hoặc là mở rộng về phía các doanh nghiệp cung cấp đầu ra (tích hợp về phía trước). Tích hợp về phía trước liên quan đến khả năng mở rộng doanh nghiệp về các hoạt động nằm phía trước trong chuỗi giá trị (phân phối, bán lẻ, dịch vụ sau bán, ...). Tích hợp về phía sau liên quan đến khả năng mở rộng doanh nghiệp về các hoạt động nằm phía sau trong chuỗi giá trị (cung ứng nguyên liệu, linh kiện, máy móc, ...). Trong ngành may, một doanh nghiệp may có khả năng tự thiết kế mẫu mã và tự cung cấp được các nguyên phụ liệu cần thiết cho nhà máy may là hình ảnh minh họa cho chiến lược tích hợp hàng dọc (xem hình 5.3). Nếu một doanh nghiệp đang hoạt động ở giai đoạn sản xuất, tích hợp phía sau đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phát triển đến các hoạt động thiết kế và sản xuất nguyên phụ liệu. Ngược lại tích hợp phía trước là dịch chuyển đến lĩnh vực phân phối, marketing. Trong mỗi giai đoạn là sản phẩm lại được cộng thêm một giá trị gia tăng và chuyển tiếp đến các giai đoạn sau trong chuỗi hoạt động. Do đó, tích hợp hàng dọc là chiến lược cho phép doanh nghiệp tăng cường được vị thế cạnh tranh trong chuỗi giá từ nguyên vật liệu đến khách hàng. Hình 5.3: Chuỗi giá trị trong ngành may 5.2.1.2. Tích hợp hàng ngang Tích hợp hàng ngang là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cạnh tranh trực tiếp hoặc bổ sung với hoạt động hiện thời của doanh nghiệp. Động cơ thúc đẩy doanh nghiệp tích hợp hàng ngang có thể liên quan đến yếu tố thị trường và công nghệ. Động cơ về thị trường là trường hợp một doanh nghiệp sở hữu một kênh phân phối hiệu quả hoặc một thương hiệu mạnh đối với một phân đoạn khách hàng, có thể sử dụng các lợi thế này để chào bán các sản phẩm khác. Ví dụ, thông qua việc mua lại cổ phần của Tribeco, Kinh Đô có thể phân phối các sản phẩm nước giải khát thông qua hệ thống phân phối Kinh Đô Bakery hiện tại. Vụ sáp nhập giữa 2 doanh nghiệp Konica và Minolta là trường hợp tích hợp hàng ngang với động cơ về công nghệ (Konica là nhà sản xuất máy ảnh, còn Minolta là doanh nghiệp chuyên cung cấp các thiết bị quang học). 5.2.2. Đa dạng hóa không liên quan Đa dạng hóa không liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh mới mà hoàn toàn không có liên quan đến bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có của doanh nghiệp. Ngược lại với đa dạng hóa liên quan, chiến lược này hướng tới mục tiêu thiết lập một chuỗi giá trị độc lập, không có bất cứ điểm chung nào với các chuỗi giá trị hiện có của doanh nghiệp. Đa dạng hóa không liên quan đòi hỏi nhà Nguyên phụ liệu Thiết kế mẫu mã Sản xuất - Gia công Phân phối marketing Người tiêu dùng Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp 86 v1.0 lãnh đạo phải lựa chọn và định hướng phát triển tổ chức vào các ngành kinh doanh mới mà không khai thác được sự tương thích chiến lược với các hoạt động hiện có. Tại sao doanh nghiệp sẽ hoạt động trong các ngành mới mà không có sự liên kết, các mối quan hệ hay hỗ trợ từ các hoạt động truyền thống. Thường thì, một doanh nghiệp sẽ sử dụng sự chiến lược này khi ngành kinh doanh cốt lõi, truyền thống và các ngành có liên quan khác của nó không có tiềm năng phát triển. Một số doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn đa dạng hoá không liên quan nếu như nguồn lực, các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp không thể được áp dụng dễ dàng cho các lĩnh vực kinh doanh mới khác ngoài lĩnh vực hoạt động kinh doanh truyền thống. Điều này rõ ràng sẽ hạn chế những lựa chọn để phát triển của doanh nghiệp . Trong thực tế, không có nhiều doanh nghiệp sử dụng chiến lược này bởi vì những thách thức của việc quản lý chiến lược các hoạt động kinh doanh hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, một số tổ chức cũng sử dụng chiến lược này như American Can là doanh nghiệp kinh doanh ngành đĩa hát, thời trang, khai khoáng, đồ nhựa và đóng hộp. Một ví dụ khác là tập đoàn Berkshire Hathaway của nhà đầu tư nổi tiếng Warren Buffet - có mặt ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ bảo hiểm, máy công nghiệp, phân phối bán lẻ, vận tải hàng không, đóng tàu, dệt may, ... 5.2.3. Mua lại (Aquysition) Mua lại là một phương thức mà qua đó một doanh nghiệp mua việc kiểm soát, hay 100% lợi ích từ doanh nghiệp khác với ý định làm cho doanh nghiệp bị mua lại trở thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của nó. Đây là phương thức phổ biến nhất và có nhiều ưu điểm trong việc hỗ trợ thực hiện chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp . 5.2.3.1. Các lợi ích của chiến lược mua lại  Tăng sức mạnh thị trường: lý do chủ yếu của mua lại là nhằm tăng sức mạnh thị trường. Sức mạnh thị trường của một doanh nghiệp thể hiện khả năng bán sản phẩm/dịch vụ trên mức cạnh tranh hay khi chi phí thực hiện các hoạt động chủ yếu cũng như hỗ trợ thấp hơn các đối thủ. Sức mạnh thị trường sinh ra từ quy mô của doanh nghiệp hoặc từ các nguồn lực và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sức mạnh thị trường cũng chịu tác động bởi thị phần của doanh nghiệp. Do vậy, hầu hết các vụ mua lại đều nhằm vào cải thiện sức mạnh thị trường thông qua việc mua lại một đối thủ, một nhà cung cấp, một nhà phân phối hay một hoạt động kinh doanh mới để sử dụng các năng lực cốt lõi và để giành lợi thế trên thị trường chủ yếu của doanh nghiệp mua. Mục đích chính trong việc giành sức mạnh thị trường là trở thành người dẫn đầu thị trường.  Vượt qua các rào cản gia nhập: như đã trình bày trong bài 3, các rào cản gia nhập bắt nguồn từ các nhân tố liên quan đến sự khác biệt của sản phẩm (sự trung thành nhãn hiệu), các lợi thế chi phí, và tính kinh tế của quy mô. Khi các rào cản đó là Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp v1.0 87 đáng kể thì doanh nghiệp khó có thể tìm được con đường để thâm nhập vào một ngành mới thông qua đầu tư mới từ bên trong. Ngược lại, việc mua lại một doanh nghiệp đã thiết lập có thể phá vỡ hầu hết các rào cản. Doanh nghiệp có thể mua một người dẫn đầu thị trường, để hưởng lợi về tính kinh tế quy mô và trung thành nhãn hiệu. Vì vậy, rào cản gia nhập càng cao việc mua lại càng trở thành một cách thức đa dạng hóa hấp dẫn cho doanh nghiệp .  Tạo những điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh mới: các doanh nghiệp thường sử dụng mua lại để đa dạng hóa một lĩnh vực kinh doanh mới khi mà doanh nghiệp thiếu các năng lực quan trọng (các nguồn lực và các khả năng) cần thiết để cạnh tranh trong lĩnh vực đó, trong khi họ có thể mua một doanh nghiệp hiện đang sở hữu các năng lực như vậy với mức giá cả hợp lý. Các doanh nghiệp cũng ưa thích chiến lược mua lại như một cách thức đa dạng hóa khi họ cảm thấy cần phải dịch chuyển nhanh. Chúng ta biết rằng tạo lập một hoạt động kinh doanh mới thông qua đầu tư mới nội bộ có thể là một quá trình tương đối chậm chạp. Trong khi đó, việc mua lại là cách thức nhanh hơn nhiều để tạo ra một sự hiện diện trên thị trường và sinh lợi. Vì vậy, khi tốc độ là quan trọng, mua lại là một cách thức đa dạng hóa được ưu tiên. 5.2.3.2. Các khó khăn của chiến lược mua lại Vì những lý do nêu trên, việc mua lại từ lâu đã là một cách thức phổ biến để đa dạng hóa, mở rộng phạm vi của một tổ chức vào các lĩnh vực kinh doanh mới. Mặc dù phổ biến như vậy, vẫn có nhiều dẫn chứng về sự thất bại của mua lại trên phương diện làm tăng giá trị cho doanh nghiệp mua. Các nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 20% các cuộc mua lại thành công, 60% không thoả mãn như mong đợi, 20% còn lại thì thất bại rõ ràng. (J. A. Schmidt, 2002, "Business perspective on mergers and acquysitions"). Có thể kể ra một số khó khăn cản trở mua lại thành công như sau:  Sự tích hợp sau khi mua lại: sau khi mua lại, doanh nghiệp mua phải tích hợp đơn vị kinh doanh vừa mua được vào cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Việc tích hợp này có thể đòi hỏi sự tương thích hệ thống quản trị chung và hệ thống kiểm soát tài chính, kết hợp các hoạt động của doanh nghiệp mua và doanh nghiệp bị mua lại với nhau, hay thiết lập các liên kết để chia sẻ thông tin và nhân sự. Trong khi cố gắng tích hợp như vậy, nhiều vấn đề không dự kiến trước có thể nảy sinh. Thông thường, các vấn đề nảy sinh từ những khác biệt về văn hoá giữa các doanh nghiệp. Sau một cuộc mua lại, nhiều doanh nghiệp bị mua lại có mức luân chuyển quản trị rất cao có thể vì các nhân viên trong doanh nghiệp không thích cách thức làm của doanh nghiệp mua lại. Điều quan trọng là duy trì được nguồn vốn nhân sự trong doanh nghiệp mục tiêu sau khi mua lại. Sự thuyên chuyển của các nhân sự chủ chốt từ doanh nghiệp bị mua có thể có tác động tiêu cực đến hiệu suất của doanh nghiệp khi đã sáp nhập. Mất các cán bộ chủ chốt sẽ làm suy yếu các khả năng của doanh nghiệp bị mua lại và làm giảm giá trị của nó.  Đánh giá không đầy đủ về doanh nghiệp mục tiêu: ngay cả khi các doanh nghiệp tích hợp thành công, họ vẫn thường rơi vào tình trạng ước lượng quá cao tiềm năng tạo giá trị bởi sự kết hợp các đơn vị kinh doanh khác nhau. Chính vì những ước lượng quá cao lợi ích chiến lược sinh ra từ việc mua lại, nên doanh nghiệp mua lại đã trả quá cao cho mục tiêu so với giá trị đích thực của nó. Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp 88 v1.0  Phí tổn mua lại: việc mua lại của các doanh nghiệp mà cổ phiếu của họ đang mua bán công khai rất đắt. Khi một doanh nghiệp đấu giá để mua cổ phiếu của một doanh nghiệp khác, giá cổ phiếu thường được đặt rất cao trong quá trình mua lại. Đặc biệt là trong trường hợp đấu giá cạnh tranh, khi mà có hai hay nhiều doanh nghiệp đồng thời muốn mua để kiểm soát một doanh nghiệp . Do đó, việc mua lại thường phải trả một khoản tăng thêm so với giá thị trường hiện tại của doanh nghiệp đang muốn mua.  Tỷ lệ nợ cao hay bất thường: để tài trợ cho các cuộc mua lại doanh nghiệp sẽ tăng mức độ nợ. Duy trì mức độ nợ cao như vậy có thể gây các hiệu ứng tiêu cực lên doanh nghiệp. Ví dụ, tăng khả năng vỡ nợ, giảm chất lượng tín dụng. Hơn nữa, tỷ lệ nợ cao ngăn cản các đầu tư cần thiết vào những hoạt động góp phần vào thành công lâu dài của doanh nghiệp như R&D, đào tạo nguồn nhân lực và marketing.  Khó có thể đạt được sự cộng hưởng: hiệu ứng cộng hưởng tồn tại khi giá trị tạo ra từ các đơn vị làm việc với nhau lớn hơn tổng giá trị tạo thành từ các đơn vị này nếu nó hoạt động riêng rẽ. Cộng hưởng cũng có nghĩa là giá trị của các tài sản khi được đặt trong mối quan hệ với nhau sẽ lớn hơn khi chúng đặt độc lập. Cộng hưởng sinh ra bởi hiệu quả phát sinh từ tính kinh tế theo quy mô, tính kinh tế theo phạm vi và bởi sự chia sẻ các nguồn lực (như nguồn vốn nhân sự, kiến thức) giữa các đơn vị kinh doanh trong một doanh nghiệp đã sáp nhập. Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh thông qua mua lại chấp nhận chi phí giao dịch để hưởng được tính cộng hưởng riêng. Cộng hưởng riêng là do sự kết hợp và tích hợp các tài sản của doanh nghiệp mua lại và bị mua lại sinh ra các khả năng và năng lực cốt lõi mà không thể có bởi sự kết hợp hay tích hợp tài sản của doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Cộng hưởng riêng xuất hiện nếu các tài sản của doanh nghiệp bổ sung theo những cách thức độc đáo. Do sự độc đáo đó, cộng hưởng riêng sẽ làm cho đối thủ rất khó nhận thức và bắt chước. Tuy vậy, cộng hưởng riêng cũng rất khó tạo ra. Doanh nghiệp phải tính đến các chi phí cần thiết để các tác động cộng hưởng hợp lý trên cơ sở chi phí và thu nhập của việc mua lại thành công.  Quy mô quá lớn: hầu hết các cuộc mua lại làm cho doanh nghiệp lớn hơn, qua đó có thể giúp nó đạt được tính kinh tế về quy mô. Những tiết kiệm nhờ hoạt động đó có thể làm cho hoạt động hiệu quả hơn, ví dụ hai tổ chức bán hàng có thể tích hợp để sử dụng ít đại diện bán hàng hơn, mà vẫn bán được sản phẩm của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp tìm cách tăng quy mô bởi tiềm năng đạt được tính kinh tế về quy mô, và tăng năng lực thị trường. Tuy nhiên, đến một mức độ nào đó, chi phí tăng thêm để quản lý doanh nghiệp lớn sẽ vượt quá lợi ích mà tính kinh tế quy mô và sức mạnh thị trường đem lại. Hơn nữa, cũng có thể việc tăng quy mô là cách để chống lại các cuộc chiếm quyền kiểm soát. Vì doanh nghiệp càng lớn, càng ít nguy cơ gặp phải tình thế như vậy. Tuy nhiên, tính phức tạp nảy sinh từ quy mô lớn thường đưa các nhà quản trị đến việc sử dụng các kiểm soát quan liêu hơn để quản trị doanh nghiệp phức hợp. Các hoạt động kiểm soát hành chính là các quy Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp v1.0 89 tắc sử dụng sự giám sát được chính thức hoá, các chính sách để đảm bảo sự đồng nhất của các quyết định ở tất cả các bộ phận khác nhau. Theo thời gian các kiểm soát chính thức hoá dẫn đến các hành vi quản trị cứng nhắc và tiêu chuẩn hoá. Về lâu dài chắc chắn nó sẽ làm giảm tính linh hoạt và giảm đi sự cải tiến. 5.3. Quản trị tổ hợp các hoạt động kinh doanh Bản chất của chiến lược cấp doanh nghiệp là lựa chọn các hoạt động kinh doanh mang lại cơ hội và tiềm năng tăng trưởng lớn cho tổ chức. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải rà soát và đánh giá tổ hợp các hoạt động kinh doanh hiện thời của mình để xác định các hoạt động cần tiếp tục đầu tư để phát triển, hoạt động nào cần phải loại bỏ và những cơ hội thâm nhập vào các hoạt động kinh doanh mới. Dưới đây lần lượt cung cấp các công cụ - hay còn gọi là các ma trận phân bổ nguồn lực - giúp các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp đánh giá vị thế cạnh tranh của các SBU trong tổ hợp kinh doanh của doanh nghiệp với nhau trên cùng một tiêu chuẩn thống nhất. Mỗi công cụ phân tích này quan tâm nhiều hơn tới một trong 2 tiêu chí cơ bản: 1) sự cân bằng của tổ hợp các hoạt động kinh doanh thể hiện khả năng đóng góp và phân bổ nguồn tài chính và 2) sức hấp dẫn của SBU thông qua khả năng sinh lời và tiềm năng tăng trưởng của SBU. 5.3.1. Ma trận tăng trưởng - thị phần (Ma trận BCG) Một trong những ma trận quản trị tổ hợp các hoạt động kinh doanh nổi tiếng nhất là ma trận tăng trưởng - thị phần hay còn gọi là ma trận BCG (công cụ ma trận này do Hãng tư vấn chiến lược nổi tiếng BCG phát triển). Mục tiêu của công cụ ma trận BCG là giúp các nhà chiến lược định vị được các SBU khác nhau và từ đó xác lập được các định hướng phát triển tổ hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nguyên lý xây dựng ma trận BCG dựa trên việc xác định 2 biến số chiến lược (xem hình 5.4) Hình 5.4: Ma trận BCG Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, 2008  Tốc độ tăng trưởng của ngành (có bao gồm SBU của doanh nghiệp): hàm ý rằng chỉ các hoạt động có mức tăng trưởng mới có khả năng giảm đáng kể chi phí và do Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp 90 v1.0 đó cho phép xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Ngược lại với những hoạt động đã ổn định, chi phí và thị phần đã cố định đồng nghĩa với cuộc chơi đã được ấn định. Tốc độ tăng trưởng cũng thể hiện nhu cầu tài chính (vốn đầu tư, vốn lưu động) của SBU. Những hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trưởng càng cao thì càng có nhu cầu đầu tư lớn.  Thị phần tương đối của các SBU: được tính dựa trên tỷ lệ thị phần của SBU so với thị phần của doanh nghiệp cạnh tranh lớn nhất nắm giữ trong trong một ngành cụ thể. Nó thể hiện vị thế của SBU dựa trên quy mô chi phí do đó thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU. Ví dụ: nếu SBU sữa tươi của doanh nghiệp A có thị phần bằng 10% và đối thủ cạnh tranh lớn nhất của doanh nghiệp A có thị phần là 20% thì thị phần tương đối của SBU sữa tươi là 10/20 = 0.5. Lưu ý khi SBU của doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu trong một ngành thì thị phần tương đối của nó sẽ lớn hơn 1. Theo BCG mức thị phần tương đối thể hiện lợi thế về chi phí xuất phát từ tính kinh tế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và do đó thể hiện khả năng sinh lời của SBU. Để xây dựng ma trận BCG của một doanh nghiệp hoạt động đa dạng hóa, nhà chiến lược cần phải tiến hành 3 bước:  Bước 1: Phân đoạn chiến lược doanh nghiệp thành các SBU (xem lại bài 4 mục 1). Ví dụ: Doanh nghiệp sữa Vinamilk có thể được phân đoạn thành các SBU: sữa tươi, sữa bột, sữa chua, kem...  Bước 2: Đánh giá triển vọng của các SBU trên ma trận BCG dựa trên việc xác định thị phần tương đối của SBU và tốc độ tăng trưởng của SBU trong một ngành xác định (xem hình 5.4). Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 vòng tròn, độ lớn của mỗi vòng tròn thể hiện tỷ lệ doanh thu sinh ra bởi SBU so với tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp. Mỗi vòng tròn SBU sẽ nằm ở 1 trong 4 ô của ma trận BCG, với tên gọi và đặc điểm từng ô như sau: o Ô ngôi sao (Star): như tên gọi những SBU nằm trong ô ngôi sao là các SBU dẫn đầu trong ngành (tốc độ phát triển cao, thị phần tương đối cũng cao). Đây là những hoạt động kinh doanh hứa hẹn tiềm năng tăng trưởng và lợi nhuận lâu dài. o Ô dấu hỏi (Question Mark): thuộc ô dấu hỏi là các SBU mới gia nhập thị trường và còn yếu về vị thế cạnh tranh (thị phần tương đối thấp hơn đối thủ chính) nhưng có triển vọng tăng trưởng tốt (tốc độ phát triển cao). Một SBU nằm trong ô dấu hỏi có thể trở thành ngôi sao nếu được đầu tư thích hợp. o Ô bò sữa (Cash Cow): đây là những SBU có thị phần tương đối cao nhưng đã bước vào giai đoạn bão hòa (tốc độ tăng trưởng thấp). Nhu cầu đầu tư tài chính cho các SBU này không cao và đây là những hoạt động mang lại nguồn doanh thu lớn và thặng dư tài chính cho doanh nghiệp . o Ô con chó (Dog): Các SBU nằm trong ô con chó phản ánh vị thế cạnh tranh yếu và lại phải kinh doanh trong ngành không có tiềm năng tăng trưởng.  Bước 3: phát triển các mục tiêu chiến lược cho mỗi SBU và cho tổ hợp kinh doanh của doanh nghiệp. Như trên đã trình bày, mục tiêu của công cụ ma trận BCG là để Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp v1.0 91 giúp doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực để tối đa hóa khả năng sinh lời và tiềm năng phát triển trong dài hạn của mình (xem hình 5.5). Nguyên lý phát triển mục tiêu chiến lược của ma trận BCG là: o Thặng dư về nguồn lực tài chính của các SBU thuộc ô bò sữa nên được dùng để đầu tư cho các SBU thuộc ô dấu hỏi và duy trì các SBU thuộc ô ngôi sao. Tuy nhiên, đối với các SBU thuộc ô dấu hỏi có vị thế quá yếu hay tiềm năng tăng trưởng thấp thì doanh nghiệp nên loại bỏ, bán đi. Đối với các SBU thuộc ô con chó thì doanh nghiệp phải từ bỏ và rút khỏi thị trường. o Cần đảm bảo một tổ hợp cân bằng dựa trên việc cân đối vị trí các SBU trên ma trận BCG. Một tổ hợp cân bằng nên có đủ các ngôi sao và dấu hỏi để đảm bảo sự tăng trưởng trong dài hạn nhưng cũng cần có các SBU bò sữa để hỗ trợ nhu cầu đầu tư cho các SBU ngôi sao hay dấu hỏi. Hình 5.5: Các định hướng chiến lược phát triển dựa trên BCG Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, 2008 Bảng số liệu dưới đây cho thấy doanh nghiệp hiện có 4 SBU tương ứng A, B, C, D (cột 1) và doanh thu tương ứng của các SBU trong 2 năm liên tục 2005 và 2006 (cột 2 và 3). Các cột 4, 5, 6 thể hiện doanh thu lần lượt của 3 đối thủ cạnh tranh dẫn đầu trong ngành. Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành năm 2005 là 10%. Bảng 5.1: Bài tập ma trận xây dựng ma trận BCG SBU 2005 2006 Danh sác