Chuyên đề Hoạt động mua nguyên vật liệu ở công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội

ạn 2004-2008. Đvt:triệu đ 2004 2005 2006 2007 2008 A. Nợ phải trả 129.458 135.202 114.225 140.784 156.653 1. Nợ ngắn hạn 112.678 118.422 96.363 124.302 122.435 Vay ngắn hạn 32.523 41.194 35.910 43.860 44.560 Phải trả cho người bán 28.250 26.820 28.472 34.120 25.964 Người mua trả trước 865 789 650 1.423 900 Thuế phải nộp 3.280 4.500 3.710 4.700 4.700 Trả CBCNV 1.821 1.974 2.232 2.534 2.489 Trả nội bộ 423 521 342 651 450 Phải trả, phải nộp khác 45.516 42.624 25.047 37.014 37.865 2. Nợ dài hạn 16.780 18.540 17.862 16.482 16.250 Vay dài hạn 14.528 15.762 14.356 13.214 12.985 Nợ dài hạn khác 2.252 2.778 3.506 3.268 3.265 B. Nguồn vốn chủ sở hữu 25.862 31.439 33.562 35.938 36.865 1. Nguồn vốn quỹ 25.541 31.097 33.104 35.428 36.468 Nguồn vốn kinh doanh 23.417 28.792 30.744 32.615 33.354 Quỹ đầu tư phát triển 15.654 16.759 17.145 17.239 17.445 Quỹ dự phòng tài chính 97 153 126 167 205 Quỹ đầu tư xây dựng cơ bản 190 176 95 89 103 Lợi nhuận chưa phân phối 1.885 2000 2.100 2.500 2.800 Các quỹ khác 142 152 134 146 119 2. Nguồn kinh phí 321 342 458 510 540 Tổng nguồn vốn 155.320 166.641 147.787 176.722 198.665 khả năng thanh toán 0.87 0.88 0.84 0.88 0.89 ROA 0.012 0.012 0.014 0.014 0.15 Nguồn. phòng tài vụ Khả năng thanh toán = tài sản lưu động/Nợ ngắn hạn Qua bảng số liêu trên ta thây khả năng thanh toán của công ty có tăng lên, riêng năm 2006 khả năng thanh toán bị giảm xuống. Tuy nhiên sự gia tăng này còn chậm do gần đây công ty tập trung đầu tư các trang thiết bị máy móc hiện đại, nên khả năng thanh toán còn hạn hẹp. Nhưng với số lượng máy móc được cải thiện thì trong tương lai năng suất sẽ không ngừng được nâng cao. ROA = lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản Hệ số này phản ánh hiệu quả hoạt động đàu tư của công ty qua các năm. Ta thấy rằng hoạt động đầu tư của công ty tương đối đồng đều, tăng lên trong năm 2006 và 2007. 1.2.8- Tình hình tiêu thụ sản phẩm Nếu so sánh hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty với một số công ty khác trong cùng ngành, công ty dệt 19/5 Hà Nội cũng vẫn luôn là công ty có doanh thu cao hơn rất nhiều công ty khác và luôn ở vị trí đầu toàn ngành. Tuy nhiên trong khoảng 2 năm lại đây, thị trường thế giới có nhiều biến động nhu cầu tiêu thụ một số sản phẩm may, giày dép của chúng ta giảm xuống, sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt về sản phẩm của nhiều quốc gia khác trên thế giới như Ấn Độ, Trung Quốc, Indonesia và nhiều quốc gia khác. Cụ thể hoá doanh thu tiêu thụ của công ty dệt 19/5 Hà Nội trong một vài năm gần đây như sau: Bảng 1.7: Chi tiết kết quả hoạt động kinh doanh của công ty dệt 19/5 Hà Nội STT Chỉ tiêu 2006 2007 2008 1 Doanh thu vải (đồng) 47.865.365.000 48.779.000.000 48.156.000.000 Số lượng vải (mét) 3.865.265 3.714.169 3.775.237 Vải mộc (mét) 3030052 2881356 2.609.237 vải nàu (mét) 835.212 832.813 3009237 2 Doanh thu sợi (đồng) 41.115.236.000 39.640.382.274 44.349.621.000 Số lượng sợi (kg) 1.030.123.250 1.065.988 1.196.306 3 Doanh thu may (đồng)   2.104.665.315 2.009.715.400 4.282.321.000 Số lượng may (SP)  302.566 317.982 547.672 4 Doanh thu thêu (đồng)  195.256.665  210.698.355 223.840.881 Số lượng mũi thêu  182.996.000  2.005.786.000 2.241.477.000 BHLĐ 56.215.000 46.754.322 5 Doanh thu khác (đồng) 1.624.359.000 1.934.555.544 4.932.563.000 6 Tổng doanh thu (triệu đồng) 98.325 101.962 99.416 (Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường – công ty dệt 19/5 Hà Nội) Nhìn chung việc tổ chức và thực hện kế hoạch sản xuất của công ty những năm gần đây đều đạt, thậm chí vượt kế hoạch, nếu nhận xét trong từng quý của hoạt động thì doanh thu qua các quý cũng đều tăng. 1.3- Kết quả hoạt động sản xuất của công ty 1.3.1- Kết quả kinh doanh Vốn điều lệ của công ty là 40 tỷ đồng. Trong một vài năm gần đây, khi Công ty tự chủ động trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thì nhìn chung tốc độ phát triển của Công ty ngày càng rõ rệt: Doanh thu của công ty trong 5 năm đã tăng từ 91.712 năm 2004 đến 99.416 năm 2008, tăng khoảng gần 10 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng khoảng 4,7% mổi năm. Do doanh thu tăng nên kéo theo các chỉ tiêu GTSXCN, TNDN tăng theo. Bảng1.8: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2004-2008 STT Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 1 Doanh thu 91.712 96.505 96.325 101.962 99.416 2 GTSXCN 73.821 75.612 76.812 79.512 79.108 3 Nộp ngân sách 9.615 10.545 12.068 14.325 13.982 4 Vốn kinh doanh 24.102 28.534 30.567 36.117 39.569 5 TNDN 1.6 1.9 2.1 2.4 2.3 6 TNBQLĐ 1.101 1.159 1.205 1.305 1.312 (Nguồn; Phòng tài vụ – Công ty dệt 19/5 Hà Nội) Trong vòng 5 năm tổng vốn kinh doanh của công ty đã tăng lên hàng chục tỷ đồng, thu nhập bình quân đầu người không ngừng tăng nhanh qua các năm. Nếu so sánh doanh thu của công ty từ năm 2000 với năm 2004 thì doanh thu tăng hơn 90%. Về giá trị sản xuất công nghiệp tăng hơn 110% và nộp thuế cho Nhà nước cũng tăng lên rất nhiều. Cụ thể công ty đã nạp ngân sách nhà nước từ mức có 9.615 tỷ đồng năm 2004 đến 13.982 tỷ đồng trong năm 2008. 1.3.2- Thu nhập bình quân người lao động Công ty thường xuyên có những biện pháp động viên khuyến khích kịp thời đội ngũ lao động, đặc biệt đối với cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao cũng như đội ngũ lao động có tay nghề kỹ thuật cao bằng các chính sách như chính sách tiền lương, tiền thưởng, chức vụ trong công ty. Công ty sẽ thực hiện tăng lương nếu thường xuyên hoàn thành tốt nhiệm vụ, tổ chức các buổi đi nghỉ mát, tổ chức thăm hỏi gia đình, bên cạnh đó còn quan tâm đến cả đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên đặc biệt là đội ngũ lao động nữ giới trong Công ty. Công ty thực hiện tính tiền lương theo sản phẩm, bên cạnh đó còn có hình thức tiền lương luỹ tiến. Bảng 1.9: Tổng quỹ tiền lương và bình quân thu nhập của Công ty qua một số năm 2006-2008 STT Chỉ tiêu Đvt Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Tổng quỹ tiền lương 1000đ 7269684 7954486 8425379 2 Thu nhập bình quân của công ty 1000đ 1010 1040 1050 Thu nhập bình quân phân xưởng sợi 1000đ 960 980 1000 Thu nhập bình quân phân xưởng dệt 1000đ 980 990 1010 Thu nhập bình quân phân xưởng may-thêu 1000đ   801 840 920 3 Ngày công sản .xuất/tháng Ngày 24 24.2 25 Nguồn: Phòng lao động tiền lương – Công ty dệt 19/5 Hà Nội Chương 2: THỰC TRẠNG MUA NVL CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI 2.1- Cơ cấu và tính chất NVL chính của công ty Nhiệm vụ chính của Công ty là sản xuất kinh doanh sản phảm vải và sợi tổng hợp. Vì thế nên NVL đầu vào chủ yếu là sợi và bông, hoạt động mua NVL có tầm quan trọng đặc biệt đối với hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty. Trong cấu thành giá trị sản phẩm: - Bông chiếm 50% - Sợi chiếm 45% - Vật tư, nguyên liệu khác chiếm 5% Nguồn nguyên liệu cung cấp cho công ty có cả nguồn cung trong nước và nguồn cung nước ngoài. Do nguồn cung trong nước còn hạn chế, nên chủ yếu phải nhập ngoại từ các nước Tây Phi, Liên Xô, Ấn Độ… Nguyên vật liệu được sử dụng với vai trò công dụng khác nhau trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Nằm ở nhiều loại sản phẩm, có khi là sản phẩm của công đoạn này nhưng lại là nguyên vật liệu chính cho công đoạn sau bởi vì công ty có dây chuyền sản xuất dài, thiết bị công nghệ phức tạp, chia làm nhiều khâu, khâu này xong kế tiếp đến khâu sau, sản phẩm khâu trước lại phục vụ khâu sau. Nguyên vật liệu được sử dụng tại các phân xưởng như sau: Phân xưởng sợi: nguyên vật liệu đầu vào được sử dụng là bông để sản xuất, sợi sản xuất ra được chuyển sang phân xưởng dệt. Phân xưởng dệt: nguyên liệu đầu vào là các loại sợi do phân xưởng sợi kéo sau đó tiến hành sản xuất ra các loại vải. Công đoạn dệt sản phẩm được tiến hành bằng máy móc công nghệ hiện đại nhập khẩu từ nước ngoài. Các sản phẩm vải sản xuất xong được chuyển qua phân xưởng may. Phân xưởng may: chủ yếu là sản xuất các loại vải nhập khẩu và một phần là của Công ty. Các loại vải này đều là vải có chất lượng cao vì sản phẩm được sản xuất ra xuất khẩu chủ yếu sang thị trường EU và Mỹ. Tại Công ty, NVL được chia làm 3 loại chủ yếu sau: Nguyên vật liệu chính: là thành phần chính cấu tạo nên thành phẩm. Ví dụ như bông, sợi… là thành phần chính trong sản phẩm. Nguyên vật liệu phụ: là những nguyên liệu có định mức sử dụng gần giống nhau nên công ty xếp chung thành một loại, ví dụ như dầu MD 40, sáp tạo độ bóng cao… Bảng 2.1. Mẫu số đơn vị cung ứng STT Tên đơn vị cung ứng Chủng loại vật tư Công ty Dunavant Bông Công ty OLAM Bông Công ty Dệt 8/3 Sợi Công ty Dệt Vĩnh Phú Sợi Công ty TNHH sợi dệt Vĩnh Phúc Sợi Công ty Dệt Nam Định GC hồ Công ty Tam Liên Phụ tùng, máy sợi Tập đoàn ECOM-COPACO Bông Công ty Dệt Vĩnh Phú Sợi Công ty TNHH Con Thoi Phụ tùng máy dệt, sợi Tổng công ty Xuất Nhập Khẩu Thiên Tân-Trung Quốc Phụ tùng máy dệt, sợi Công ty Dệt Hà Đông GC hồ Nguồn. phòng vật tư 2.2- Tổ chức bộ phận quản trị mua NVL Về cơ cấu của phòng vật tư Ở công ty, công việc được phân giao cho các phòng ban một cách cụ thể, rõ ràng, đối với việc thu mua NVL, cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho tàng, vận chuyển hàng hoá đều do phòng vật tư đảm nhiệm. Phòng vật tư được đánh giá là làm việc linh hoạt, nhanh nhẹn. Phòng vật tư có một trưởng phòng, một kế toán, 2 thành viên, hầu hết là trình độ đại học, dưới đó là đội ngũ thủ kho chuyên chịu trách nhiệm tổ chức việc cấp phát NVL còn đội ngũ bốc vác chịu trách nhiệm vận chuyển NVL nhập kho khi mua về hay chuyển tới các phân xưởng sản xuất. Mỗi thành viên đều thấy rõ được nhiệm vụ phải làm và có sự quản lý chặt chẽ, hơn nữa là tinh thần làm việc tự giác, nhiệt tình của các thành viên đã tạo được hiệu quả cao trong công việc. Về việc tổ chức quản lý NVL Đặc điểm của việc tổ chức công tác sản xuất của công ty là theo đơn đặt hàng có sẵn hay có kế hoạch sản xuất cụ thể, bởi vậy phòng vật tư sẽ căn cứ vào đó để lên kế hoạch vật tư, sau khi đã lên kế hoạch cung ứng , dự trữ vật tư, bản kế hoạch này được trình lên Tổng Giám Đốc phê duyệt. Dựa trên bản kế hoạch phê duyệt, phòng vật tư lên biểu hàng tháng, phân chia cụ thể, chi tiết từng tháng nhu cầu NVL như thế nào. Sau đó phòng dựa vào danh sách để lựa chọn nhà cung ứng phù hợp, rồi tiến hành mua NVL, tổ chức tiếp nhận NVL và nhập kho, bảo quản, dự trữ NVL. Phòng vật tư bố trí các khâu công việc cũng như con người cho việc mua NVL rất hợp lý. Có các bộ phận thực hiện các khâu công việc cụ thể nhằm làm tốt các nhiệm vụ đề ra như: Hoạch định nhu cầu vật tư cho sản xuất, cho các nhu cầu khác và thực hiện nhiệm vụ Marketing mua hàng; Lập đơn hàng vật tư và chuẩn bị cho việc ký kết hợp đồng cũng như theo dõi việc tổ chức thực hiện hợp đồng đã được ký kết; Tổ chức tiếp nhận vật tư, thực hiện bảo quản vật tư, theo dõi tình hình biến động và đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch và hợp đồng đã ký kết. 2.3- Quá trình mua NVL của công ty 2.3.1- Xác định nhu cầu NVL trong kỳ kế hoạch Căn cứ để lập kế hoạch NVL: Theo cơ chế mới của công ty, mỗi phòng ban chức năng được giao nhiệm vụ cụ thể, phòng vật tư là nơi quản lý vật tư cho sản xuất kinh doanh, nguyên vật liệu, thiết bị phụ tùng, vận chuyển, bốc dỡ…bởi vậy ,việc lập kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu do phòng vật tư và phòng kế hoạch đảm nhiệm. Căn cứ vào đơn hàng đã kí kết, định mức tiêu dùng nguyên vật liệu sẽ lên kế hoạch cụ thể cho từng đơn hàng. Dựa vào định mức để xác định tổng hạn mức là 101.5% định mức, có tỷ lệ dôi ra này nhằm phòng trừ tỷ lệ sai sót. Từ đó phòng vật tư sẽ lên kế hoạch mua vật tư, với tỷ lệ là 105% so với định mức phòng khi thiếu hụt. Phòng vật tư luôn chủ động và có nhiều điều tra, theo dõi việc sản xuất kinh doanh và sử dụng NVL của các đơn vị tổ chức. Để có thể xác định chính xác nhu cầu NVL thì phải có các yêu cầu cơ bản như: Phải đúng số lượng mong muốn, lượng mua của công ty nhằm phục vụ yêu cầu của sản xuất và dự trữ đảm bảo quá trình sản xuất tiến hành bình thường, đủ khả năng đối phó với những biến động của thị trường (khi khan hiếm hoặc khi cung lớn hơn cầu). Rõ ràng việc mua NVL quá ít hoặc quá nhiều đều gây nên những bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu lượng mua về quá ít so so với lượng cần có, công ty sẽ lâm vào tình trạng không đủ NVL để sản xuất. Hậu quả của tình trạng này là không sử dụng hết năng lực lao động và thiết bị, hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm, không đủ hàng hóa cung ứng cho thị trường. Ngược lại, nếu lượng mua quá nhiều so với nhu cầu sử dụng và do vậy, lượng dự trữ của công ty quá lớn, sẽ gây nên tình trạng căng thẳng vốn một cách giả tạo và tạo nên tình trạng ứ đọng vốn. Mặt khác, diều đó còn làm cho chi phí sản xuất của công ty tăng lên, do đó phải bỏ thêm chi phí phục vụ cho việc bảo quản các loại nguyên liệu, cho kho bãi của công ty. Tất cả những diều đó dẫn đến làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Bảng 2. 2 : Nhu cầu nguyên vật liệu năm 2007 Đơn vị: 1000 đồng STT Tên nguyên liệu ĐVT Nhu cầu Đơn giá Thành tiền 1 Vải 0289 K160 m 399.000 16,0 6.384.000 2 Vải 0289 K160 TP m 210.000 16,5 3.465.000 3 Vải HNOI m 245.000 18,5 5.532.500 4 Vải HNAM m 125.000 16,3 2.037.500 5 Vải cân m 95.000 11,2 1.064.000 6 Vải 0726 K160 m 364.000 17,5 6.370.000 7 Vải 0726 K160 TP m 180.000 18 3.240.000 8 Vải 0614 K150 tẩy trắng m 170.500 22 3.751.000 9 Vải 0525 K165 m 143.000 17,8 2.545.400 10 Vải 0511K SK160 m 129.000 14 1.806.000 Nguồn. Phòng kế hoạch thị trường Phương pháp xác định nhu cầu nguyên vật liệu Công ty Dệt 19/5 là loại hình doanh nghiệp sản xuất hàng loạt, với nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau, sản phẩm được sản xuất bởi mỗi loại vật liệu khác nhau, vì vậy em chỉ xin trình bày phương pháp tính toán của loại NVL chính. - Công thức tính lượng NVL thứ i để sản xuất ra sản phẩm k: Qik = S[(Đik*Qk)*(1+Tk)] Trong đó: Qik : Cầu NVL thứ i để sản xuất sản phẩm k trong kỳ kế hoạch Đik : Định mức tiêu dùng loại NVL thứ i để sản xuất ra một sản phẩm k Tk : Tỷ lệ hao hụt NVL Qk : Số lượng sản phẩm thứ k được sản xuất trong kỳ kế hoạch - Chi phí NVL i để sản xuất số sản phẩm k trong kỳ kế hoạch: Cik = Qik* Pi Trong đó: Cik : Chi phí NVL i để sản xuất sản phẩm k Pi : Giá NVL i Ví dụ: Nhu cầu vải 0614 K150 tẩy trắng để sản xuất 5.000 áo, định mức tiêu hao cho 1 sản phẩm là 0,52m, đơn giá là 22.000 đồng, tỷ lệ hao hụt 2% là: 5.000 * 0,48 * (1+0,02) = 2.448 m Chi phí NVL để sản xuất là: 2.448 * 22.000 = 53.856.000 (đồng). 2.3.2- Nghiên cứu thị trường NVL và lựa chọn nhà cung ứng Do đặc thù của sản phẩm dệt may, nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm, bởi vậy việc lựa chọn nhà cung cấp sao cho phù hợp nhất về giá cả và chi phí vận tải đòi hỏi công ty phải thường xuyên nghiên cứu thị trường nguyên vật liệu và lựa chọn nhà cung cấp. Trên thị trường lại có rất nhiều loại nguyên vật liệu có phẩm cấp khác nhau có thể đáp ứng được khách hàng này nhưng lại không đáp ứng được khách hàng khác. Vì thế, việc tính toán đầy đủ các khía cạnh để lựa chọn được nhà cung ứng vừa đảm bảo về chất lượng, thời gian, vừa đảm bảo được chi phí mua sắm và vận chuyển là yêu cầu quan trọng được đặt ra. Việc tiến hành mua sắm nguyên vật liệu của phòng vật tư chủ yếu thường xuyên dựa vào uy tín của các đơn vị cung ứng nguyên vật liệu với từng chủng loại khác nhau. Trên thị trường độc quyền, chỉ có một người bán NVL, nhưng có rất nhiều người mua loại NVL áy. Do vậy, người bán tự quyết định giá cả và lượng hàng hóa bán, người mua không có quyền lựa chọn. Ngược lại, trên thị trường cạnh tranh có nhiều người cùng mua, bán một loại NVL, những người bán cạnh tranh với nhau và những người mua cạnh tranh với những người bán, không ai có đủ khối lượng cần thiết để chi phối thị trường. Để đảm bảo đạt những yêu cầu đặt ra cho quá trình mua và đảm bảo hiệu quả kinh doanh, công ty phải tìm và lựa chọn người bán thích hợp. Thông thường, trong loại công việc này, người mua lại phải xem xét trên các mặt đảm bảo số lượng, chất lượng, kỳ hạn đã đặt ra với chi phí mua nhỏ nhất. Để việc tìm và lựa chọn người bán thích hợp, công ty phải xác định được chính sách lựa chọn người bán. Chính sách ấy phải đảm bảo 2 mục tiêu cơ bản: - Thỏa mãn được 5 yêu cầu đặt ra cho quá trình mua: Đúng số lượng mong muốn; Đúng chủng loại mong muốn; Đúng chất lượng mong muốn; Đúng thời điểm mong muốn; Chi phí nhỏ nhất. - An toàn cho sản xuất, nghĩa là đảm bảo cho sản xuất tiến hành liên tục, không bị gián đoạn do những trục trặc xảy ra từ phía người bán. - Tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung ứng Cung cấp được chất lượng NVL đảm bảo yêu cầu sản xuất dịch vụ, là yêu cầu tối quan trọng để đảm bảo sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao. Giá cả phù hợp với giá mặt bằng thị trường, phù hợp với điều kiện tài chính của công ty. Đảm bảo về mặt tiến độ, thời gian cung ứng, có năng lực đáp ứng vật tư tự phục vụ cho sản xuất của công ty để tránh làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất, không xảy ra tình trạng thiếu hụt vật tư làm chậm thời gian hoàn thành. - Phương pháp đánh giá nhà cung ứng Để lựa chọn được nhà cung ứng phù hợp công ty dựa trên những cơ sở như sau: Dựa trên hồ sơ về quy trình cung ứng cụ thể mà những người cung ứng đã từng hợp tác với công ty trong thời gian vừa qua. Dựa trên đánh giá của bên thứ ba (chứng chỉ, chứng nhận mà đơn vị đó nhận được), thông qua đó chứng tỏ được uy tín của đơn vị cung ứng trên thị trường NVL về chất lượng, khả năng đúng hạn, kịp thời đảm bảo cho cho công ty sản xuất liên tục nhờ vào việc đáp ứng đầy đủ NVL. Trên cơ sở những thông tin thu thập được, công ty tiến hành phân tích, đánh giá để lựa chọn nhà cung ứng phù hợp nhất. - Xây dựng duy trì mối quan hệ Chọn đơn vị cung ứng: khi đã có quyết định mua vật tư, phòng vật tư chịt trách nhiệm lập danh sách các đơn vị cung ứng trình lên Tổng Giám Đốc phê duyệt, nếu các đơn vị cung ứng nào đó được phê duyệt nhưng lại không đáp ứng được thì phải lựa chọn đơn vị cung ứng khác theo trình tự như sau: Bước 1: Thu thập những thông tin của ít nhất 2 đơn vị cung ứng về loại NVL cần cung cấp. Bước 2: Lấy thông tin trực tiếp từ các đơn vị cung ứng khi họ chào hàng, cho xem mẫu vật tư, phiếu kiểm tra hay chứng chỉ chất lượng… Bước 3: Chọn lựa, phê duyệt: phòng vật tư đánh giá khả năng cung ứng của các đơn vị cung ứng trên cơ sở thông tin thu thập được, sau đó lập phiếu xem xét đề nghị của các nhà cung ứng, phiếu theo dõi được Giám Đốc phê duyệt và đưa vào danh sách các đơn vị cung ứng của công ty, danh sách này cứ sau 2 năm có sự đánh giá lại trước khi mua để kịp thời điều chỉnh.Việc lên danh sách nhà cung ứng và tạo được mối quan hệ thường xuyên, ổn định lâu dài tạo lợi thể là lựa chọn chắc chắn, không sợ rủi ro, giảm chi phí khảo sát, nghiên cứu. Để có thể giữ dược mối quan hệ đối tác lâu dài với nhà cung ứng, công tư cũng cần quan tâm tới các nhu cầu của họ về phương thức, sao cho hai bên luôn tìm được tiếng nói chung trong việc giao nhận hàng. Muốn vậy công ty cần có những biện pháp tìm hiểu nhà cung ứng của mình. Một phương pháp ít tốn kém mà mang lại hiệu quả mà công ty đã áp dụng là sử dụng phiếu xem xét đề nghị của nhà cung ứng như mẫu sau: CÔNG TY TNHHNN MTV DỆT 19/5 HÀ NỘI PHIỂU XEM XÉT CÁC ĐỀ NGHỊ CỦA NHÀ CUNG ỨNG Về phần nhà cung ứng Nhà cung ứng Địa chỉ Điện thoại Tên người liên hệ Địa chỉ Các yêu cầu thay đổi của nhà cung ứng Số lượng Giá Phương thức giao nhận Phương thức thanh toán Các yêu cầu khác Khả năng của công ty Số lượng Giá cả Phương thức giao nhận Phương thức thanh toán Các quy định khác Kết luận Phòng Vật Tư Hà Nội, ngày…tháng….năm Giám Đốc Dối với nhà cung ứng nước ngoài: Nguyên vật liệu trong nước không đủ đáp ứng, chất lượng của bông trong nước không đủ chất lượng yêu cầu với sản phẩm, công ty phải nhập bông từ nước ngoài chủ yếu là các nhà cung ứng như: bông Tây Phi, bông Liên Xô, bông Mỹ, bông Ấn Độ…..Nguyên liệu bông vẫn phải nhập đến 90%, đây là khó khăn cho công ty. Do đó để giảm bớt khó khăn, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm công ty cần tìm được các nhà cung ứng phù hợp đảm bảo chất lượng đầu vào tránh tình trạng lệ thuộc vào một số nhà cung ứng. Bởi vậy, ngành dệt may nói chung chịu tác động của các nhà cung ứng nước ngoài là rất lớn và công ty Dệt 19/5 không nằm ngoài xu hướng này. Bảng 2.3: Tình hình nhập khẩu bông của công ty năm 2006 và 2007 Đơn vị: tấn Tháng 2006 2007 5.300 6.524 7.212 8.163 7.280 10.360 17.300 15.975 15.423 16.842 15.100 16.825 15.230 17.198 16.912 18.200 14.521 15.912 18.232 19.468 13.260 20.156 15.415 21.236 Nguồn. phòng vật tư Với bất kể sự biến động nào của thị trường này đều gây ra biện động cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế tùy vào thời điểm khác nhau công ty sẽ nhập khẩu khối lượng nguyên vật liệu ở các mức khác nhau. Để đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu của mình, công ty đã tìm đến một số đối tác nước ngoài như: Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Thái Lan,… đây là các đối tác hiện nay thâm nhập vào Việt Nam rất nhiều tạo điều kiện cho công ty lựa chọn được đối tác có chi phí mua thấp nhất. Đối với nhà cung ứng trong nước: Từ sức cung của thị trường trong nước ta thấy rằng mức độ ảnh hưởng của các nhà cung ứng trong nước đối với toàn ngành không lớn. Gần như toàn bộ các công ty hoạt động trong lĩnh vực này vừa sản xuất sợi, vừa sản xuất vải. Nhưng khối lượng sản xuất ra và chi phí sản xuất còn rất lớn. Bởi thành phần chính yếu là bông vẫn phải nhập đến 98% bông từ nước ngoài. Với chi phí sản xuất lớn như vậy, họ không thể tự tăng chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh, vì vậy bông nhập khẩu vẫn là giải pháp hiệu quả hơn. Từ quý 4 năm 1998 công ty bông đã chuyển về cho công ty quản lý, tạo điều kiện thuận lợi cho việc trồng, chế biến và tiêu thụ bông. Từ đó linh hoạt hơn trong việc cung ứng kịp thời bông cho sản xuất. Thêm nữa cây bông từ nay cũng có thị trường lớn và ổn định là các công ty sản xuất sợi mỗi lúc một tăng, dự báo đến năm 2010 là 150.000 tấn. Việc tăng sản lượng trong nước có ý nghĩa vô cùng lớn bởi sẽ giảm được tỷ lệ phải nhập khẩu, tránh các tác động của tỷ giá hối đoái, hạ giá thành sản phẩm, công ăn việc làm cho người lao động. Nguồn cung ứng sợi trong nước của công ty bao gồm sợi Huế, sợi 8/3, sợi Hà Nội.. 2.3.3- Xác định lượng đặt hàng và thời gian đặt hàng Để xác định được lượng đặt hàng hợp lý, tối ưu là yếu tố rất quan trọng, bởi nó ảnh hưởng đến nhiều chi phí kèm theo, nếu đặt hàng lớn thì giảm số lần đặt hàng, tiết kiệm được chi phí kinh doanh đặt hàng, giảm chi phí mua hàng với số lượng lớn, đảm bảo được sự chắc chắn về NVL; nhưng đặt hàng quá lớn sẽ làm lưu kho lớn, cần vốn lưu động lớn gây ảnh hưởng xấu đến khả năng thanh toán của doanh nghiệp. Ngược lại nếu đặt hàng quá ít dẫn đế chi phí kinh doanh lưu kho giảm nhưng vẫn không đem lại hiệu quả kinh doanh cao vì chi phí kinh doanh bình quân liên quan đến mua sắm và vận chuyển lớn, không được giảm giá mua hàng, sự gián đoạn trong khâu cung ứng. Tại công ty, việc xác định lượng đặt hàng và thời gian đặt hàng là hoạt động gắn liền với sản phẩm. Bởi căn cứ trên đơn hàng đã được kí kết, công ty mới lên kế hoạch về NVL, sau khi xem xét để lựa chọn nhà cung ứng có trong danh sách, phòng vật tư tiến hành lập đơn đặt hàng và trình duyết lên Giám Đốc, nếu đơn hàng đã được duyệt thì phòng sẽ gửi đơn đặt hàng và kí kết hợp đồng mua hàng. Chỉ khi có đơn hàng hay có nhu cầu sản xuất thì công ty mới cho xây dựng kế hoạch mua sắm NVL. Do đó lượng NVL cần mua sắm thường được xác định bằng lượng NVL cần để sản xuất ra số sản phẩm theo đơn hàng hoặc theo kế hoạch sản xuất. Đây cũng chính là lượng dự trữ tối thiểu cần thiết mà công ty cần có. Khi có nhu cầu NVL phòng vật tư lập nhu cầu NVL đưa xuống các thủ kho, trên cơ sở kiểm tra lượng tồn kho để xem đủ thì xuất, không đủ thì tiếp tục lập đơn và gửi đơn hàng như vừa nói ở trên. Với phương thức đặt hàng như vậy, công ty sẽ giảm được chi phí lưu kho, chi phí bảo quản, hao hụt, mất mát…Nhưng việc đặt hàng như thế cũng sẽ gây khó khăn như: lượng tiền thanh toán cho việc thanh toán không có đủ, khách hàng không có NVL để đáp ứng kịp thời, nếu điều này xảy ra sẽ làm tăng thời gian máy móc ngừng hoạt động, người lao động không có đủ việc để làm…dẫn đến chi phí kinh doanh tăng lên, giảm hiệu quản kinh doanh của công ty. Hơn nữa việc mua sắm như thế dẫn đén hiệu quả kinh doanh của công ty không cao do chi phí kinh doanh bình quân liên quan đến mua sắm, vận chuyển lớn, không được giảm giá mua hàng…. Sau đây là mẫu đơn đặt hàng của công ty: CÔNG TY TNHHNN MTV DỆT 19/5 HÀ NỘI Biểu mẫu số: Đơn đặt hàng Hôm nay, ngày…tháng….năm… Kính gửi….. Công ty TNHHNN MTV Dệt 19/5 Hà Nội xin gửi quý công ty đơn đặt hàng sau, rất mong được đáp ứng, xin cảm ơn. Tên hàng, số lượng, đơn giá STT Tên vật tư Mã hiệu ĐVT Số lượng Đơn giá Tổng giá 1 2 … 2. Quy cách chất lượng hàng hoá 3. Phương thức thanh toán 4. Giao nhận vận chuyển Hàng giao tại Thời gian giao hàng Vận chuyển 5. Kiểm tra nghiệm thu Thực