Báo cáo Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy sản xuất mỳ- Chi nhánh công ty cổ phần Thái Bình Dương

MỤC LỤC

 

LỜI MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG I 6

KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 6

I.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 6

1.Một số khái niệm. 6

2.Các phương pháp đào tạo và phát triền nguồn nhân lực. 7

II. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. 12

1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp. 12

2.Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. 14

III. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. 16

1. Xác định nhu cầu đào tạo 17

2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển 18

3. Xác định đối tượng đào tạo và phát triển 19

4. Xây dụng chương trình và lựa chọn phương pháp 19

5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên 20

6. Dự tính chi phí đào tạo 20

7. Đánh giá chương trình đào tạo 21

IV. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 22

1. Mục đích của đào tạo và phát triển 22

2. Lý do phải đào tạo và phát triển 22

3.Vai trò, ý nghĩa của đào tạo và phát triển 23

ChươngII 23

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT MỲ- CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN THÁI BÌNH DƯƠNG. 24

I. Đặc điểm cơ bản của Nhà máy sản xuất Mỳ – Chi nhánh công ty cổ phần Thái Bình Dương. 24

1. Lịch sử hình thành và phát triển. 24

2. Chức năng nhiệm vụ của Nhà máy. 25

3. Cơ cấu tổ chức,Chức năng nhiệm vụ các bộ phận trong Nhà máy 25

3.3. Đặc điểm sản phẩm và sản xuất kinh doanh của Nhà máy. 32

II. Nét chính về nguồn nhân lực tại Nhà máy sản xuất Mỳ- chi nhánh công ty cổ phần Thái Bình Dương. 33

1. Cơ cấu nguồn nhân lực Nhà máy 33

II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY. 35

1. Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển 35

2. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Nhà máy. 37

3. Chính sách khuyến khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo 46

4. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy. 47

CHƯƠNG III 53

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MAY 53

I. ĐỊNH HƯỚNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NHÀ MÁY 53

1. Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong thời gian tới. 53

2. Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy đến năm 2010. 54

II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIẺN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY 56

1. Xác định rõ vai trò, trách nhiệm của độ ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý và cá nhân đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 56

2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho từng thời kỳ hợp lý và chi tiết 57

3. Đánh giá chương trình đào tạo thường xuyên và có hiệu quả 61

4. Tăng cường cơ sở vật chất - kỹ thuật cho đào tạo. 63

5. Mở rộng quan hệ hợp tác với các tổ chức đào tạo trong và ngoài nước. 63

6. Hoàn thiện hơn chính sách khuyến khích vật chất, tinh thần và sử dụng cán bộ sau đào tạo và phát triển. 63

KẾT LUẬN 65

 

 

doc67 trang | Chia sẻ: maiphuongdc | Ngày: 18/04/2014 | Lượt xem: 4290 | Lượt tải: 50download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Báo cáo Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy sản xuất mỳ- Chi nhánh công ty cổ phần Thái Bình Dương, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
chứng nhận Đăng ký kinh doanh do sở Kế hoạch - Đầu tư Ninh Bình cấp ngày 24/7/2002. - Vốn điều lệ 50 000 000 000 VND( Năm mươi tỷ đồng VN). - Nghành nghề sản xuất: Sản xuất Mỳ gói có thương hiệu: mio để phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu. * Quá trình hình thành phát triển. Nhà máy sản xuất Mỳ có trụ sở tại khu công nghiệp Gián Khẩu Tỉnh Ninh Bình là chi nhánh của Công ty Cổ phần Thái Bình Dương(có trụ sở chính tại Phố Đội Cấn Quận Ba Đình Thành Phố Hà Nội). Do nhận thấy nhu cầu về lương thực và thực phẩm của thị trường trong nước và quốc tế là rất cao và qua quá trình nghiên cứu tìm hiểu thị trường trong nước và một số nước khác công ty Cổ Phần Thái Bình Dương quyết định đầu tư vào lĩnh vực sản xuất Mỳ gói. Nhà máy bắt đầu được khởi công xây dựng vào tháng 10 năm 2002, sau gần 1 năm xây dựng cơ sở vật chất, Nhà xưởng, trang bị máy móc trang thiết bị Nhà máy chính thức đi vào hoạt động ngày 20 tháng 8 năm 2003 với sản phẩm cho ra đời là Mỳ gói có thương hiệu mio. Sau hơn 4 năm bắt đầu hoạt động sản xuất, tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy ngày càng phát triển và sản phẩm Mỳ mio có một vị trí nhất định trên thị trường trong nước và một số nước ngoài. 2. Chức năng nhiệm vụ của Nhà máy. 2.1. Chức năng. Nhà máy sản xuất Mỳ là đơn vị sản xuất trực thuộc Công ty Cổ phần Thái Bình Dương, hoạt động sản xuất trên cơ sở khai thác nguồn nguyên liệu trong nước và nước ngoài, ngày càng tăng cường, mở rộng sản xuất để tạo ra sản phẩm phục vụ người tiêu dùng trong và ngoài nước để đem lại lợi nhuận cho Công ty, đồng thời khai thác nguồn nhân lực trong nước góp phần phát triển kinh tế xã hội của vùng nói riêng và cả nước nói chung. 2.2. Nhiệm vụ. - Nhiệm vụ chính và quan trọng nhất của nhà máy là sản xuất ra sản phẩm Mỳ để phục vụ thị trường. Tìm kiếm thị trường nguyên liệu để sản xuất. Tiến hành mọi hoạt động để mở rộng thị trường tiêu thụ, phục vụ sự phát triển liên tục của Nhà máy. Tuân thủ pháp luật của Nhà nước về sản xuất, hạch toán kinh doanh, quản lý xuất nhập khẩu, quản lý lao động. 3. Cơ cấu tổ chức,Chức năng nhiệm vụ các bộ phận trong Nhà máy 3.1. Cơ cấu tổ chức của Nhà máy. Biểu 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Nhà máy. P TCHC P TCKT P KD P VT P QLSX PX CHỘN,CÁN PX HẤP, CHIÊN PX LÀMNGUỘI , ĐÓNG GÓI Ban giám đốc Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính Nhà máy. 3.2. Chức năng nhiệm vụ các bộ phận. 3.2.1. Ban Giám đốc Nhà máy. Là cơ quan quản lý Nhà máy, có quyền đại diện cho Nhà máy quyết định mọi vấn đề về sản xuất của Nhà máy, về tìm kiếm nguyên liệu thị trường phục vụ sản xuất và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm. * Giám đốc nhà máy. Là người điều hành và có quyền quyết định cao nhất mọi vấn đề liên quan tới hoạt động của Nhà máy. Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của Nhà máy. Nhiệm vụ: Tổ chức thực, hiện hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch sản xuất của nhà máy theo kế hoạch của Công ty giao hàng tháng, quý, năm. Trực tiếp phụ trách công tác kế hoạch sản xuất, công tác tổ chức, lao động tiền lương, tài chính kế toán của Nhà máy. Được ký ban hành các quy định, quy chế quản lý nội bộ Nhà máy, phù hợp với quy chế Công ty và pháp luật. Ký một số hợp đồng kinh tế theo sự uỷ quyền của Công ty. * Phó Giám đốc Nhà máy. Là người giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc được phân công, chủ động giảI quyết những công việc được Giám đốc nhà máy uỷ quyền, phân công theo quy định điều lệ của Nhà máy. Phó Giám đốc Nhà máy thường trực. Là người giúp việc Giám đốc, điều hành, quản lý lĩnh vực sản xuất , chất lượng sản phẩm và hành chính của Nhà máy theo sự phân công, uỷ quyền của Giám đốc. Phó Giám đốc thường trực thay mặt Giám đốc Nhà máy giải quyết công việc khi Giám đốc Nhà máy đI văng. Chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị, Tổng Giám đốc Công ty, Giám đốc Nhà máy và trước pháp luật về công việc do mình phụ trách. Có nhiệm vụ: + Trực tiếp giúp giám đốc quản lý quy trình sản xuất. + phụ trách kỹ thuật sản xuất, an toàn lao động, quản lý chất lượng sản phẩm. + Phụ trách công tác hành chính quản trị, đảm bảo an ninh, trật tự, y tế và vệ sinh môi trường nhà máy. + Thực hiện chế độ báo cáo thường xuyên với giám đốc Nhà máy, Giám đốc Công ty về những công việc mình đã và đang thực hiện và công việc phát sinh. Phó Giám đốc phụ trách Vật tư và định mức vật tư. Là người giúp việc Giám đốc, điều hành quản lý lĩnh vực vật tư, đảm bảo đầy đủ và kịp thời vật tư phục vụ sản xuất. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Nhà máy, Giám đốc Công ty và Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty và pháp luật về lĩnh vực mình phụ trách. Nhiệm vụ: + Phụ trách thu mua vật tư, nguyên liệu trong nước và nhập khẩu phục vụ sản xuất. + Định mức vật tư và quản lý vật tư trang thiết bị phục vụ sản xuất. + Đại diện cho Giám đốc Nhà máy làm việc với các nhà cung ứng vật tư trong và ngoài nước để giải quyết công việc liên quan tới vật tư và nguyên liệu phục vụ sản xuất. Báo cáo với Giám đốc Công ty, Giám đốc Nhà máy về những công việc đã và đang giải quyết và công việc phát sinh. Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm và phát triển thị trường. Là người giúp việc Giám đốc Nhà máyđiều hành quản lý lĩnh vực tiêu thụ hàng hoá, mở rộng thị trường tiêu thụ và phát triển sản phẩm. Chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Hội đồng quản trị , Giám đốc Công ty và Giám đốc Nhà máy và pháp luật về công việc do mình phụ trách. Nhiệm vụ: + Phụ trách việc bán , giao hàng cho người mua, đại lý cả trong và ngoài nước. + Tiến hành các hoạt động quảng bá, mở rộng thị trường tiêu thụ cho sản phẩm. + Đại diện cho Giám đốc Nhà máy làm việc với các đại lý bên mua để giải quyết công việc liên quan tới tiêu thụ sản phẩm. Báo cáo với Giám đốc Công ty, Giám đốc nhà máy về công việc đã và đang giải quyết và công việc phát sinh. 3.2.2. Phòng Tổ chức Hành chính. Trực thuộc quản lý của Giám đốc Nhà máy có nhiệm vụ: Tham mưu cho Giám đốc Nhà máy trong công việc kiện toàn đổi mới cơ cấu tổ chức, nhân sự trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của nhà máy. Giúp Giám đốc và thực hiện công tác quản lý nhân sự, lao động tiền lương của toàn Nhà máy và báo cáo thường xuyên với Giám đốc Nhà máy. Thực hiện chức năng bảo vệ nội bộ, bảo đảm an ninh trật tự cho Nhà máy. Thực hiện công tác an toàn lao động phòng chống cháy nổ trong Nhà máy. Thực hiện công tác y tế, vệ sinh môi trường, đảm bảo sức khỏe cho công nhân, giải quyết các trường hợp bị tai nạn lao động trong nhà máy. Thực hiện công tác hành chính văn phòng, văn thư lưu trữ. 3.2.3. Phòng Tài chính Kế toán. Xây dựng kế hoạch và theo dõi quản lý tình hình sử dụng nguồn vốn của Nhà máy, đề xuất các biện pháp phát triển nguồn vốn, sử dụng nguồn vốn của Nhà máy. Lập báo cáo tài chính định kỳ quý và năm để phục vụ công tác quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. Tổ chức điều hành bộ máy kế toán, xây dựng các thủ tục, hồ sơ, sổ sách, chứng từ kế toán, quy trình luân chuyển chứng từ phục vụ cho công tác kế toán, thống kê của Nhà máy. Lập kế hoạch kiểm toán định kỳ hàng năm trình Giám đốc Nhà máy xem xét. 3.2.4. Phòng Vật tư. - Phụ trách chung, quản lý toàn bộ hệ thống vật tư trang thiết bị trong Nhà máy từ nguyên liệu, nhiên liệu đầu vào cho sản xuất tới máy móc và phương tiện phục vụ sản xuất. - Có nhiệm vụ chủ động tổ chức thu mua, tiếp nhận vật tư, quản lý bảo quản vật tư phục vụ sản xuất theo quy trình sản xuất và theo lệnh của Giám đốc Nhà máy. - Theo dõi, kiểm tra, giám sát tình hình thực tế sử dụng vật tư, nguyên liệu, trang thiết bị sản xuất. Tham gia xác định mức vật tư, nguyên liệu hợp lý để tiết kiệm vật tư, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất. 3.2.5. Phòng Quản lý sản xuất. - Lập kế hoạch sản xuất của Nhà máy theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của Nhà máy và theo sự chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo Nhà máy. Phụ trách về kỹ thuật sản xuất sản phẩm trong quy trình sản xuất. Theo dõi tiến độ sản xuất toàn Nhà máy, nghiên cứu đề xuất với lãnh đạo Nhà máy điều chỉnh, bổ sung kịp thời những phát sinh trong quá trình sản xuất. Kiểm tra, giám sát quá trình sản xuất ra sản phẩm của các phân xưởng để đảm bảo quy trình, kế hoạch sản xuất của Nhà máy. 3.2.6. phòng Kinh doanh. - Thực hiện hoạt động kinh doanh đảm bảo doanh thu và lợi nhuận cho Nhà máy. - Tìm kiếm khách hàng, đại lý, phát triển thị trường tiêu thụ trong và ngoài nước. - Xây dựng và trình Giám đốc Nhà máy chiến lược kinh doanh để phù hợp với điều kiện thực tế. - Tiến hành hoạt động marketing, quảng cáo và nghiên cứu thị trường. 3.2.7. Các phân xưởng sản xuất. Bao gồm các phân xưởng: Chộn, cán; Hấp, chiên; Làm nguội, đóng gói. Các phân xưởng thực hiện các quy trình sản xuất để làm ra sản phẩm Quy trình công nghệ làm ra sản phẩm. Bột Mỳ được nhập từ thị trường trong nước và một số nước khác chủ yếu là trung quốc. Được đưa vào máy chộn, chộn đều có nước và một số gia vị khác đảm bảo độ dẻo và các thành phần cần thiết. Khi chộn song sẽ được chuyển sang máy cán để tạo sợi và phân chia thành từng bánh. Khi cán song sẽ được chuyển vào lò hấp để làm chín Mỳ. Để đảm bảo độ cứng và mầu sắc trước khi đóng gói thì Mỳ sẽ được chuyển sang lò để chiên. Khi qua lò chiên song Mỳ sẽ được chuyển qua bộ phận làm nguội gồm quạt gió và sau đó ra lò sẽ được đóng gói và chở thành thành phẩm. Biểu 3: Sơ đồ quy trình sản xuất ra sản phẩm. Bột Mỳ Chộn Cán Hấp Chiên Làm nguội Đóng gói Nguồn: Phòng quản lý sản xuất Nhà máy. 3.3. Đặc điểm sản phẩm và sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Nhà máy sản xuất Mỳ bắt đầu sản xuất từ cuối năm 2003 cho ra sản phẩm đầu tiên phụcvụ thị trườngvào thời điểm đó và lấy thương hiệu mio. Do nhận thấy nhu cầu về thực phẩm của người tiêu dùng là rất cao và trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu thị trường Công ty Cổ phần Thái Bình Dương quyết định đầu tư vào lĩnh vực sản xuất Mỳ gói. Gói mỳ mio có kích thước tương tự gói mỳ Hảo Hảo tuy nhiên màu sắc và hương vị sản phẩm thì không giống với bất kỳ sản phẩm Mỳ nào trên thị trường. Từ khi đi vào sản xuất và cung ứng sản phẩm đầu tiên trên thị trường tới nay mỳ mio đã gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của nhiều sản phẩm mỳ khác như Hảo Hảo; MiLikét…Tuy nhiên cho tới nay mỳ mio vẫn có một chỗ đứng nhất định và ngày càng vươn lên trên thị trường trong và ngoài nước. Mỳ sản xuất ra sẽ được tiêu thụ chủ yếu qua hai đường là: Tiêu thụ tại các đại lý của nhà máy trên nhiều vùng của cả nước như đại lý tại Hà Nội, tại Ninh Bình, tại Thanh Hoá, tại Đà Nẵng Và tại Bình Dương; Tiêu thụ xuất khẩu, hiện nay sản phẩm mỳ mio đã có mặt tại Trung Quốc, Nhật Bản, Lào và một số nước khác. II. Nét chính về nguồn nhân lực tại Nhà máy sản xuất Mỳ- chi nhánh công ty cổ phần Thái Bình Dương. Đặc điểm nguồn nhân lực của nhà máy. 1. Cơ cấu nguồn nhân lực Nhà máy Về lao động Nhà máy có sự thay đổi, điều chỉnh liên tục . Biểu 4: Về cơ cấu số lượng các phòng ban của nhà máy tính đến cuối năm 2007 STT Đơn vị Số người 1 Ban Giám đốc 4 2 P Tổ chức Hành chinh 8 3 P Tài chính Kế toán 7 4 P Vật tư 9 5 P Quản lý sản xuất 12 6 P Kinh doanh 9 7 PX Chộn, cán 136 8 PX Hấp,chiên 90 9 PX Làm nguội, đóng gói 205 10 Đội bảo vệ, Vệ sinh 12 Tổng 492 Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính Nhà máy. Biểu 5: Cơ cấu lao động theo tuổi. Độ tuổi Năm 2007(người) Tỷ lệ(%) 20-35 295 59.7 36-45 132 27 46 Trở lên 65 13.3 Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính Nhà máy. Biểu 6: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Trình độ Số lượng Tỷ lệ Trên Đại học 2 0.4 Đại học 24 4.87 Cao đẳng 16 3.2 Trung cấp, Sơ cấp 57 11.5 Tốt nghiệp lớp 12 165 33.53 Chưa tốt nghiệp 12 228 46.5 Tổng 492 100 Nguồn: Phòn Tổ chức - hành chính. Qua các bảng thống kê trên ta thấy đặc điểm chính về nguồn nhân lực của Nhà máy . * Nguồn nhân lực toàn Nhà máy chia làm hai bộ phận chính là: Bộ phận quản lý điều hành: Bao gồm ban Giám đốc, cán bộ, nhân viên làm việc trong các phòng ban để giúp việc cho Giám đốc và quản lý sản xuất. Người đứng đầu, quản lý trực tiếp các phân xưởng sản xuất. Bộ phận lao động phổ thông: Bao gồm những người trực tiếp sản xuất trong các phân xưởng, bảo vệ và vệ sinh Nhà máy. * Đội ngũ cán bộ nhân viên quản lý chiếm số lượng thấp nhưng có trình độ tương đối cao. Trong khi đó đội ngũ lao động phổ thông chiếm số lượng lớn nhưng lại có trình độ thấp. * Nguồn nhân lực của Nhà máy tương đối trẻ: Tuổi dưới 35 chiếm gần 60%. Tuổi từ 36-45 chiếm 27%. Đây là yếu tố thuận lợi lớn nếu nhà máy biết phát huy. II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY. 1. Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển Mỗi công ty có một quan điểm triết lý quản lý riêng. Dựa vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, đội ngũ lao động mà người lãnh đạo Công ty sẽ đưa ra phương pháp quản lý sao cho có hiệu quả. Nhà máy là một đơn vị sản xuất, kinh doanh sản phẩm để đáp ứng cho nhiều người; vì vậy công việc đòi hỏi phải có chuyên môn cao và sâu rộng đáp ứng kịp thời các hợp đồng kinh doanh. Lãnh đạo Nhà máy rất coi trọng công tác đào tạo và phát triển cho cán bộ công nhân viên chất lượng cho Nhà máy; chính vì vậy ngay khi bắt đầu đi vào sản xuất Nhà máy đã xây dựng một chiến lược đào tạo cho cán bộ công nhân viên một cách chính thức nhằm nâng cao năng xuất lao động, nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc. Phòng Tổ chức- Hành chính có trách nhiệm vụ thực hiện công tác đào tạo và phát triền nguồn nhân lực. Hiện nay trong phòng có một cán bộ chuyên về tuyền dụng, đào tạo có nhiệm vụ tổng hợp để xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, bao gồm:các đối tượng được đào tạo, nội dung đào tạo, số lượng, thời gian, địa điểm, chi phí dự kiến…Sau đó, đưa báo cáo lên cấp trên và đến từng trưởng phòng các bộ phận. Nhìn chung, bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển của Nhà máy tương đối đơn giản về nội dung, phương pháp, hạn chế về tần suất và không theo một quy trình nào cả. Do vậy, không thu hú được nhiều cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo hay khi được đào tạo lại không áp dụng hết kiến thức vào công việc của mình; Đây cũng là một thách thức đối với Nhà máy. 2. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Nhà máy. Nhà máy đã xây dựng tiến trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên một cách chính thức và tuân thủ theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 như sau: Biểu 7: Tiến trình đào tạo của Nhà máy. Xác định nhu cầu, lập chương trình đào tạo Chuẩn bị chương trình đào tạo Phê duyệt Tiến trình đào tạo Phê duyệt bàn giao lao động Đánh giá kết quả đào tạo và ký hợp đồng lao động Quản lý nhân sự Lưu hồ sơ Kiểm tra, tổng hợp kết quả Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính 2.1 . Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên được xác định bởi trưởng phòng các bộ phận vào cuối quý 4 hàng năm sau đó gửi lên phòng Tổ chức – Hành chính. Ngoài ra, có những nhu cầu đột xuất cũng được gửi lên tuỳ vào tình hình kinh doanh thực tế. Nhu cầu đào tạo và phát triển của Nhà máy thường căn cứ vào những yếu tố sau: - Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh ở hiện tại và trong giai đoạn tới. Từ đó rút ra những yêu cầu đào tạo cho từng bộ phận. - Căn cứ vào khả năng thực hiện công việc của người lao động, những kỹ năng nào cần phải bồi dưỡng, đào tạo cho phù hợp với công việ. - Ngoài ra nhu cầu đào tạo còn được xác định từ sự chủ động của người lao động. Họ có nhu cầu muốn theo học các khoá học đào tạo tại các trường Đại học chính quy, các trung tâm đào tạo, các chứng chỉ …Sau đó viết đơn đăng ký tham gia và viết đơn gửi lên trình giám đốc. Căn cứ vào các nhu cầu trên, phòng Tổ chức - Hành chính lập bảng “ Nhu cầu đào tạo của Nhà máy” trình lên tổng giám đốc phê duyệt. Như vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo của Nhà máy chủ yếu là dựa trên cảm tính, không đi sâu phân tích, tính toán kỹ, khó có được kết quả chính xác; do vậy mà những người được đào tạo không áp dụng được hết các kiến thức đã học vào công việc của mình, gây nên lãng phí đào tạo cho Nhà máy và cá nhân. 2.2 Xác định mục tiêu đào tạo Với quy trình đào tạo của Nhà máy như trên có thể nói việc xác định mục tiêu đào tạo vẫn chưa được chú trọng. Các văn bản, chính sách đưa ra mới chỉ có tính thông báo về số lượng người được đào tạo, nội dung, hình thức đào tạo hay thời gian, địa điểm khoá đào tạo. Khi phỏng vấn cán bộ phụ trách đào tạo thuộc phòng Tổ chức- Hành chính của Nhà máy cho biết mục tiêu đào tạo mà Nhà máy đưa ra chỉ nói lên một cách khái quát như nâng cao chất lượng cho cán bộ công nhân viên, thoả mãn nhu cầu thăng tiến, học tập và sử dụng được máy móc công nghệ của Nhà máy, chưa có mục tiêu rõ ràng, cụ thể và chưa được chính sách hoá bằng văn bản. Có thể thấy rằng Nhà máy chưa chú trọng đến việc đào tạo cán bộ công nhân viên để đáp ứng được sự thay đổi trước mắt và chưa có mục tiêu đào tạo cho sự phát triển lâu dài, bền vững trong tương lai. Chính điều này sẽ làm giảm hiệu quả công tác đào tạo cũng như không kích thích ngưòi học cố gắng hết mình, hạn chế tiếp thu kiến thức mới. 2.3 Xác định đối tượng đào tạo Căn cứ vào những quy định của Nhà nước và Nhà máy, Tổng giám đốc sẽ đưa ra quyết định ai được đưa đi đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng cũng không dựa trên việc xác định tác dụng của đào tạo, phát triển đối với cán bộ công nhân viên do đó, làm giảm hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy. Trong những năm trước đây, tuỳ vào từng chương trình cụ thể mà xác định đối tượng đào tạo chứ không xây dựng theo một tiêu chuẩn nào trước. Chẳng hạn như: - Đối với các chương trình đào tạo trong Nhà máy như bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng sử dụng máy móc công nghệ, đối tượng tham gia thường là cán bộ trong các phòng ban, làm việc từ 1.5 năm trở lên, không vi phạm kỷ luật lao động và có nhu cầu đi học nâng cao trình độ. - Đối với các đối tượng trong các chương trình đào tạo bên ngoài như nâng cao trình độ Đại học và trên Đại học thì Nhà máy có sự cân nhắc kỹ lưỡng hơn do chi phí cho các khoá học cao hơn. Do vậy, ngoài các tiêu chuẩn trên thì đối tượng đào tạo ở đây phải có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng, phải học đúng ngành mà Nhà máy đang cần sử dụng tại thời điểm hiện tại và trong những năm tới. - Trên thực tế, trong số 50 người được hỏi thì đến 64% trong số đó cho rằng họ có nhu cầu đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn của mình và ở chủ yếu là những người ở độ tuổi 25-35. Số còn lại cho rằng họ không có nhu cầu đào tạo do bận chuyện gia đình, tuổi cao không muốn học, lưỡng lự không biết có nên học không. Như vậy, việc lựa chọn đối tượng đào tạo của Nhà máy còn rất nhiều hạn chế, chưa nói rõ tác dụng đào tạo cho cán bộ công nhân viên vì vậy họ chưa nhiệt tình tham gia. Trong thời gian tới Nhà máy cần xây dựng tốt hơn bước này để công tác đào tạo và phát triển thực sự đem lại hiệu quả cao hơn. 2.4. Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp đào tạo và giáo viên giảng dạy * Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo và tuỳ theo mục đích, tính phức tạp của các kiến thức kỹ năng trong khoá học mà cán bộ phụ trách đào tạo sẽ lập chương trình, lựa chọn phương pháp và tính toán chi phí đào tạo cho phù hợp với điều kiện của Nhà máy. Sau đó Tổng giám đốc sẽ là người xem xét và xác nhận cho chương trình này. Trên thực tế, bước này được thực hiện đồng thời cùng với việc xác định phương pháp đào tạo. * Phương pháp đào tạo Lựa chọn phương pháp đào tạo là một trong những bước quan trọng quyết định đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. Nhà máy thường áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: Đối với đào tạo tại Nhà máy theo kiểu hội nghị, hội thảo và các bài giảng, đây là những khoá đào tạo ngắn hạn khoảng từ 3 đến 6 tháng, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo ngoại ngữ, vi tính, kiến thức về Marketing, mở rộng thị trường, quản lý dự án đầu tư…. Sau khi xem xét tính phức tạp, chuyên sâu của khoá học Tổng giám đốc sẽ quyết định mời các giáo viên hay chuyên gia bên ngoài thuộc các trung tâm đào tạo, các trường Đại học chính quy. Chương trình học sẽ do các giáo viên, chuyên gia xây dựng, dựa trên cơ sở trao đổi với ban lãnh đạo Nhà máy để đảm bảo đúng yêu cầu mà Nhà máy đề ra. Các dụng cụ cần thiết để chuẩn bị cho việc giảng dạy ( như máy móc, tài liệu, máy chiếu) do các trung tâm đào tạo cung cấp. Với phương pháp này, cán bộ phụ trách đào tạo của Nhà máy có trách nhiệm theo dõi, diểm danh số lượng cán bộ công nhân viên theo họ. Đây cũng là một trong những căn cứ để đánh giá kết quả đào tạo sau này. Đào tạo theo kiểu này thì học viên sẽ luôn cập nhật được những kiến thức mới, có những kinh nghiệm thực tế hơn, không ảnh hưởng bởi việc đi lại xa vì học tại Nhà máy và việc quản lý đào tạo là rất thường xuyên. Đối với phương pháp đào tạo bên ngoài Nhà máy, bao gồm các chương trình học ngắn hạn và dài hạn tại các trường Đại học, các trung tâm mà do Nhà máy hoặc học viên lựa chọn. Nhà máy sẽ tạo điều kiện cho người học về thời gian và hỗ trợ một phần chi phí trong suốt thời gian tham gia học tập. Đây cũng là phương pháp được Nhà máy sử dụng nhiều nhất trong quá trình đào tạo. Với phương pháp này, học viên sẽ được học một cách có hệ thống hơn, nắm bắt được những kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ và xã hội. Tuy nhiên, việc quản lý đào tạo rất khó khăn, đòi hỏi sự tự giác của mỗi cá nhân người học. Nhìn chung, các phương pháp đào tạo của Nhà máy vẫn còn đơn giản, sơ sài do vậy mà không thu hút được cán bộ công nhân viên tham gia, ngoài ra còn tốn kém về thời gian và chi phí. Từ thực trạng này, Nhà máy cần phải tìm hiểu lựa chọn thêm các phương pháp cho phù hợp với từng loại đối tượng đào tạo nhằm đạt được hiệu quả cao trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Biểu 8: Kết quả đào tạo cho cán bộ công nhân viên của Nhà máy. STT Nội dung đào tạo Số lượng (người) Thời gian Địa điểm 1 Quản lý dự án xuất nhập khẩu 3 6 tháng ĐH Ngoại thương 2 Bồi dưỡng kiến thức Marketing 5 3 tháng ĐH Kinh tế quốc dân 3 Soạn thảo hợp đồng thương mại 4 3 tháng Tại Nhà máy 4 Bồi dưỡng tin học văn phòng 20 3 tháng Tại Nhà máy 5 Bồi dưỡng ngoại ngữ giao tiếp 20 3 tháng Tại Nhà máy 6 Hội nghị, hội thảo về hợp tác đầu tư 25 3 tháng Tại Nhà máy 7 Đại học tại chức 2 5 năm ĐH Ngoại thương 8 Sau đại học 1 2 năm ĐH Luật Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính 2.5 Dự tính chi phí cho đào tạo Chi phí đào tạo là một trong những yếu tố quyết định nên sự thành công của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy. Nhà máy là doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập vì vậy mọi chi phí đào tạo là do Nhà máy tự chi. Nguồn kinh phí cho việc đào tạo, phát triển được trích từ quỹ đầu tư phát triển, nó nằm trong nguồn vốn của Nhà máy, như vậy việc đào tạo cũng là một phần chi phí sẩn xuất kinh doanh của Nhà máy. Ngoài ra nguồn kinh phí cũng do người học tự nguyện bỏ ra khi họ có nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn. Với đào tạo nội bộ, phòng Tổ chức- Hành chính có trách nhiệm dự tính các khoản chi phí cho toàn bộ khoá học bao gồm việc phục vụ, bồi dưỡng giáo viên giảng dạ, bồi dưỡng nghỉ giữa giờ, chuẩn bị máy móc thiết bị cho khoá học… Còn đối với các khoá đào tạo được thực hiện bởi các trung tâm đào tạo, trường chính quy thì cán bộ đào tạo sẽ thoả thuận với cơ sở đào tạo về nội dung, chương trình thời gian, địa điểm, và chi phí cho đào tạo; chi phí sẽ được tính toán dựa trên hợp đồng giữa cơ sở đào tạo và Nhà máy. Còn đối với những cán bộ tự nguyện muốn nâng cao trình độ, có thêm bằng cấp thì tự bỏ chi phí ra để học các lớp ở trường lớp chính quy và học ngoài giờ hành chính. Với mỗi loại hình đào tạo đều phải có sự xét duyệt của Tổng giám đốc Nhà máy và phòng Tổ chức – Hành chính. Sau khi khoá đào tạo kết thúc, tổng chi phí được ghi chép đầy đủ và gửi lên phòng tài chính kế toán. Theo thực tế điều tra, có 74% trong tổng số 55 người đồng ý với ý kiến “ Chi phí đào tạo là do cá nhân và doanh nghiệp cùng chi trả”. Như vậy, cũng phần nào thấy được sự quan tâm và mong muốn tham gia đào tạo của cán bộ công nhân viên Nhà máy trong thời gian tới. Nhìn chung, với hình thức đào tạo khác nhau thì việc dự tính chi phí là khác nhau. Điều đó, cho thấy Nhà máy cũng đã chú trọng đến việc tính toán cho chi phí đào tạo và phát triển. Tuy nhiên, quỹ chi cho đào tạo phát triển vẫn còn eo hẹp nên các số lượng đối tượng được cử đi đào tạo còn ít, chủ yếu là do cán bộ công nhân viên tự nguyện nâng cao bồi dưỡng kiến thức của mình. Đây cũng là một hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy. 2.6. Đánh giá chương trình đào tạo Với mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ, khả năng thích nghi với công việc cho cán bộ công nhân viên đồng thời để cho những chi phí mà Nhà máy bỏ ra đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh thì việc đánh giá kết quả đào tạo là một bước quan trọng và cần thiết. Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo được Nhà máy quan tâm đúng mức và theo tiêu chuẩn ISO. Thủ tục đánh giá đào tạo và phát triển cho những người được cử đi học đào tạo

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docld_5_0217.doc
Tài liệu liên quan