Chuyên đề Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Ngọc Hoa và kiến nghị đối với chính sách của nhà nước

nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh với các đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, các doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp cạnh tranh nào có khả năng thoả mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của một doanh nghiệp được thể hiện thong qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thong tin… Tuy nhiên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau. Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ, chất lượng sản phẩm và bao gói, kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng, thông tin và xúc tiến thương mại, năng lực nghiên cứu và phát triển, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp, trình độ lao động, thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng của thị phần, vị thế tài chính, năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Đây là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với các đối tác cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục nhược điểm này, việc nghiên cứu vận dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ, qua đó giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình so với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao. Quá trình xây dựng công cụ ma trận này không có nhiều khó khăn lắm đối với các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý. Đồng thời, trên cơ sở các số liệu điều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hang, doanh nghiệp có thể đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận. Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ quanh doanh nghiệp bao gồm: Một là, lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh ( thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố) Hai là, ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ không quan trọng đến quan trọng nhất cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như vậy, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê ở bước trước là như nhau. Ba là, phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện ( thực tế có thể khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 và như vậy đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh. Bốn là, tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của các yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng. Năm là, tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm của các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp. Từ đó, nếu tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận IFE từ 2,50 trở lên thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình. Nếu ký hiệu yếu tố cần đánh giá là i, tầm quan trọng của yếu tố là h, điểm số phân loại cho yếu tố là M, năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp là ASI, năng lực cạnh tranh tuyệt đối của các đối thủ cạnh tranh là ASC, năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp là RS, ta có các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thong qua công thức sau: RS= ASI / ASC Trong đó, ASC là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp cần đánh giá hay còn được gọi là doanh nghiệp chuẩn. Nhìn chung, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một tất yếu khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Nếu không làm được điều này, doanh nghiệp không chỉ thất bại ở nơi đất khách quê người mà còn có thể phải chấp nhận những hậu quả tương tự trên ngay chính trên quê hương mình. Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì một trong những việc mà doanh nghiệp cần làm là chủ động đánh giá thực lực kinh doanh của mình và tìm ra những điểm mạnh cơ bản để phát huy. Hy vọng rằng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp này sẽ góp phần giúp các doanh nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong thị trường mục tiêu, để từ đó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. 2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế Đối với khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ vốn giữ vị trí vô cùng quan trọng và đóng góp đáng kể vào sự tăng trưởng kinh tế quốc gia. Trong thời gian qua, các doanh nghiệp này đã và đang phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên bên cạnh việc mở ra các cơ hội cho các doanh nghiệp thì quá trình hội nhập cũng đem lại vô vàn những khó khăn và thách thức. Và phải nói rằng thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp Việt Nam chính là khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp này trên trường quốc tế. Năng lực cạnh tranh như đã nói đến từ đầu là thuật ngữ dung để nói đến các đặc tính cho phép một hãng cạnh tranh một cách có hiệu quả với các hãng khác nhờ chi phí thấp hoặc sự vượt trội về công nghệ và kỹ thuật trong so sánh quốc tế. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam có nhiều lợi thế về cạnh tranh, tuy nhiên cũng còn nhiều hạn chế và yếu kém. Thứ nhất, chất lượng và khả năng cạnh tranh về quản lý còn yếu kém. Đội ngũ chủ doanh nghiệp, giám đốc và cán bọ quản lý còn nhiều hạn chế về kiến thức và kỹ năng quản lý. Số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam có chủ doanh nghiệp, giám đốc giỏi với trình độ chuyên môn cao và năng lực quản lý tốt chưa nhiều. Một bộ phận lớn các chủ doanh nghiệp và giám đốc doanh nghiệp tư nhân chưa được đào tạo bài bản về kinh doanh và quản lý, còn thiếu kiến thức kinh tế- xã hội và kỹ năng quản trị kinh doanh, đặc biệt là yếu về năng lực kinh doanh quốc tế. Từ đó khuynh hướng phổ biến là các doanh nghiệp hoạt động quản lý theo kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn chiến lược, thiếu kiến thức trên các phương diện: quản lý tổ chức, chiến lược cạnh tranh, phát triển thương hiệu, sử dụng máy tính và công nghệ thong tin. Một số chủ doanh nghiệp mở công ty chỉ vì có sẵn tiền vốn và thích kinh doanh, trong khi đó thiếu kiến thức và kỹ năng về kinh doanh vì vậy đã dẫn đến rủi ro và thất bại. Khả năng liên doanh liên kết giữa các doanh nghiệp chưa chặt chẽ, điều đó phần nào làm giảm bớt sức mạnh của cả cộng đồng doanh nghiệp. Thứ hai, năng suất lao động thấp, chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm cao làm yếu đi khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. So sánh các sản phẩm trong nước với các nước như Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia, Philipines,… thì sản phẩm sản xuất của các doanh nghiệp Việt Nam có giá thành cao hơn từ 1,58 đến 9,25 lần mặc dù giá nhân công lao động thuộc loại thấp so với các nước trong khu vực. Hơn nữa, có quá nhiều doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh một mặt hàng trên cùng một thị trường đã dẫn đến tình trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giảm sút. Tình trạng các doanh nghiệp trong nước cạnh tranh với nhau, làm giảm giá một cách không cần thiết, đặc biệt là với các mặt hàng xuất khẩu đã làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp còn chưa hoàn chỉnh, đồng bộ, chưa thực sự việc lựa chọn mặt hàng kinh doanh, hạn chế khả năng cạnh tranh bằng giá (giá thành các sản phẩm trong nước cao hơn các sản phẩm nhập khẩu từ 20% - 40%). Chi phí kinh doanh còn cao, năng lực và bộ máy quản lý điều hành chưa tất, cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý của hệ thống doanh nghiệp Nhà nước còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng được yêu cầu đổi mới, công nghệ kinh doanh và khả năng tiếp cận đổi mới công nghệ kinh doanh còn lạc hậu,... Thứ ba, năng lực cạnh tranh về tài chính vẫn còn rất yếu kém. Quy mô vốn và tài chính ( kể cả vốn chủ sở hữu và tổng vốn) của nhiều doanh nghiệp còn rất nhỏ bé, vừa kém hiệu quả vừa thiếu bền vững. Số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tỷ lệ khá cao, số lượng các doanh nghiệp này tuy tăng lên nhưng chủ yếu là quy mô nhỏ và siêu nhỏ. Các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa là chủ yếu (xét về tổng thể thì 90% các doanh nghiệp Việt Nam có quy mô nhỏ). Tiềm lực về tài chính (đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân) hầu như rất hạn chế, vốn đầu tư ban đầu ít, vốn lưu động lại càng ít. Thiếu vốn dẫn đến tình trạng các doanh nghiệp không có điều kiện để lựa chọn các mặt hàng có chất lượng cao trong kinh doanh, đầu tư vào đổi mới các thiết bị, công nghệ kinh doanh. Những khó khăn trong việc tiếp cận các nguồn vốn của các doanh nghiệp là rất lớn, trong khi vốn tồn đọng còn nhiều trong các nguồn và việc huy động vốn trong dân vào đầu tư sản xuất kinh doanh chưa được cải thiện. Các doanh nghiệp Nhà nước được ưu đãi hơn về vốn trước hết là được cấp vốn ban đầu từ ngân sách, cấp đất xây dựng cơ sở sản xuất kinh doanh... Còn các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chủ yếu dựa vào vốn tự có của cá nhân. Với khả năng tiếp cận nguồn vốn hạn chế, các doanh nghiệp có tình trạng phổ biến là chiếm dụng vốn lẫn nhau, làm lây nhiễm rủi ro giữa các doanh nghiệp. Thứ tư, nhận thức và sự chấp hành pháp luật của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam còn rất hạn chế. Một số khá lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam còn chưa chấp hành nghiêm chỉnh các quy định của pháp luật, đặc biệt là các quy định về thuế, quản lý tài chính, quản lý nhân sự, chất lượng hàng hóa và sở hữu công nghiệp. Tình trạng các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam bị các cơ quan chức năng phàn nàn, xử phạt vi phạm các chế độ về thuế, tài chính còn phổ biến. Nguyên nhan của tình trạng vi phạm pháp luật trong lĩnh vực này cũng là do việc nhận thức, hiểu biết của doanh nghiệp về pháp luật còn hạn chế. Tâm lý ăn chuôi vẫn còn khá phổ biến. Thứ năm, sự yếu kém về thương hiệu đã góp phần làm yếu khả năng cạnh tranh. Chưa đẩy mạnh ứng dụng chiến lược marketing tổng thể hoặc marketing đa dạng sản phẩm và đa thương hiệu. Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam chưa xây dựng được các thương hiệu mạnh, chưa khẳng định được uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế. Nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa có chiến lược xây dựng thương hiệu, chưa tạo được uy tín về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, do đó khả năng cạnh tranh còn yếu. Theo số liệu khảo sát của VCCI, chỉ có gần 10% số doanh nghiệp là thường xuyên tìm hiểu thị trường nước ngoài và trong số này chủ yếu là các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu; khoảng 42% doanh nghiệp tìm hiểu thị trường nước ngoài không thường xuyên và khoảng 20% doanh nghiệp, chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, không có các hoạt động tìm hiểu thị trường nước ngoài. Việc tạo lập thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp còn bị xem nhẹ, chưa thực sự coi thương hiệu là tài sản của doanh nghiệp. Số lượng doanh nghiệp xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng còn ít. Nhận thức về tầm quan trọng của kênh phân phối của nhiều doanh nghiệp còn hạn chế. Phần lớn các doanh nghiệp không xây dựng được mạng lưới phân phối trực tiếp ở nước ngoài. Văn hóa doanh nghiệp, văn minh thương mại, hệ thống dịch vụ của các doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu và yếu. Hội nhập quốc tế đã buộc các doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh để đủ sức đứng vững trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của các nhà quản lý doanh nghiệp là một trong những nhân tố quan trọng nhất có thể ảnh hưởng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nhân ngày nay cần có những năng lực tổng hợp và ở mức độ cao hơn hẳn 5 năm trước, trong đó cần đặc biệt chú trọng bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng về xây dựng và phát triển thương hiệu, về chiến lược cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên thương trường. Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực cạnh tranh. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp Việt Nam. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, KINH DOANH & NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH NGỌC HOA 1. Giới thiệu chung về quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Ngọc Hoa 1.1. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty Địa chỉ: 98 Cầu Gỗ, Hàng Bạc, Hoàn Kiếm, Hà Nội Diện tích mặt bằng kinh doanh: Hiện nay là 1 m2 Công ty TNHH Ngọc Hoa là một cơ sở sản xuất kinh doanh của tư nhân được thành lập từ những ngày đầu với quy mô tương đối nhỏ. Trong 2 năm hoạt động của mình, chức năng, nhiệm vụ chính của công ty TNHH Ngọc Hoa là sản xuất và kinh doanh băng keo, đề can và các loại sản phẩm. Trong đó có thể nói văn phòng phẩm chính là những mặt hàng chủ đạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Là một doanh nghiệp hình thành và phát triển cùng với chặng đường đổi mới và phát triển của đất nước, công ty TNHH Ngọc Hoa cũng đã góp phần nhỏ bé của mình vào công cuộc phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Trước hết khi gia nhập vào nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Việt Nam, công ty cũng đã có những đóng góp vào ngân sách Nhà nước thông qua chế độ thuế, đồng thời tạo ra các sản phẩm phục vụ đời sống nhân dân trong nước. Bên cạnh đó, sự gia nhập của công ty cũng làm gia tăng sức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng hoạt động trong ngành sản xuất văn phòng phẩm, do đó làm nền kinh tế phát triển. Ngoài ra, công ty cũng đã tạo ra công ăn việc làm cho không ít người, cùng các doanh nghiệp trong cả nước nâng cao đời sống nhân dân. Lĩnh vực sản xuất chủ yếu của công ty theo giấy phép đăng ký kinh doanh bao gồm: Băng dính Đề can Văn phòng phẩm khác 1.2. Đặc điểm bên trong của công ty 1.2.1. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức Hình 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Ngọc Hoa GIÁM ĐỐC PGĐ. Kinh doanh Kế toán trưởng PGĐ. Sản xuất Tổ trưởng tổ vận chuyển TP. Kinh doanh Thủ kho Tổ trưởng tổ sản xuất Thủ kho Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Ngọc Hoa đã cho chúng ta thấy các bộ phận, các vị trí quản lý quan trọng của công ty cũng như quan hệ giữa các vị trí, các bộ phận đó theo các tuyến quyền hạn chủ yếu. Nó đã chỉ cho các nhà quản lý và nhân viên của công ty biết họ đang ở đâu trong tổ chức, gắn bó với các bộ phận khác và với tổ chức ra sao. Công ty TNHH Ngọc Hoa được thành lập và hoạt động theo Luật doanh nghiệp, các luật khác có liên quan và theo Điều lệ Công ty đã được đại hội đồng cổ đông thông qua. Bộ máy tổ chức điều hành của công ty có thể thấy bao gồm: giám đốc công ty, 02 Phó giám đốc phụ trách những bộ phận khác nhau, Kế toán trưởng và các tổ trưởng, trưởng phòng chức năng. Nếu xét theo cấp quản lý, cán bộ quản lý của công ty được chia thành 3 cấp: Cán bộ quản lý cấp cao, giám đốc của công ty, là người chịu trách nhiệm quản lý toàn diện đối với toàn bộ tổ chức. Ông là người có quyền quyết định chiến lược của công ty, quyết định các chính sách và chỉ đạo các mối quan hệ của tổ chức với môi trường. Ông ta cũng là cán bộ quản lý tổng hợp. Cán bộ quản lý cấp trung, các phó giám đốc và trưởng phòng kế toán, là những người chịu trách nhiệm quản lý những bộ phận và phân hệ của tổ chức mà cụ thể ở đây là bộ phận sản xuất, kinh doanh, kế toán. Họ là những người lãnh đạo của các cán bộ quản lý cấp thấp hơn. Trách nhiệm của họ là chỉ đạo quá trình triển khai các chính sách của tổ chức và thiết lập mối quan hệ cân bằng giữa đòi hỏi của những nhà quản lý với năng lực của các nhân viên. Trong trường hợp của công ty, các cán bộ quản lý cấp trung này cũng chính là những cán bộ quản lý chức năng. Cán bộ quản lý cấp cơ sở, các trưởng phòng, tổ trưởng, thủ kho, là những người chịu trách nhiệm trước công việc của những người lao động trực tiếp. Họ không kiểm soát hoạt động của các nhà quản lý khác. Họ cũng được coi là các giám sát viên của công ty. Giữa các cán bộ quản lý của công ty nhìn chung đã có sự đồng bộ cân xứng cả về số lượng, kỹ năng, tác phong làm việc, do đó, sự quản lý trong công ty có thể được coi là tương đối hiệu quả. Các cán bộ quản lý đối với bất cứ công ty hay tổ chức nào cũng có vai trò hết sức quan trọng, họ chính là những người quyết định thành công hay thất bại của tổ chức với vai trò: liên kết con người, thông tin và quyết định. Vai trò liên kết bao hàm những công việc trực tiếp với những người khác. Nhà quản lý là người đại diện cho công ty trong các cuộc gặp mặt chính thức trong vai trò là người đại diện cho công ty, tạo ra và duy trì động lực lao động cho nhân viên nhằm hướng cố gắng của họ tới mục tiêu chung của công ty (vai trò lãnh đạo), đảm bảo mối liên hệ với các đối tác (vai trò người phát ngôn). Vai trò thông tin bao hàm sự trao đổi thông tin với những người khác. Nhà quản lý tìm kiếm những thông tin phản hồi cần thiết cho nhà quản lý (vai trò giám sát), chia sẻ thông tin với những người trong đơn vị (vai trò ngườu truyền tin), và chia sẻ thông tin với những người bên ngoài (vai trò người phát ngôn). Vai trò quyết định bao hàm việc ra quyết định để tác động đến con người. Nhà quản lý tìm kiếm cơ hội để tận dụng, xác định vấn đề giải quyết (vai trò ra quyết định), chỉ đạo việc thực hiện quyết định (vai trò người điều hành), phân bổ nguồn lực cho những mục đích khác nhau (vai trò người đảm bảo nguồn lực), và tiến hành đàm phán với những đối tác ( vai trò người đàm phán) Công ty TNHH Ngọc Hoa được xây dựng theo mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng, tức là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng ( sản xuất, marketing, kế toán) được hợp thành nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. Quyền hạn chủ yếu trong công ty là quyền hạn trực tuyến, là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Điều này khiến số cấp quản lý không nhiều và tầm quản lý của các nhà quản lý cấp cao trở nên rộng hơn. Logic với các đặc điểm trên là mức độ tập trung trong công ty cao. Khả năng phối hợp giữa các phân hệ, bộ phận là không cao. Sự độc lập giữa các bộ phận, và phân hệ này khiến công ty dường như không phải là một khối thống nhất. Có thể nói đây chính là một sự bất lợi lớn của công ty và là một nhược điểm lớn của cơ cấu tổ chức vì phối hợp vốn được coi là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức, không có phối hợp thì con người trong tổng thể không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những mục tiêu riêng thay vì những mục tiêu chung. 1.2.2. Đặc điểm về vốn Công ty TNHH Ngọc Hoa là một doanh nghiệp tư nhân nhỏ được thành lập trên cơ sở nguồn vốn tư nhân với số vốn của một số lượng nhỏ các nhà đầu tư nên quy mô vốn không lớn. Vốn cố định là 400 triệu đồng và vốn điều lệ là 500 triệu đồng. Trong 2 năm sản xuất, vốn của công ty có tăng lên nhưng nhìn chung không đáng kể để có thể mở rộng thêm nhiều các cơ sở sản xuất, kinh doanh trên quy mô lớn hơn thị trường hiện tại, cũng như nâng cao trình độ công nghệ của máy móc trang thiết bị nhà xưởng để nâng cao chất lượng sản phẩm. 1.2.3. Đặc điểm về lao động Công ty TNHH Ngọc Hoa hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh văn phòng phẩm cũng là lĩnh vực cũng cần đến một lực lượng lao động đáng kể. Tuy nhiên vì bên cạnh hoạt động sản xuất, công ty cũng có những hoạt động kinh doanh riêng đối vơí mặt hàng văn phòng phẩm nên lực lượng lao động trực tiếp sản xuất của công ty cũng không đông đảo, điều này cũng do quy mô sản xuất của công ty không lớn. Lực lượng sản xuất này chủ yếu là nam với các công việc thủ công nặng nhọc đòi hỏi sức chịu đựng cao. Hình 2. Cơ cấu lao động hiện tại của công ty TNHH Ngọc Hoa Chỉ tiêu phân loại Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 35 100 1.Theo giới tính Nam Nữ 30 5 85.7 14.3 2.Theo hình thức làm việc Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp Cán bộ quản lý 13 13 9 37.1 37.1 25.8 Có thể thấy cơ cấu lao động của công ty TNHH Ngọc Hoa có tỷ lệ không cân xứng giữa nam và nữ song nhìn chung có thể đánh giá đây là một cơ cấu lao động hợp lý đối với lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty. 1.2.4. Đặc điểm máy móc, công nghệ Công ty Ngọc Hoa là một công ty tư nhân nhỏ chủ yếu thực hiện hoạt động kinh doanh nên về dây chuyền sản xuất là không lớn, với việc sản xuất băng dính và đề can là chủ đạo. Những dây chuyền này còn tương đối thủ công, lạc hậu so với thời đại và cũng chậm đổi mới rất nhiều do kinh phí chi cho đổi mới là rất lớn. Bên cạnh đó, việc sản xuất các loại sản phẩm này cũng không đòi hỏi gắt gao phải có những trang thiết bị hiện đại nhất để sản xuất. Tuy nhiên trong thời gian tới đây sẽ là một khó khăn cho công ty trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường. 1.2.5. Đặc điểm về sản phẩm văn phòng phẩm của công ty Trong quá trình tạo nên sản phẩm, mỗi sản phẩm phải trải qua nhiều giai đoạn khác nhau và tạo nên sự kết hợp nhiều nguyên liệu. Trong giá thành sản phẩm sản xuất ra, nguyên liệu chiếm tỷ trọng khá lớn khoảng 80-90%. Để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình bằng việc hạ giá thành thì công tác tổ chức nguyên liệu là hết sức cần thiết. Các nguyên vật liệu để sản xuất ra các sản phẩm văn phòng phẩm của công ty bao gồm giấy, gỗ, kim loại, nilong … Sản phẩm văn phòng phẩm có những đặc trưng cơ bản sau: Văn phòng phẩm là những vật phẩm đơn giản phục vụ cho các hoạt động văn phòng như: giấy in, sổ, giấy viết, bút chỉ, bút bi, ghim kẹp, giấy bóng kính, túi nhựa, cặp nhựa, băng dính, hồ dán, phong bì, túi bìa cứng, sổ cặp tài liệu... Sản phẩm văn phòng phẩm hết sức đa dạng, gồm nhiều chủng loại, mẫu mã khác nhau, với công dụng tính năng khác nhau và được làm từ nhiều chất liệu khác nhau, thường là những sản phẩm nhỏ nhưng cần thiết cho đời sống. Do đó, chúng trở thành những sản phẩm được tiêu dùng rộng rãi trong mọi tầng lớp dân cư, ở hầu như mọi lứa tuổi, gắn liền với cuộc sống hàng ngày, đặc biệt là công việc ở trường học hay nơi công sở. Những sản phẩm này là những sản phẩm mà mức độ tiêu thụ có tính chu kỳ tức là trong một năm mức độ tiêu dùng sản phẩm trong dân cư là khác nhau tuỳ từng thời điểm. Sản phẩm văn phòng phẩm là những sản phẩm mà không chịu tác động lớn của môi trường, thời gian tồn tại của sản phẩm lâu hơn so với các sản phẩm khác, ít hỏng do thời tiết. Để sản xuất các sản phẩm văn phòng phẩm thì nguồn nguyên liệu chủ yếu là ngoại nhập vì nguyên liệu qua gia công trong nước không nhiều và giá thành lại cao nên khó khăn cho các công ty sản xuất trong nước. Dù rất muốn đa dạng sản phẩm để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng song cơ sở vật chất hạ tầng của công ty không cho phép nên sau 2 năm hoạt động dây chuyền sản xuất vẫn không có nhiều thay đổi. Thay vào đó công ty tích cực kinh doanh thương mại đối với các mặt hàng văn phòng phẩm khác bên cạnh những mặt hàng công ty có thể tự lực sản xuất được vì thế trên thực tế, danh mục sản phẩm kinh doanh trên thị trường cuả công ty cũng không quá nghèo nàn. Hình 3. Danh mục các sản phẩm sản xuất và kinh doanh của công ty STT Mặt hàng Số lượng Giá bán tiền mặt Giá bán nợ 1 Nhãn dán Tomy 25 xấp/ phong 4,200 4,400 2 Màng PE (loại 3.2 kg/1cây) cây 85,00 90,000 3 Cắt băng 5f nhựa cái 7,500 7,800 4 Cắt băng 5f sắ