Chuyên đề Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

ọ không biết rõ để tích lũy kinh nghiệm xử lý phàn nàn với tư cách là "khách hàng". Một cách nữa là các nhà quản lý sẽ gọi đến nhân viên bán hàng để đặt ra những câu hỏi và những lời phàn nàn để xem họ giải quyết như thế nào qua điện thoại. Phân tích về việc mất khách hàng Các công ty nên tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng đã dừng việc mua sản phẩm của công ty hoặc đã chuyển sang nhà cung cấp khác để xem tại sao lại như vậy? Khi IBM mất một khách hàng họ đã nỗ lực để tìm hiểu xem "vấn đề" là ở đâu? Việc tiếp xúc với khách hàng rời bỏ công ty không chỉ quan trọng khi lần đầu tiên họ ngừng việc mua, mà còn hết sức cần thiết để theo dõi tỉ lệ mất khách hàng. Nếu tỉ lệ này tăng lên thì có nghĩa rằng công ty đang làm giảm đi sự hài lòng của khách hàng. Đối với những công ty đặt khách hàng là trung tâm (của mọi hoạt động), thì việc thỏa mãn khách hàng vừa là mục tiêu vừa là công cụ marketing. Những công ty luôn tạo ra sự thỏa mãn vượt trội cho khách hàng thì luôn đạt được sự đánh giá cao trong thị trường mục tiêu. Honda Accord đã được J.D.Powers bình chọn là nhãn hiệu thỏa mãn khách hàng vựơt trội số một trong một vài năm, và các mẫu quảng cáo của Honda đã giúp công ty bán được rất nhiều xe Accord. Hay như sự tăng trưởng mạnh mẽ của Dell trong ngành máy tính cá nhân được xem là xuất phát từ sự thỏa mãn cao của khách hàng. Mặc dầu những công ty xem khách hàng là trung tâm luôn nỗ lực mang đến cho khách hàng một sự thỏa mãn vượt trội, nhưng mục đích chính của họ không phải là cực đại hoá sự thỏa mãn của khách hàng. Nếu công ty tăng sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách giảm giá hoặc tăng thêm dịch vụ, kết quả có thể là lợi nhuận giảm thấp. Do đó, công ty có thể tăng khả năng sinh lời bằng nhiều cách khác hơn là tăng sự thỏa mãn cho khách hàng (chẳng hạn, cách cải tiến quy trình sản xuất hay đầu nhiều hơn cho R&D). Công ty cũng còn nhiều giới hữu quan khác, gồm nhân viên, những người bán lại, các nhà cung cấp và các cổ đông. Việc cố gắng gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng có thể sẽ làm giảm thấp nguồn lực cần đảm bảo để làm tăng sự thỏa mãn của các “đối tác” khác. Tóm lại, công ty phải luôn vận hành với quan điểm sẽ mang lại cho khách hàng sự thỏa mãn ở mức cao đi đôi với việc làm thỏa mãn các giới hữu quan của công ty trong giới hạn của nguồn lực. Sự thỏa mãn của khách hàng còn phụ thuộc vào việc phân phối của công ty. Đó có thể là việc giao hàng sớm, đúng thời hạn, thực hiện đầy đủ đơn hàng ... Còn nếu khách hàng có những vấn đề về giao hàng thì công ty phải giải thích rõ ràng và chi tiết. Công ty cũng phải nhận ra rằng hai khách hàng có thể đạt mức độ thỏa mãn cao với những lý do khác nhau. Một người có thể hài lòng trong hầu hết thời gian, người kia có thể thất vọng lúc này nhưng lại hài lòng trong dịp khác. Công ty cũng nên chú ý rằng những người quản lý và nhân viên bán hàng có thể tác động đến sự hài lòng của khách hàng. Đặc biệt là họ thường đối xử tốt với khách hàng trước khi thực hiện cuộc điều tra. Họ cũng có thể loại bỏ các khách hàng không hài lòng ra khỏi mẫu điều tra. Nguy cơ khác là nếu khách hàng biết được công ty đang khảo sát sự hài lòng của mình thì sẽ có một số bày tỏ về sự thất vọng cao của mình (ngay cả khi hài lòng) để họ có thể nhận được sự giảm giá của công ty. Một số công ty vượt tất cả những rào cản này để đưa đến giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng. Chúng ta gọi những công ty này các công ty thành đạt. CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH SỰ THÀNH ĐẠT TRONG KINH DOANH Hãng cố vấn Arthur D. Little đã đề xuất một mô hình bao gồm các đặc điểm mô tả hiệu suất thực hiện cao trong kinh doanh. Mô hình này bao gồm 4 nhân tố như được thể hiện trong hình 2.2: giới hữu quan, quy trình, nguồn lực và tổ chức. Tamara J. Erickson and C. EverettShoney, "Business Strategy: New Thinking for the '90, " Prism, Fourth Quarter 1992, pp. 19-35. Giới hữu quan Bước khởi đầu trong lộ trình đạt hiệu suất cao trong kinh doanh, doanh nghiệp phải xác định các giới hữu quan và nhu cầu của họ. Thường thì trước nay các công ty chú trọng nhiều nhất đến các cổ đông. Ngày nay, các công ty ngày càng nhận ra rằng nếu họ không lưu tâm đến giới hữu quan, gồm khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và các nhà phân phối, thì chẳng bao giời họ tạo ra được lợi nhuận đầy đủ cho các cổ đông. Một công ty phải cố gắng làm hài lòng ở mức tối thiểu (ngưỡng) sự kỳ vọng của mỗi nhóm hữu quan. Đồng thời, công ty cũng có thể đặt mục tiêu đạt được mức độ thỏa mãn trên mức tối thiểu cho những giới hữu quan khác nhau. Ví dụ, công ty có thể đặt mục tiêu làm hài lòng khách hàng, thu nhập cao hơn cho nhân viên, và đạt được mức độ hài lòng ở một giới hạn đối với các nhà cung cấp. Khi thiết lập các mục tiêu này, công ty cần phải cẩn thận để không gây nên cảm giác bất công về quan hệ đối xử của công ty từ các giới hữu quan. Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action (Boston: Harvard Business School Press, 1996), as a tool for monitoring stakeholder satisfaction. Giữa các giới hữu quan có một mối quan hệ rất năng động. Một công ty thành công khi họ nỗ lực làm cho nhân viên đạt được mức độ hài lòng cao, khi đó nhân viên sẽ nỗ lực cao hơn trong công việc nhờ đó mà chất lượng sản phẩm và dịch vụ sẽ cao hơn; chất lượng cao sẽ tạo sự hài lòng cao cho khách hàng, đây là điều kiện để doanh nghiệp tăng trường và nâng cao lợi nhuận, nhờ vậy mà các cổ đông sẽ đạt mức hài lòng cao, đầu tư vào doanh nghiệp sẽ tăng lên, … Đây chính là chu trình chuẩn để tạo nên lợi nhuận và tăng trưởng của doanh nghiệp. Hình 2.2 Các yếu tố thể hiện hiệu suất cao trong kinh doanh P.Ranganath Nayak, Erica Drazen, and George Kastner, “The High-Performance Business: Accelerating Performance Improvement” p.6. Reprinted by permission of Arthur D.Little, Inc … cải tiến các quy trình kinh doanh thiết yếu Thiết lập các chiến lược để đáp ứng lợi ích của giới hữu quan chủ yếu … … và phân bổ nguồn lực và tổ chức Quy trình Tổ chức Nguồn lực Giới hữu quan Quy trình Một công ty chỉ có thể hoàn thành mục đích thỏa mãn khách hàng bằng cách quản trị và liên kết các quy trình hoạt động. Một cách truyền thống, các hoạt động của một công ty thường được thực hiện trong các bộ phận. Nhưng tổ chức theo các bộ phận như vậy thường phát sinh nhiều vấn đề. Mỗi bộ phận thường nỗ lực cực đại hóa mục tiêu của họ mà không cần quan tâm đến các mục tiêu của công ty. Công việc được thực hiện bị giảm sút và kế hoạch bị thay đổi khi chúng được chuyển từ bộ phận này đến bộ phận khác. Hiệu quả kinh doanh cao làm các công ty gia tăng sự chú trọng vào nhu cầu quản trị các tiến trình kinh doanh cốt lõi như phát triển sản phẩm mới, thu hút và giữ khách hàng và đáp ứng tối ưu các đơn hàng. Các công ty đang nỗ lực để tái cấu trúc tổ chức và thành lập các nhóm đa chức năng chịu trách nhiệm cho mỗi quy trình. See Jon R. Katzenbachand Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (Boston: Harvard Business School Press, 1993), and Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation (New York: Harper Business, 1993). Những công ty thành đạt là những công ty đạt được các khả năng tuyệt hảo trong việc quản trị các quy trình kinh doanh cốt lõi qua các nhóm xuyên chức năng. McKinsey đã đưa ra kết luận về vấn đề này từ những nghiên cứu của mình: Các công ty thành đạt nhấn mạnh một sự kết hợp các kỹ năng khác biệt một cách đáng kể so với các công ty ít thành công hơn. Họ đánh giá cao các kỹ năng xuyên chức năng, trong khi những công ty khác lại chú trọng các điểm mạnh ở từng chức năng. T. Michael Nevens, Gregory L. Summe, and Bro Uttal," Commercializing Technology: What the Best Companies Do " Harvard Business Review, May- June 1990, p. 162. AT&T, Polaroid và Motorola là một số điển hình các công ty nhận thức rõ việc sắp xếp nhân viên của mình vào các nhóm xuyên chức năng. Và các nhóm xuyên chức năng cũng ngày càng trở nên phổ biến trong các cơ quan công quyền và các tổ chức phi lợi nhuận. Nguồn lực Để thực hiện các quy trình hoạt động của mình, các công ty cần có những nguồn lực như nhân lực, thiết bị, vật tư, thông tin, năng lượng ... Các nguồn lực này có thể sở hữu, thuê hoặc cho thuê. Trước đây, các công ty sở hữu và kiểm soát hầu hết các nguồn lực đưa vào kinh doanh. Ngày nay mọi sự đã thay đổi. Các công ty có thể tìm kiếm các nguồn lực mà họ không kiểm soát từ bên ngoài công ty. Nhiều công ty đã quyết định sử dụng các nguồn lực bên ngoài (các nguồn lực ít thiết yếu) nếu chúng đảm bảo chất lượng cao hơn và chi phí thấp hơn. Thường thì những nguồn lực bên ngoài này là các dịch vụ dọn dẹp, chăm sóc các bãi cỏ … Gần đây, Kodak đã chuyển giao bộ phận xử lý dữ liệu của mình sang IBM. Đây là một ví dụ khác về thành công việc sử dụng nguồn lực bên ngoài: Điều cốt yếu tiếp theo của công ty là sở hữu và nuôi dưỡng những nguồn lực và năng lực cốt lõi trong kinh doanh. Nike là 1 ví dụ, họ không sản xuất giày vì việc này các nhà sản xuất của châu Á làm tốt hơn. Nike tập trung vào việc thiết kế và kiểm soát hệ thống bán hàng, và đó chính là 2 năng lực cốt lõi của Nike. Như vậy năng lực cốt lõi có 3 đặc điểm: (1) Là nguồn tạo nên lợi thế cạnh tranh và đóng góp đáng kể tạo ra lợi ích nhận thức được của khách hàng. (2) Có khả năng tiềm tàng trong việc ứng dụng vào các thị trường rộng lớn đa dạng và (3) Các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước. C. K. Prahalad and Gary Hamel,"The Core Competence of the Corporation," Harvard Business Review, May-June 1990, pp. 79-91. Lợi thế cạnh tranh cũng hình thành từ những công ty tạo ra được các khả năng khác biệt. Trong khi năng lực cốt lõi thường ám chỉ các lĩnh vực kỹ thuật đặc biệt và các chuyên gia sản xuất, thì các khả năng thường sử dụng để mô tả sự vượt trội trong tiến trình kinh doanh rộng hơn. Chẳng hạn, Wal-Mark có khả năng đặc biệt trong việc cung cấp sản phẩm dựa trên các năng lực lõi tổng quát, bao gồm việc thiết kế hệ thống thông tin và quản trị hậu cần. Giáo sư George Day đã nhận ra rằng các tổ chức định hướng theo thị trường có được sự vượt trội trong 3 khả năng đặc biệt: nhạy bén với thị trường, liên kết với khách hàng, và mối quan hệ chặt chẽ trong các kênh phân phối. George S. Day, " The Capabilities of Market-Driven Organization, " Journal of Marketing, October 1994, p. 38. Tổ chức và văn hoá tổ chức Tổ chức của công ty bao gồm: các cơ cấu, các chính sách và văn hoá công ty. Trong khi cơ cấu và chính sách có thể bị thay đổi, thì văn hoá công ty lại có tính bền vững hơn trong môi trường thay đổi nhanh chóng. Thay đổi văn hóa thường được coi là thiết yếu để thực thi chiến lược mới một cách thành công. Văn hoá công ty là gì? Nhiếu nhà kinh doanh bị áp lực lớn trong việc mô tả khái niệm này và đã có một vài định nghĩa như "chia sẻ kinh nghiệm, niềm tin, các chuẩn mực để tạo nên đặc điểm riêng cho một công ty". Điều đầu tiên mà mọi người bị tác động khi đi vào công ty là văn hoá công ty, là cách mà mọi người thể hiện, họ giao tiếp với người khác như thế nào và cách họ tiếp đón khách hàng. Đôi khi văn hóa công ty phát triển một cách hữu cơ và được chuyển dịch trực tiếp từ thói quen và cá tính của người lãnh đạo cao nhất đến các nhân viên trong công ty. Ví dụ về trường hợp hãng máy tính khổng lồ Microsoft đã trở thành một doanh nghiệp giàu có. Khi đạt mức doanh số là là 14 tỉ $, thì Bill Gates, người thành lập Microsoft đã không bỏ qua việc duy trì văn hoá cạnh tranh. Thực tế thì hầu hết mọi người đều cảm thấy rằng văn hoá cạnh tranh là bí quyết lớn nhất dẫn đến thành công của Microsoft. " Business: Microsft's Contradiction," The Economist,January 31, 1998, pp. 65-67; Andrew J. Glass, " Microsoft Pushes Forward, Playing to Win the Market," Atlanta Constitution, June 24, 1998, p. D12. Điều gì sẽ xảy ra khi các công ty kinh doanh phát triển và cần tạo một cấu trúc chặt chẽ? Điều gì sẽ xảy ra khi các công ty có sự va chạm văn hoá khi họ tham gia vào một liên doanh và sát nhập? Đây là tình huống xảy ra đối với Daimler của Đức khi sát nhập với Chrysler của Mỹ vào năm 1998. Để tiếp tục tồn tại và tránh khỏi sự phá sản, Chrysler đã trở thành một công ty linh hoạt và gọn nhẹ ở Detroit. Ngược lại, Daimler lại có văn hóa nặng tính quan liêu và chậm chạp. Và lịch sử của công ty đã chỉ rõ, sự va chạm văn hoá sẽ là thử thách lớn nhất cho Daimler Chysler khi sát nhập. Trong một nghiên cứu được tiến hành bởi Coopers và Lybrand vào năm 1992 ở 100 công ty để tìm hiểu về những trục trặc và thất bại trong việc sát nhập, 855 quản trị viên được hỏi đã cho rằng vấn đề chính yếu trong sát nhập là những khác biệt về phong cách và thực hành quản trị. Các nhà nghiên cứu tại Stanford đã xác định trong 18 ngành công nghiệp mỗi ngành có 2 công ty, một được gọi là "công ty nhìn xa trông rộng" và một được gọi là "công ty so sánh". Công ty nhìn xa trông rộng được nhìn nhận như nhà lãnh đạo trong ngành và nhận được nhiều sự khâm phục, họ đặt ra các mục tiêu đầy tham vọng, họ truyền đạt đến nhân viên của mình và hướng đến các mục đích cao hơn ngoài việc kiếm tiền. Họ cũng làm tốt hơn các "công ty so sánh" về lợi nhuận. Các công ty nhìn xa trông rộng bao gồm: General Electric, Hewlett-Packard và Boeing, tương ứng là các công ty so sánh như : Westinghouse, Texas Instructments và McDonnel Douglas. Các nhà nghiên cứu cũng đã tìm ra 3 sự tương đồng giữa 18 nhà lãnh đạo thị trường. Đầu tiên, là các công ty nhìn xa trông rộng biết thiết lập các giá trị khác biệt để từ đó không đi trệch hướng. IBM đã thiết lập các nguyên tắc rõ ràng trong quá trình phát triển của mình là tôn trọng cá nhân, sự hài lòng của khách hàng, cải thiện chất lượng không ngừng. F. G. Rodgers and Robert L. Shook, The IBM Way: Insights into the World's Most Successful Marketing Organization (New York: Harper & Row, 1986). Hoạt động của Johnson & Johnson cũng tuân theo các nguyên tắc: thứ nhất là trách nhiệm công ty với khách hàng, thứ hai là nhân viên, thứ ba là cộng đồng và thứ tư là các cổ đông. Sự tương đồng thứ hai là các công ty biết nhìn xa trông rộng đã thể hiện mục đích của một cách rõ ràng, chẳng hạn như Xerox muốn cải thiện "năng suất của nhân viên". Theo Collins và Porras, mục đích cốt lõi của công ty không nên bị lẫn lộn với mục tiêu và chiến lược kinh doanh, và đặc biệt là không nên mô tả đơn giản là dòng sản phẩm của một công ty. Sự tương đồng thứ ba là các công ty nhìn xa trông rộng đều phác thảo tầm nhìn về tương lai một cách rõ ràng và luôn nỗ lực để thực thi nó. IBM bây giờ là một công ty lãnh đạo về "hệ thống trung tâm" chứ không đơn giản là nhà lãnh đạo trong ngành sản xuất máy tính. Các công ty thành công cũng cần tiếp nhận quan điểm mới về chiến lược. Trước đây người ta cho rằng quản trị viên cấp cao và có thâm niên nghĩ ra chiến lược và triển khai xuống các bộ phận và thành viên trong tổ chức. Gary Hamel đưa ra quan điểm ngược lại và cho rằng, các ý tưởng sáng tạo xuất hiện mọi nơi trong công ty. Gary Hamel, " Strategy as Revolution," Harvard Business Review, July-August 1996, pp. 69-82. Quản trị cấp cao nên nhận ra và khích lệ các ý tưởng từ ba nhóm mà thường trước đây họ ít được chú ý trong xây dựng chiến lược: các nhân viên trẻ triển vọng, các nhân viên hoạt động ở xa trụ sở công ty và nhân viên mới trong ngành. Mỗi nhóm đều có khả năng tạo nên và thúc đẩy những ý tưởng mới. Chiến lược phải được chuẩn bị một cách chi tiết để nhận rõ và chọn lựa giữa các quan điểm khác nhau trong tương lai của công ty. Tập đoàn Royal Dutch/ Shell là công ty đi tiên phong trong phân tích viễn cảnh. Phân tích viễn cảnh bao gồm việc trình bày các định hướng mà công ty có khả năng phát triển trong tương lai dựa trên các giả định khác nhau về các lực lượng ảnh hưởng trên thị trường và bao gồm cả những tác nhân không chắc chắn khác. Các công ty thành đạt cũng thiết lập hệ thống phân phối giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng. PHÂN PHỐI GIÁ TRỊ VÀ SỰ THỎA MÃN CHO KHÁCH HÀNG Chúng ta đã biết tầm quan trọng của giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng, vậy các công ty tạo ra và phân phối chúng đến khách hàng như thế nào? Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần thảo luận quan điểm về chuỗi giá trị và các hệ thống phân phối giá trị. Chuỗi giá trị Michael Porter, giáo sư Trường kinh doanh Harvard đưa ra khái niệm về chuỗi giá trị như một công cụ để xác định cách thức tạo ra giá trị nhiều hơn cho khách hàng. Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free press, 1985). Mỗi một công ty là tập hợp các hoạt động được thực hiện bao gồm thiết kế, chế tạo, bán, phân phối và cổ động sản phẩm. Chuỗi giá trị xác định rõ 9 hoạt động liên quan mang tính chiến lược để tạo ra giá trị và chi phí trong hoạt động kinh doanh cụ thể. 9 hoạt động tạo ra giá trị này gồm 5 hoạt động chính yếu và 4 hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chủ yếu trình bày một chuỗi các hoạt động từ việc đưa nguyên liệu, vật tư vào kinh doanh (inbound logistics - hậu cần bên trong), biến đổi chúng thành sản phẩm cuối cùng (operations - quá trình hoạt động), vận chuyển sản phẩm cuối cùng (outbound logistics - hậu cần bên ngoài), hoạt động marketing và các dịch vụ hỗ trợ. Các hoạt động hỗ trợ gồm cung ứng, phát triển kỹ thuật, quản trị nguồn nhân lực, và cơ sở hạ tầng của công ty được thực hiện trong các bộ phận chuyên môn hóa. Tuy vậy, các hoạt động này cũng được thực hiện bởi các bộ phận khác, chẳng hạn như các bộ phận khác phải thực hiện việc cung ứng và thuê nhân công. Yếu tố hạ tầng của công ty bao gồm các chi phí quản lý chung, hoạch định, tài chính, kế toán, luật pháp … phát sinh từ các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị. Giá trị tăng thêm Các hoạt động hỗ trợ Cơ sở hạ tầng công ty Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Cung ứng (Procurement) Điều hành Hậu cần bên ngoài Marketing & bán hàng Dịch vụ Hậu cần bên trong Các hoạt động chính yếu Hình 2.3 Chuỗi giá trị Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, Michael E.Porter,1985. Nhiệm vụ của công ty là xem xét chi phí và kết quả trong mỗi hoạt động tạo ra giá trị và tìm cách để cải thiện chúng. Các công ty cũng nên ước tính chi phí và kết quả của các đối thủ cạnh tranh và so sánh với công ty. Đến mức độ nào đó việc đánh giá này giúp công ty thực hiện các hoạt động tốt hơn các đối thủ và nhờ thế có thể giành được lợi thế cạnh tranh. Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của từng bộ phận mà còn tùy thuộc vào sự phối hợp hoạt động của các bộ phận khác. Thường thì mỗi một bộ phận trong tổ chức có khuynh hướng chú trọng tối đa hoá lợi ích của họ hơn là lợi ích của công ty và khách hàng. Bộ phận tín dụng dành nhiều thời gian dài để kiểm tra tín dụng của khách hàng tương lai để không gánh các khoản nợ xấu. Trong lúc đó, khách hàng thì chờ đợi và người bán hàng thì thất vọng. Bộ phận phân phối thì chọn phương tiện vận chuyển xe lửa để để tiết kiệm tiền và khách hàng thì lại mất thời gian chờ đợi. Mỗi bộ phận tự dựng lên những bức tường đã làm chậm việc phân phối dịch vụ chất lượng cho khách hàng. Giải pháp của vấn đề này là chú trọng việc quản trị theo các tiến trình kinh doanh cốt lõi. Hammer and Champy, Reengineering the Corporetion. Nhiều công ty tái cấu trúc hoạt động kinh doanh của họ, tổ chức các nhóm làm việc đa chức năng để thực thi các quá trình cốt lõi. Các quá trình cốt lõi bao gồm: Phát triển sản phẩm mới: Tất cả hoạt động gồm: nghiên cứu, phát triển, và tung ra những sản phẩm có chất lượng cao một cách nhanh nhất trong giới hạn về ngân sách. Quản trị tồn kho: Gồm tất cả các hoạt động phát triển và quản trị tồn kho nguyên liệu thô, bán thành phẩm, và sản phẩm đảm bảo cung ứng cho hoạt động sản xuất và bán hàng với phí tổn tồn kho thấp. Thu hút và duy trì khách hàng: Tất cả hoạt động tìm kiếm và duy trì khách hàng và nỗ lực tăng việc mua sắm của họ. Xử lý đơn hàng: Tất cả những hoạt động gồm tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng, vận chuyển hàng hoá đúng thời hạn, và thu tiền bán hàng. Dịch vụ khách hàng: Tất cả hoạt động gồm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng để tiếp cận đúng bộ phận cần giao dịch, và tiếp nhận nhanh và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về dịch vụ, tư vấn hay các giải pháp để giải quyết các vấn đề. Các công ty mạnh thường phát triển khả năng vượt trội trong quản trị các quy trình cốt yếu này. Ví dụ, một trong những điểm mạnh của Wal-Mart là tính hiệu quả trong việc đưa hàng hoá từ nhà cung cấp đến các cửa hàng. Khi các cửa hàng Wal-Mart bán hàng hoá, thì các thông tin bán hàng qua máy tính không chỉ đến trụ sở của Wal-Mart mà còn đến các nhà cung cấp. George Stalk, "Competing on Capability: The New Rules of Corporate Strtegy", Harvard Business Review, March-April 1992, pp.57-69; Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, and John J. Sviokla, "Staple Yourself to an Order", Hammer and Champy, Reengineering the Corporetion, Harvard Business Review, July-August 1992, pp.113-22 Mạng lưới phân phối giá trị Để thành công, các công ty cần phải phát hiện lợi thế cạnh tranh bên ngoài các hoạt động tác nghiệp của mình, hình thành nên chuỗi cung ứng giá trị gồm nhà cung ứng, nhà phân phối, và khách hàng. Ngày nay, nhiều công ty cũng đã phát triển đối tác của mình là các nhà cung cấp và phân phối để hình thành nên mạng lưới phân phối giá trị (còn gọi là chuỗi cung ứng giá trị ). Myron Magnet, " The New Golden Rule of Business," Fortune, November 28, 1994, pp. 60-64. Một thí dụ về thành công trong mạng lưới phân phối giá trị là hệ thống Levi Strauss & Company, một tên tuổi về sản xuất đồ jeans, kết hợp với nhà cung ứng và phân phối. Một trong những nhà bán lẻ của Levi's là Sear. Hàng đêm, nhờ hệ thống trao đổi thông tin điện toán, Levi’s biết được kiểu cách và quy mô các loại quần jean được bán qua các cửa hàng của Sear và mạng lưới bán lẻ chủ yếu khác. Levi’s gửi đơn hàng yêu cầu về vải đến Milliken &Company là nhà cung cấp vải. Đến lượt mình, đơn đặt hàng về sợi sẽ được chuyển đến cho DuPont là nhà cung cấp sợi. Theo cách này, các đối tác trong chuỗi cung cấp sử dụng thông tin bán hàng hiện tại để sản xuất những gì cần bán hơn là dựa vào các dự báo có thể có sự sai lệch so với nhu cầu. THU HÚT KHÁCH HÀNH MỚI VÀ DUY TRÌ KHÁCH HÀNG CŨ Cùng với việc cải thiện các mối quan hệ với các đối tác trong chuỗi cung cấp, nhiều công ty đã chú ý đến việc phát triển những sự liên kết chặt chẽ và lòng trung thành đối với người tiêu dùng cuối cùng. Trước đây thì điều này không được đặt ra. Khách hàng có thể không có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn, hoặc là các nhà cung cấp không đủ khả năng trong việc cung cấp dịch vụ, hoặc có thể do thị trường phát triển quá nhanh đến nỗi các công ty không lo lắng về việc khách hàng của họ có thỏa mãn không. Giờ thì rõ ràng mọi thứ đã thay đổi. So với trước đây, các công ty rất khó để làm hài lòng khách hàng. Họ thông minh hơn, biết rõ giá cả hơn, nhiều đòi hỏi khắc khe hơn, ít tha thứ và được nhiều đối thủ cạnh tranh tiếp cận với sản phẩm và dịch vụ tương đương hoặc tốt hơn. Theo Jeffrey Gitomer, thách thức bây giời đối với các công ty không phải là thỏa mãn khách hàng vì các đối thủ cạnh tranh cũng làm được điều đó. Thách thức bây giờ chính là tạo ra các khách hàng trung thành. Jeffreygitomer, Customer Satisfaction Is Worthless: Customer Loyalty Is Priceless: How to Make Customer Love You, Keep Them Coming Back and Tell Everyone They Know (Autin,TX: Bard Press, 1998). Thu hút khách hàng Để tăng lợi nhuận và doanh thu, các công ty đã giành rất nhiều thời gian và nguồn lực để nghiên cứu và tìm kiếm khách hàng mới. Để thu hút khách hàng, các công ty cần phải có khả năng thu hút và hấp dẫn khách hàng. Muốn vậy, phải phát triển những hoạt động quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng để tiếp cận đến các khách hàng tiềm năng; gửi thư điện tử (e-mail) và gọi điện thoại đến những khách hàng tiềm năng mới; nhân viên bán hàng của công ty tham gia vào những cuộc triến lãm thương mại để tìm kiếm khách hàng … Tất cả các hoạt động này sẽ giúp công ty liệt kê được những đối tượng có thể trở thành khách hàng. Nhiệm vụ tiếp theo là đánh giá để xác định những khách hàng tiềm năng thực sự, và công ty có thể làm điều này bằng cách phỏng và kiểm tra tình trạng tài chính của họ. Những khách hàng tiềm năng có thể được xếp hạng theo cách nào đó. Những người bán hàng trước hết phải liện hệ với những khách hàng tiềm năng được xếp hạng cao để trình bày, thương lượng và thảo thuận các điều kiện mua và bán hàng. Duy trì và giữ khách hàng 2.1 Chi phí của việc mất khách hàng Khi không có đủ những kỹ năng để thu hút khách hàng mới, các công ty phải cố gắng giữ khách hàng hiện tại. Có quá nhiều công ty đã “nếm mùi đau khổ” do họ chỉ lo tranh giành khách hàng mới mà để mất rất nhiều khách hàng hiện tại. Điều này cũng giống như việc đổ thêm nước vào một cái ấm bị thủng. Ngày nay, các công ty cần phải dành nhiều sự chú ý hơn đối với tỷ lệ khách hàng bỏ đi (tỷ lệ mất khách hàng). Hãng vận chuyển Cellular là một ví dụ, họ đã mất 25% khách hàng mỗi năm, tương ứng với từ 2 tỷ đến 4 tỷ đôla doanh thu. Các công ty có thể nỗ lực để làm giảm tỷ lệ khách hàng bỏ đi theo 4 bước sau: Thứ nhất, công ty phải xác định và đo lường được tỷ lệ khách hàng đượ