Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược

u cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng theo kiểu chức năng thì các nguồn lực cũng sẽ được phân bổ theo các bộ phận chức năng này.  Trong một nghiên cứu với trên 70 doanh nghiệp ở Mỹ, A. Chandler đã kết luận rằng những thay đổi chiến lược sẽ dẫn tới thay đổi về cơ cấu tổ chức. Ứng với mỗi một thay đổi chiến lược là một thay đổi tương thích của cấu trúc tổ chức. Sự tương thích này có thể được thực hiện theo 3 cách : o Thứ nhất, sự thay đổi được tiến hành một cách từ từ, trong một khoảng thời gian khá dài bằng cách tích tụ các thay đổi nhỏ được thực hiện lần lượt để thoả mãn hiệu quả nhất những đòi hỏi về tổ chức do yêu cầu đặt ra của các chiến lược mới. Trong trường hợp này, sự thay đổi rất khó theo dõi, chúng ta chỉ có thể thấy được sự thay đổi chính thức và hoàn toàn của cấu trúc tổ chức khi tất cả các sửa chữa, thay thế nhỏ đã lần lượt thay thế một cách căn bản cấu trúc tổ chức cũ. o Thứ hai, sự thay đổi được tiến hành một cách cấp bách khi mà những đòi hỏi về mặt thời gian được đặt lên hàng đầu. Trong trường hợp này, cấu trúc cũ sẽ được thay thế bằng một sơ đồ tổ chức mới, phân công trách nhiệm mới, cơ cấu cán bộ mới. Cấu trúc biểu hiện cho sự cần thiết của các thay đổi chiến lược. o Thứ ba, sự thay đổi có thể được hoạch định trước khi mà sự cần thiết phải chuyển đổi chiến lược đã có từ sớm đủ thời gian để cho phép hoạch định sự thay đổi về cơ cấu tổ chức. Mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức và chiến lược được thể hiện trong hình 7.3 dưới đây. Khi một doanh nghiệp tiến hành theo đuổi một chiến lược mới thì sẽ làm xuất hiện trong nội bộ doanh nghiệp các vấn đề quản trị mới như vấn đề về chuyển dịch nhân sự, phân bổ nguồn tài chính, thay đổi các mục tiêu... Tất cả các vấn đề này sẽ làm tụt giảm thành tích của doanh nghiệp và làm nảy sinh nhu cầu phải xây dựng một cấu trúc tổ chức mới phù hợp với chiến lược mới. Cấu trúc mới này sẽ lại giúp cho doanh nghiệp cải thiện tình hình hoạt động kinh doanh. Hình 7.3: Mối quan hệ Cấu trúc - Chiến lược Nguồn: A. Chandler Chiến lược mới được thiết lập Các vấn đề quản trị mới xuất hiện Thành tích của Doanh nghiệp sụt giảm Thành tích của Doanh nghiệp được cải thiện Một cấu trúc mới được thiết lập Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược v1.0 127 Trong thực tế không tồn tại một kiểu cơ cấu tổ chức tối ưu cho mọi loại hình chiến lược hay mọi loại hình tổ chức. Cơ cấu phù hợp cho doanh nghiệp này sẽ có thể không hiệu quả cho các doanh nghiệp tương tự, mặc dù các doanh nghiệp thành công trong một ngành kinh doanh có xu hướng thiết kế cấu trúc tổ chức của mình tương tự nhau. Ví dụ, các doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng ưa thích loại hình cấu trúc bộ phận theo nhóm sản phẩm. Các doanh nghiệp có quy mô nhỏ lại thường lựa chọn cấu trúc chức năng (tập trung). Các doanh nghiệp có quy mô vừa lại ưa thích cấu trúc bộ phận (phi tập trung) và các tập đoàn lại lựa chọn cấu trúc theo SBU hay cấu trúc ma trận. Cùng với sự phát triển của doanh nghiệp, cấu trúc của nó cũng phát triển từ đơn giản đến phức tạp. Ví dụ, doanh nghiệp hàng thực phẩm hàng đầu của Mỹ General Foods đã phải tái cấu trúc thành ba doanh nghiệp hoạt động độc lập là General Foods USA, General Foods Coffee và Oscar Mayer Foods để cắt giảm chi phí hoạt động và cho nghỉ việc gần 2000 nhân viên quản lý. Sau đây, chúng ta sẽ tiếp cận với một số loại hình cấu trúc phổ biến:  Cấu trúc chức năng: Loại hình cơ cấu tổ chức được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay là cấu trúc chức năng, vì đây là loại cấu trúc đơn giản nhất và cũng ít tốn kém chi phí nhất. Cấu trúc chức năng được xây dựng trên cơ sở nhóm các nhiệm vụ và hoạt động theo các chức năng kinh doanh như: R&D, sản xuất - tác nghiệp, marketing, tài chính/kế toán, hệ thống thông tin, ... (Xem hình 7.4). Hình 7.4: Mô hình cấu trúc chức năng o Lợi ích của cấu trúc chức năng: ngoài các ưu điểm là đơn giản và ít tốn kém kể trên, cấu trúc chức năng cũng cho phép thúc đẩy khả năng chuyên môn hoá cao, giảm thiểu nhu cầu phải có các hệ thống kiểm tra kiểm soát phức tạp ở từng bộ phận và cho phép đưa ra các quyết định nhanh chóng. o Hạn chế của cấu trúc chức năng: ngược lại bất lợi của cấu trúc này là tập trung trách nhiệm cho cấp cao nhất, chính vì thế cấu trúc chức năng còn được gọi là cấu trúc tập trung. Khi mà quy mô hoạt động của doanh nghiệp đựoc mở rộng, sự mất ổn định của môi trường bên ngoài ngày càng lớn thì việc quản lý, hoạch định, kiểm tra kiểm soát, hệ thống thông tin sẽ trở nên ngoài tầm kiểm soát của vài cá nhân hay của ban giám đốc điều hành. Điều này đồng nghĩa với sự mất hiệu quả trong công tác quản lý. Đây chính là hạn chế lớn nhất của cấu trúc chức năng. Ngoài ra cấu trúc chức năng còn làm giảm cơ hội phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong doanh nghiệp.  Cấu trúc bộ phận: Cấu trúc bộ phận hay cấu trúc phi tập trung là loại hình cấu trúc phổ biến thứ hai. Khi một doanh nghiệp nhỏ mở rộng quy mô hoạt động, doanh nghiệp sẽ ngày càng phải đối mặt với những khó khăn trong việc quản trị đồng thời nhiều sản phẩm và Ban Giám Đốc R & D Logistics Sản xuất Marketing Hành chính Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược 128 v1.0 dịch vụ khác nhau trên những thị trường khác nhau. Cấu trúc bộ phận bao gồm các bộ phận hoạt động mà mỗi bộ phận đại diện một đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó nhà quản trị cấp cao giao phó trách nhiệm điều hành các bộ phận này hàng ngày và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho người đứng đầu bộ phận (xem hình 7.5). Hình 7.5: Mô hình cấu trúc bộ phận Cấu trúc bộ phận có thể được tổ chức theo ba cách chủ yếu: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm hoặc dịch vụ, theo khách hàng. Trong cấu trúc bộ phận, các hoạt động chức năng được thực hiện đồng thời tập trung và phi tập trung ở các bộ phận độc lập. Cấu trúc bộ phận theo vùng địa lý thích hợp với các chiến lược đòi hỏi có sự thích nghi với đặc tính và nhu cầu của khách hàng tại các vùng địa lý khác nhau như đối với các doanh nghiệp đa quốc gia. Cấu trúc bộ phận theo sản phẩm được sử dụng khi doanh nghiệp chỉ chào hàng một số lượng hạn chế các sản phẩm/dịch vụ. Cơ cấu bộ phận theo nhóm khách hàng được lựa chọn khi doanh nghiệp cần quan tâm đặc biệt đến việc cung cấp một số dịch vụ cho các nhóm khách hàng cụ thể. Ví dụ: các nhà xuất bản thường tổ chức cơ cấu theo nhóm khách hàng: các trường tiểu học, cấp 2, cấp 3, trường đại học công lập, ... o Lợi thế của cơ cấu bộ phận:  Nâng cao khả năng kiểm soát tài chính ở cấp doanh nghiệp: trong cấu trúc bộ phận, khả năng sinh lợi của các bộ phận kinh doanh có thể nhận thấy một cách dễ dàng. Bởi vì, mỗi bộ phận là một trung tâm lợi nhuận, việc kiểm soát tài chính có thể áp dụng cho mỗi bộ phận trên cơ sở tiêu chuẩn lợi nhuận. Nói chung, các hoạt động kiểm soát này bao gồm việc thiết lập các mục tiêu, giám sự thực hiện một cách thường xuyên, và can thiệp có chọn lọc mỗi khi có các vấn đề phát sinh.  Tăng khả năng kiểm soát chiến lược: cấu trúc bộ phận giải phóng các nhà quản trị cấp doanh nghiệp khỏi trách nhiệm điều hành. Như vậy, các CEO này có thể dành thời gian dự tính các vấn đề chiến lược rộng rãi hơn và phát triển nhằm đáp ứng với các thay đổi môi trường. Cấu trúc bộ phận cũng cho phép trụ sở chính doanh nghiệp có được các thông tin thích hợp cho chức năng hoạch định chiến lược. o Hạn chế của cấu trúc bộ phận: với một số lợi thế mạnh mẽ, ngày nay cấu trúc bộ phận dường như đã trở thành lựa chọn ưa thích của hầu hết các doanh nghiệp lớn đa dạng hoá. Tuy nhiên, cấu trúc bộ phận cũng thể hiện nhiều hạn chế. Tài chính Ban Giám Đốc Bộ phận A Bộ phận B Bộ phận C Bộ phận D Chức năng Chức năng Chức năng Chức năng Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược v1.0 129  Việc thiết lập mối liên hệ quyền lực giữa doanh nghiệp và bộ phận: quan hệ quyền lực giữa trụ sở chính doanh nghiệp và các bộ phận phải được thiết lập đúng đắn. Cấu trúc bộ phận tạo ra một cấp quản lý mới trong hệ thống quản lý trực tuyến – cấp doanh nghiệp. Vấn đề liên quan đến việc ra quyết định là bao nhiêu quyền lực và sự kiểm soát dành cho việc điều hành các bộ phận và bao nhiêu quyền lực được giữ lại ở cấp doanh nghiệp.  Hạn chế do thông tin bị bóp méo: nếu trụ sở chính doanh nghiệp quá nhấn mạnh vào thu nhập trên vốn đầu tư ở mỗi bộ phận, thì các nhà quản trị bộ phận có thể chọn cách bóp méo thông tin mà họ cung cấp cho các nhà quản trị cấp cao và tô vẽ cho tình thế hiện tại về khả năng sinh lợi nhuận tương lai. Các bộ phận có thể tối đa hoá lợi nhuận ngắn hạn ví dụ như bằng việc cắt giảm chi phí phát triển sản phẩm hay đầu tư vào R&D và marketing. Điều này khiến doanh nghiệp phải trả giá đắt trong tương lai. Vấn đề này rõ ràng là nảy sinh từ việc kiểm soát tài chính quá chặt.  Cạnh tranh về nguồn lực: vấn đề thứ ba của cấu trúc bộ phận là chính các bộ phận cũng cạnh tranh với nhau vì các nguồn lực, và sự ganh đua này cản trở sự xuất hiện các năng lực cộng sinh hay tính kinh tế về phạm vi. Ví dụ, với lượng tiền cố định sẽ phân bổ cho các bộ phận. Nói chung, bộ phận nào chứng tỏ được tỷ lệ thu nhập trên vốn đầu tư cao nhất sẽ nhận được phần lớn nhất trong số tiền đó. Với phần đầu tư lớn hơn, họ có thể mạnh hơn ở thời kỳ sau, do đó, các bộ phận mạnh trở nên mạnh hơn. Hậu quả là, các bộ phận cạnh tranh một cách tích cực vì tài nguyên và điều đó khiến họ làm giảm đi sự phối hợp giữa các bộ phận.  Chi phí quản lý: vì mỗi bộ phận đều có các hoạt động chức năng chuyên môn hoá của mình, như tài chính, R&D, nên quản lý cấu trúc bộ phận rất tốn kém. R&D là hoạt động đặc biệt tốn kém, vì thế một số doanh nghiệp tập trung chức năng này ở cấp doanh nghiệp để phục vụ cho tất cả các bộ phận. Việc trùng lắp các dịch vụ chuyên môn hoá không thành vấn đề nếu lợi ích của việc có các hoạt động chuyên môn hoá riêng biệt có thể bù đắp được chi phí. Trong giai đoạn suy thoái, các hoạt động thường được tập trung, đặc biệt là các dịch vụ tư vấn và chức năng hoạch định; tuy nhiên, mỗi bộ phận vẫn được duy trì như là một trung tâm lợi nhuận.  Cấu trúc ma trận: cấu trúc ma trận là cấu trúc phức tạp nhất trong tất cả các loại cấu trúc tổ chức. Khác với các cơ cấu đã nói trên, cơ cấu ma trận được xây dựng trên hai dạng phân công chứ không phải chỉ có một như trong cơ cấu chức năng. Trong mô hình ma trận, các hoạt động trên trục dọc được nhóm gộp và phân công theo chức năng như: thiết kế chế tạo, bán hàng và marketing, R&D. Kết hợp với nó là một kiểu phân công theo chiều ngang, trên cơ sở phân biệt theo sản phẩm Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược 130 v1.0 hay theo dự án. Kết quả của hai cách phân công đó là một mạng lưới phức tạp các quan hệ báo cáo theo các dự án và chức năng như trong hình 7.6. Hình 7.6: Mô hình cấu trúc ma trận Các thành viên trong cấu trúc ma trận có hai nhà quản lý: Một nhà quản lý chức năng, người đứng đầu của một chức năng, và một nhà quản lý dự án người chịu trách nhiệm quản trị các dự án riêng. Các nhân viên làm việc trong nhóm dự án với các chuyên gia từ các chức năng khác nhau. Các nhân viên này phải báo cáo với nhà quản lý dự án về các vấn đề dự án và với nhà quản lý chức năng về các vấn đề chức năng. Đầu tiên, cơ cấu ma trận phát triển và được áp dụng bởi các doanh nghiệp thuộc những ngành công nghệ cao như ngành hàng không, ngành điện tử ví dụ TRW và Hughes Aircraft. Với các doanh nghiệp đó, điều cốt yếu để thành công là phải phát triển các sản phẩm hoàn toàn mới với tốc độ cao trong môi trường cạnh tranh và không chắc chắn. Họ cần một cơ cấu với những đặc tính có thể đáp ứng yêu cầu này, nhưng cơ cấu chức năng thì quá sức kém linh hoạt để có thể thực hiện vai trò phức tạp cũng như sự tương tác giữa công việc nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển sản phẩm mới. Hơn nữa, các nhân viên trong các doanh nghiệp này thường có trình độ cao, chuyên nghiệp và thực hành tốt trong điều kiện làm việc linh hoạt, tự chủ. o Lợi ích của cơ cấu ma trận: Cơ cấu này có mức độ đòi hỏi không cao đối với sự kiểm soát trực tuyến từ những người giám sát. Các thành viên nhóm tự kiểm soát hành vi của mình, và sự tham gia trong nhóm dự án cho phép họ giám sát các thành viên khác trong nhóm và học tập lẫn nhau. Hơn nữa, khi dự án trải qua các giai đoạn khác nhau cần các chuyên gia khác nhau từ các chức năng khác. Ví dụ, trong giai đoạn đầu dự án cần đến các chuyên gia trong R&D; sau đó sang giai đoạn sau lại cần các chuyên gia từ chức năng thiết kế chế tạo và marketing để tính toán chi phí và các dự án marketing. Khi nhu cầu về các loại chuyên gia thay đổi, các thành viên nhóm có thể chuyển đến các dự án khác cần đến dịch vụ của họ. Do đó, cơ cấu ma trận có khả năng sử dụng các kỹ năng của nhân viên nhiều nhất, không những khi dự án hiện hành kết thúc mà cả khi dự án mới xuất hiện. Sản xuất Maketing TC-KT Nhân sự Dự án A Sản xuất 1 Maketing 1 TC-KT1 Nhân sự 1 Dự án B Sản xuất 2 Maketing 1 TC-KT2 Nhân sự 1 Dự án C Sản xuất 3 Maketing 1 TC-KT3 Nhân sự 1 Dự án D Sản xuất 4 Maketing 1 TC-KT4 Nhân sự 1 GIÁM ĐỐC Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược v1.0 131 Cuối cùng, mức độ tự do nhất định cơ cấu ma trận không chỉ tạo ra sự tự chủ để động viên nhân viên, mà còn để cho các quản trị cấp cao tự do tập trung vào các vấn đề chiến lược, bởi họ không bị vướng bận vào các vấn đề điều hành. Trên các phương diện đó, cơ cấu ma trận là một công cụ tốt để tạo ra tính linh hoạt giúp phản ứng nhanh với các điều kiện cạnh tranh. o Bất lợi của cơ cấu ma trận  Thứ nhất, chi phí quản lý điều hành của cơ cấu này rất cao so với cơ cấu chức năng. Bởi cơ cấu này có khuynh hướng sử dụng các nhân viên trình độ cao do đó cả tiền lương lẫn các chi phí liên quan rất cao.  Thứ hai, dịch chuyển nhân viên liên tục trong cơ cấu ma trận, nghĩa là cũng cần phải có thời gian và chi phí để thiết lập các mối liên hệ trong nhóm mới và loại bỏ các dự án cũ.  Thứ ba, khó quản lý các nhân viên có hai quản lý, rất dễ nảy sinh vấn đề khi họ phải cân đối quan tâm theo dự án hay theo chức năng, và phải cẩn thận để tránh các xung đột giữa các chức năng và dự án về nguồn lực. Theo thời gian, các nhà quản trị dự án sẽ giữ vai trò lãnh đạo trong việc hoạch định và thiết lập mục tiêu, khi đó cơ cấu ma trận sẽ gần giống như cấu trúc bộ phận theo sản phẩm. Nếu các mối liên hệ chức năng và dự án không được kiểm soát tốt có thể dẫn đến tình trạng đấu tranh quyền lực giữa các nhà quản trị, gây ra sự đình trệ và suy giảm chứ không tăng tính linh hoạt. Cuối cùng, tổ chức càng lớn càng khó thực hiện cơ cấu ma trận bởi vì các mối liên hệ nhiệm vụ và vai trò trở nên phức tạp. Trong tình huống, chỉ có một lựa chọn đó là cấu trúc bộ phận. 7.1.3.2. Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ chiến lược Một tổ chức dù lớn hay nhỏ đều chứa đựng tất cả những yếu tố cần thiết của một xã hội thu nhỏ: có con người (các nhân viên), có nhà lãnh đạo, có mục tiêu hoạt động, các quy tắc, luật lệ hoạt động riêng, Trải qua một khoảng thời gian tồn tại và phát triển, doanh nghiệp đó dần hình thành nên những giá trị, niềm tin, lối sống, phong cách làm việc chung của tất cả các thành viên trong tổ chức. Những giá trị, niềm tin này được gọi là “nền văn hóa thu nhỏ” của chính tổ chức đó. Đây cũng chính là nền tảng tạo nên sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác. Như vậy, văn hoá doanh nghiệp là một tập hợp đặc biệt những giá trị và tiêu chuẩn được chia sẻ bởi con người hay nhóm người trong một tổ chức và nó chi phối cách thức mọi người tác động lẫn nhau và tác động tới các đối tượng bên ngoài tổ chức. Do đó, nhà chiến lược cần phải gìn giữ, bảo vệ và phát triển các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp nhằm hỗ trợ chiến lược được thiết lập mới. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các chiến lược mới của doanh nghiệp được hình thành từ yêu cầu của thị trường và cạnh tranh. Vì lý do này, thay đổi văn hóa doanh nghiệp để phù hợp với chiến lược thường mang lại hiệu quả cao hơn so với thay đổi chiến lược để thích ứng với văn hóa hiện tại của doanh nghiệp. Trong thực tế có rất nhiều kỹ thuật cho phép thay đổi văn hóa doanh nghiệp: tuyển dụng, Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược 132 v1.0 huấn luyện, luân chuyển nhân viên, động viên, tái cơ cấu thiết kể tổ chức, tạo lập nhân vật hình mẫu, định hình các giá trị chung, ... Theo E. H. Schein (1983) trong "The role of the founder in creating organizational culture", các yếu tố sau đây cần được triển khai để gắn kết văn hóa doanh nghiệp với chiến lược:  Các tuyên bố chính thức của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, về các tiêu chuẩn, giá trị chung, tín ngưỡng của doanh nghiệp.  Thiết kế không gian chung như mặt tiền trụ sở, chi nhánh và các văn phòng của doanh nghiệp.  Làm nổi bật vai trò của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp.  Giải thích cụ thể về hệ thống khen thưởng, các tiêu chí đánh giá.  Truyền bá các câu chuyện và cả các huyền thoại về các nhân vật chủ chốt trong doanh nghiệp và các sự kiện nổi bật trong lịch sử tồn tại và phát triển.  Loại hình và kiểu thiết kế cấu trúc tổ chức.  Các hệ thống và quy trình hoạt động trong doanh nghiệp.  Các tiêu chí sử dụng trong tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá, nâng cấp, cho nghỉ việc đối với đội ngũ nhân viên. Cuối cùng, cần phải chú ý rằng những thay đổi về văn hóa doanh nghiệp cần phải đảm bảo tính vững chắc, điều này đồng nghĩa với các thay đổi phải thực sự trở thành "phương thức tất cả chúng ta làm việc?" và thấm nhuần vào các giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Chỉ khi nào những thay đổi này ăn sâu vào tiêu chuẩn và giá trị chung của doanh nghiệp thì đó là lúc doanh nghiệp không còn lo những thành quả chiến lược bị xói mòn. Để làm được điều này cần phải quan tâm đến 2 yếu tố đặc biệt quan trọng.  Thứ nhất, phải làm cho mọi người thấy rõ tác dụng của những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp (thay đổi về hành vi và thái độ). Nếu để tự tìm hiểu, có thể mọi người sẽ hiểu không chính xác. Ví dụ trường hợp một nhà quản lý nữ đã quá nhiệt tình với vị trí trưởng phòng mới sau khi doanh nghiệp thực thi chiến lược mới với nội dung "khách hàng là ưu tiên số 1", hậu quả là nhân viên liên tưởng sự nhiệt tình này với phong cách hoa mỹ của cô và nét văn hóa mới bị coi là "nhà quản lý hướng ngoại" thay vì phải là "hãy yêu quý khách hàng" (John P. Kotter, Leading change).  Thứ hai, cần phải có thời gian để đảm bảo rằng thế hệ quản lý tiếp theo là hiện thân của những giá trị văn hóa mới. Nếu các tiêu chuẩn thăng tiến không được điều chỉnh lại, những vấn đề sẽ nảy sinh khiến những thay đổi văn hóa hiếm khi kéo dài được. Một quyết định kế nhiệm không hợp lý có thể nhấn chìm cả thập kỷ nỗ lực thay đổi. Quyết định thường thấy là việc cho các CEO hiện tại về hưu, mặc dù ban quản trị mới không hiểu rõ quá trình thay đổi. 7.1.3.3. Đánh giá tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược Việc thực thi chiến lược muốn được thực hiện triệt để và hiệu quả phải hoạch định được việc phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho 7 yếu tố cơ bản (Mô hình 7S của McKinsey - Hình 7.7 ). Vào đầu năm 1977, Mc Kinsey và các cộng sự trong doanh nghiệp của ông đã xác định được 7 nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả thực thi chiến lược. Các nhân tố này đều có chữ cái đầu tiếng Anh bắt đầu bằng chữ S. 7 chữ S đó là: Strategy (chiến lược) – Structure (cấu trúc) – System (hệ thống) – Staff (nhân sự) – Skill (kỹ năng) – Style (tác phong) – Share Values (giá trị chia sẻ). Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược v1.0 133 Vai trò của khung phân tích 7S liên quan đến việc nhận dạng các nhân tố phức tạp có ảnh hưởng tới năng lực của doanh nghiệp trong tổ chức thực thi chiến lược. Ngoài ra, hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quản lý đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống. 7 nhân tố của khung 7S có quan hệ qua lại mật thiết với nhau và do đó, rất khó (thậm chí là không thể) tạo ra một sự thay đổi mang tính tích cực trong một nhân tố mà không tạo ra sự thay đổi ở các nhân tố còn lại. Hình 7.7: Khung phân tích 7S của Mc Kinsey Nếu 3 chữ S đầu tiên: Chiến lược - Cấu trúc - Hệ thống tạo nên "phần cứng" của thành công thì 3 chữ S sau: Tác phong - Kỹ năng - Nhân sự cùng hạt nhân của mô hình: Giá trị chia sẽ tạo nên "phần mềm" của thành công. Ở đây tác phong (style) có nghĩa là các nhân lực của doanh nghiệp cùng chia sẻ một cách thức tư duy và hành vi ứng xử chung. Kỹ năng (skill) có nghĩa là các thành viên đều có những kỹ năng đòi hỏi để hoàn thành được mục tiêu chiến lược doanh nghiệp. Cuối cùng, bộ máy nhân sự (staff) có nghĩa là doanh nghiệp tuyển dụng được những người có khả năng, đào tạo tốt những nhân lực này và bố trí họ vào những công việc phù hợp. Giá trị (Values) nếu hiểu theo nghĩa vật chất là những đãi ngộ tài chính, vấn đề này không quá khó khăn lắm vì bản chất của đãi ngộ tài chính là tính công bằng và minh bạch. Nhưng vấn đề khó khăn nhất của “values” là các “giá trị tinh thần”: làm thế nào để mọi thành viên của tổ chức nếu không hãnh diện (mức cao nhất) thì cũng thấy rõ được ý nghĩa trong công việc của mình để có được những sự động viên tinh thần ngoài những quyền lợi vật chất có được. Bởi vì chủ thể của công việc chính là con người chứ không phải các qui trình hay máy móc, hành chính. Đây chính là vấn đề tiên quyết cho việc triển khai hiệu quả chiến lược đề ra. Nói cách khác chất keo để gắn kết 3 chữ S quan trọng đầu tiên (Strategy & Structure & System) chính là “Share Values” giá trị chia sẻ. Theo nhóm nghiên cứu Mc Kinsey, khi 7 yếu tố này được đảm bảo, các doanh nghiệp sẽ đạt thành công hơn trong quá trình thực thi chiến lược. 7.2. Kiểm soát chiến lược 7.2.1. Khái niệm và bản chất kiểm soát chiến lược Bản chất của chiến lược là phải gắn kết được với sự thay đổi, biến động của môi trường, chính vì vậy kiểm soát chiến lược luôn có tầm quan trọng đặc biệt cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Từ trước cho đến nay đã tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về mô hình quản trị chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh. Điểm chung nhất là mọi mô hình Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược 134 v1.0 quản trị chiến lược đều khẳng định công tác kiểm soát, đánh giá chiến lược là một hoạt động không thể thiếu. Xét trên cả hai phương diện l ý thuyết và thực tiễn thì việc phân định các giai đoạn quản trị chiến lược chỉ mang tính chất tương đối, thực chất kiểm soát và đánh giá chiến lược phải được thực hiện trong mọi giai đoạn quản trị chiến lược; có hoạt động kiểm soát quá trình hình thành chiến lược và cũng có hoạt động kiểm soát quá trình thực thi chiến lược. Kiểm soát với tư cách là một chức năng của hoạt động quản trị hoàn toàn không thể tách rời mà phải luôn luôn gắn liền với các hoạt động chức năng quản trị khác. Chính sự gắn liền chức năng kiểm soát với các chức năng quản trị khác mới tạo ra sự vận hành liên tục và hiệu quả của quy trình quản trị chiến lược. Kiểm soát chiến lược là quá trình giám sát việc tổ chức triển khai chiến lược của một tổ chức cũng như các thành viên của nó để đo lường và đánh giá các hoạt động xem chúng có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả hay không, nhờ đó thực hiện các hành động sửa chữa, điều chỉnh kịp thời khi cần thiết. Như vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là thiết lập các hệ thống kiểm soát để giám sát, đánh giá xem trên thực tế chiến lược (được hoạch định) và cơ cấu tổ chức chiến lược có đang vận hành như dự định hay không. Từ đó cải thiện thay đổi nếu chiến lược của doanh nghiệp không đem lại hiệu quả như mong muốn. Kiểm soát chiến lược không chỉ là công cụ phản ứng với các sự kiện sau khi nó phát sinh mà nó còn là công cụ để duy trì cho chiến lược đi đúng hướng, tiên đoán trước các sự kiện có thể phát sinh, đáp ứng một cách nhanh chóng với các cơ hội mới xuất hiện. Hình 7.8: Quy trình quản trị tổng quát của doanh nghiệp kinh doanh Nguồn: Fred R.David, Concepts of Strategic Management Do đó, kiểm soát chiến lược không chỉ là cách thức giám sát để doanh nghiệp hay các thành viên đạt được mục tiêu hiện tại mà còn là cách thức để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các tài nguyên nguồn lực hiện có của mình. Ngoài ra, kiểm soát chiến lược còn cho phép duy trì việc động viên và tập trung các nhân viên vào các vấn đề ưu tiên đặt ra với Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược v1.0 135 tổ chức trong hiện tại, tương lai, và duy trì cho các nhân viên làm việc với nhau để cùng tìm ra giải pháp có thể giúp tổ chức thực hiện mục tiêu tốt hơn theo thời gian. 7.2.2. Các hệ thống kiểm soát chiến lược 7.2.2.1. Hệ thống kiểm soát chiến lược cơ bản Các hệ thống kiểm soát chiến lược là các hệ thống cho phép thiết lập mục tiêu, đo lường, và phản hồi thông tin chính thức đến các nhà quản