Công tác quản trị kỹ thuật trong công ty dệt 8/3

LỜI NÓI ĐẦU 1

PHẦN I: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 2

I. Giới thiệu chung về Công ty dệt 8/3 2

II. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 2

III. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 5

1. Chức năng 5

2. Nhiệm vụ 5

IV. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Dệ 8/3 trong thời gian qua 6

PHẦN II: CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY 8

I. Đặc điểm về công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty 8

II. Đánh giá trình độ công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty 12

PHẦN III: CƠ CẤU SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY DỆT 8/3 13

I. Đặc điểm về cơ cấu sản xuất của Công ty 13

II. Đánh giá về cơ cấu sản xuất của Công ty 15

PHẦN IV: BỘ MÁY TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY DỆT 8/3 16

I. Đặc điểm bộ máy tổ chức quản lý của Công ty 16

II. Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty 16

PHẦN V: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CÔNG TY 20

I. Ảnh hưởng của các nhân tố đến công tác hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp 20

II. Công tác hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển của Công ty Dệt 8/3 27

PHẦN VI: CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY DỆT 8/3 33

I. Phân tích công việc 34

II. Tổ chức tuyển chọn nhân viên 35

III. Những nội dung chính về tuyển chọn lao động trong Công ty Dệt 8/3 37

IV. Định mức lao động và năng suất lao động 39

V. Tình hình lao động và tiền lương tại Công ty Dệt 8/3 41

VI. Các hình thức kích thích vật chất và tinh thần đối với người lao động trong Công ty 46

PHẦNVII: CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KỸ THUẬT TRONG CÔNG TY DỆT 8/3 49

I. Quản trị chất lượng 49

II. Quản trị chất lượng ở Công ty Dệt 8/3 51

III. Quản trị máy móc thiết bị 58

PHẦN VIII: CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH TRONG CÔNG TY DỆT 8/3 62

I. Quản trị vốn cố định, vốn lưu động 62

II. Nguồn tài trợ Công ty 66

III. Doanh thu, lợi nhuận 67

IV. Phân tích báo cáo tài chính Công ty 69

PHẦN IX: CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VẬT TƯ KỸ THUẬT TRONG CÔNG TY DỆT 8/3 75

I. Công tác mua sắm, dự trữ vật tư kỹ thuật 75

II. Công tác cấp phát và sử dụng vật tư trong sản xuất của Công ty 77

PHẦN X: QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP TRONG CÔNG TY DỆT 8/3 78

I. Đặc điểm công tác quản trị sản xuất và tác nghiệp của Công ty Dệt 8/3 78

II. Mục tiêu của công tác quản trị sản xuất và tác nghiệp trong Công ty Dệt 8/3 79

III. Nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất và tác nghiệp trong Công ty Dệt 8/3 79

PHẦN XI: QUẢN TRỊ MARKETING CỦA CÔNG TY DỆT 8/3 83

I. Thị trường và công tác nghiên cứu thị trường của Công ty 83

II. Công tác Marketing của Công ty 84

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

 

doc105 trang | Chia sẻ: huong.duong | Ngày: 09/09/2015 | Lượt xem: 851 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Công tác quản trị kỹ thuật trong công ty dệt 8/3, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
- Tiêu thụ) V. Tình hình lao động và tiền lương tại Công ty Dệt 8-3 1. Đặc điểm về lao động của Công ty Công ty Dệt 8-3 có số lượng lao động khá lớn, trong đó chiếm đa số là lao động nữ ( khoảng 70%). Trước đây, trong cơ chế tập trung bao cấp lực lượng lao động của Công ty từ 6500 đến 7200 người. Nhưng đứng trước yêu cầu và thách thức hiện nay, Công ty buộc phải điều chỉnh cơ cấu lao động, Công ty đã giải quyết về nghỉ mất sức cho 1235 người và tuyển dụng thêm 500 lao động trẻ. Hiện nay, Công ty Dệt 8-3 có một đội ngũ lao động mạnh cả về số lượng và chất lượng lao động. Tổng số lao động trong toàn Công ty là 3150 người ( năm 2001) trong đó có 320 lao động gián tiếp chiếm 10,1% và lao động trực tiếp chiếm 89,9% . Biểu 11: tình hình lao động qua các năm gần đây Năm Tổng số cán bộ công nhân viên (người) Tuổi bình quân LĐ gián tiếp LĐ trực tiếp Nữ Số lượng (người) % Số lượng (người) % Số lượng (người) % 1999 3233 33.5 355 10.9 2878 89.1 2303 71.2 2000 3225 32.0 345 10.6 2880 89.4 2218 68.8 2001 3150 30.0 320 10.1 2830 89.9 2198 69.8 Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động Công ty liên tục giảm trong những năm vừa qua. Tuổi bình quân của cán bộ công nhân viên của Công ty cũng giảm. Điều này cho thấy chính sách trẻ hoá đội ngũ lao động của Công ty đang đi vào hoạt động có hiệu quả. Đây là chính sách đúng đắn, bởi đội ngũ lao động có sức khoẻ, có kiến thức tốt, năng động và sáng tạo hơn trong sản xuất đáp ứng những đòi hỏi của cơ chế thị trường hiện nay. Công nhân của Công ty chủ yếu là nữ, chiếm khoảng 70% tỷ lệ này được duy trì và ổn định qua các năm, bởi công việc Dệt may thích hợp với phụ nữ do họ có tính cần cù chịu khó và khéo léo. Tuy nhiên do số lượng nữ đông nên không thể tránh khỏi những hạn chế, ảnh hưởng đến sản xuất. Công ty thường tuyển dụng và kết hợp với để đào tạo, nâng cao tay nghề cho công nhân. Do vậy chất lượng tay nghề công nhân luôn tăng lên và phát huy hiệu quả trong quá trình sản xuất. Hàng năm, Công ty có tổ chức đào tạo và thi nâng bậc nhằm tạo điều kiện cho công nhân phát huy khả năng và bảo vệ quyền lợi cho họ. Cán bộ nghiệp vụ quản lý thường xuyên được đào tạo về chuyên môn và được bố trí đúng vị trí đúng khả năng nên phát huy hiệu quả lao động tốt. Ngoài viẹc sử dụng cán bộ hiện có, Công ty còn vạch ra công tác đào tạo kế cận cán bộ từng cấp đến năm 2005 . biểu 12: cơ cấu trình độ lao động trong Công ty Năm Tổng số cán bộ công nhân viên (người) Bậc thợ BQ LĐ trình độ CĐ, ĐH, trên ĐH LĐ trình độ phổ thông Số lượng (người) % Số lượng (người) % 1999 3233 2.8 151 4.7 3082 95.3 2000 3225 3.0 145 4.5 3080 95.5 2001 3150 3.1 144 4.6 3006 95.4 Qua bảng số liệu ta thấy Công ty còn thiếu những người có trình độ cao. Năm 2001 Công ty có 4,6% số người có trình độ trên đại học, đại học và cao đẳng, tăng 0,1% so với năm 2000. Bậc thợ của người lao động trong Công ty có xu hướng tăng nhưng còn ở mức thấp. Nguyên nhân là do Công ty đang tiến hành trẻ hoá đội ngũ lao động. Trong những năm tới đây, Công ty có chính sách tuyển thêm lao động có trình độ cao, nâng cao trình độ cho công nhân viên trong Công ty. Mục tiêu đến năm 2005 Công ty có trên 6% lao động có trình độ trên đại học, đại học và cao đẳng. Biểu 13: tình hình sử dụng lao động trong năm 2000-2001 Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 01/00(%) Lao động bình quân năm: -Trình độ CĐ, ĐH, trên ĐH - Công nhân 2.Thu nhập bình quân người/ tháng 3.Tuyển mới trong năm 4.Giảm bớt ( thôi việc, nghỉ hưu, mất sức) 5. Tổng quỹ lương trong năm Người - - 1000đ Người - Trđ 3225 145 3080 650 20 28 25155 3150 144 3006 700 45 26 26460 97,7 99,3 97,6 107,7 225,0 92,9 105,2 Qua bảng ta nhận ta thấy thu nhập bình quân của người lao động năm 2001 tăng 50.000/ người/tháng so với năm 2000. Quỹ lương của Công ty tăng 1305 triệu đồng so với năm 2000 về số tương đối tăng 5,2%. Điều này cho thấy đời sống vật chất và tinh thần của người lao động đang được nâng cao. Đây là ưu điểm của Công ty thể hiện hiệu quả sản xuất kinh doanh không ngừng được tăng lên. Công ty cần giữ vững và phát huy ưu điểm này, phục vụ cho chiến lược ổn và góp phần vào mục tiêu phát triển lâu dài của Công ty . 2. Đặc điểm về tiền lương của Công ty Dệt 8-3 2.1 Phương pháp xây dựng mức thời gian lao động tại Công ty . Hiện nay, Công ty Dệt 8-3 xây dựng định mức thời gian lao động theo hai phương pháp : thông kê và kinh nghiệm . - Phương pháp thống kê : Theo phương pháp này thì mức lao động được xây dựng trên cơ sở các số liệu thống kê về thời gian tiêu hao để chế tạo các sản phẩm cũng như các công việc tương tự đã làm ở thời kỳ trước đó. Các số liệu thống kê được lấy từ các báo cáo tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất, tình hình hoàn thành mức lao động hoặc các giấy báo ca. * Ưu điểm: Đơn giản, dễ làm, ít tốn thời gian, thích hợp với sản xuất thủ công. * Nhược điểm : Kém chính xác bởi vì nó duy trì nhiều nhân tố lạc hậu. Đôi khi còn có sự thiếu tinh thần trách nhiệm nên các số liệu thông kê kém chính xác. Công ty đã khắc phục bằng cách lấy mức thống kê đơn thuần nhân với một hệ số điều chỉnh 0,05 ( Hệ số có tính đến điều kiện tổ chức kỹ thuật hiện tại ) Phương pháp kinh nghiệm: Đây là phương pháp có mức lao động được xây dựng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm đã được tích luỹ của các cán bộ định mức hay những người công nhân lành nghề trong quá trình chế tạo các sản phẩm cùng loại hoặc công việc tương tự . * Ưu điểm : Đơn giản, nhanh và đáp ứng được sự biến động của sản xuất nhất là khi sản xuất sản phẩm mới. * Nhược điểm : Độ chính xác thấp bởi vì rất dễ có yếu tố chủ quan ngẫu nhiên của người lập mức , nhất là thiếu phân tích khoa học các điều kiện tổ chức kỹ thuật sản xuất . - Phương pháp xây dựng mức lao động tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm ở Công ty Dệt 8-3. Công ty tính mức lao động tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm như sau: Tsp = Tcn + Tql + Tpv Trong đó Tsp : Mức lao động tổng hợp Tcn : Mức lao động công nghệ Tql : Mức lao động quản lý Tpv : Mức lao động phục vụ 2.2. Phương pháp xây dựng đơn giá tiền lương của Công ty: Đơn giá tiền lương là số tiền trả cho Công ty hay người lao động trong Công ty khi thực hiện một đơn vị sản phẩm (hay một công việc) nhất định với chất lượng xác định. Đơn giá tiền lương phải được xây dựng trên cơ sở mức lao động trung bình tiên tiến và các thông số tiền lương do nhà nước quy định. Trên cơ sở các thông số trên, Công ty Dệt 8/3 đã xây dựng phương pháp xác định đơn giá tiền lương như sau: Đg = Lg x Tsp Trong đó: Đg: đơn giá tiền lương tính cho một đơn vị sản phẩm Lg: tiền lương giờ tính trên cơ sở cấp bậc công việc bình quân, phụ cấp bình quân và mức lương tối thiểu của Công ty Tsp: mức thời gian lao động của một đơn vị sản phẩm 2.3 Cách thức trả lương của Công ty: Hiện nay Công ty Dệt 8/3 áp dụng 2 hình thức trả lương chính: - Trả lương theo thời gian: Đối với các bộ phận quản lý. - Trả lương theo sản phẩm: áp dụng đối với các công nhân sản xuất và các phân xưởng. * Trả lương theo thời gian: Lương thực tế x Hệ số lương Căn cứ vào hệ số lương của từng người, hệ số cấp bậc và thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên chức, chỉ áp dụng cho Tổng GĐ, PGĐ và nhân viên các phòng ban. Các khoản phụ cấp Số ngày công được hưởng x x 26 Lương thời gian = * Trả lương theo sản phẩm : Đây là hình thức trả lương cho người lao động mà kết quả được tính bằng số lượng sản phẩm được làm ra bảo đảm tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng đã quy định. Thu nhập tháng của người lao động == Số lượng sản phẩm sản xuất trong tháng x Đơn giá lương theo chất lượng SP x Lương thời gian + Phân hạng thành tích cá nhân trong tháng + Hệ số phụ cấp cá nhân V. C Vi. Các hình thức kích thích vật chất và tinh thần đối với người lao động trong Công ty Kích thích về vật chất: Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy công nhân viên làm việc nhiệt tình có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác. Việc kích thích vật chất đối với công nhân viên trong Công ty rất đa dạng, dưới đây là những biện pháp chủ yếu mà nhiều Công ty áp dụng: +Trả lương đúng, đủ và kịp thời. - Đơn giá tiền lương được phổ biến đến từng lao động trong Công ty. - Tiền lương được trả trực tiếp cho từng cá nhân trong Công ty. - Bảng chấm công trả lương được công khai trong từng Tổ. + Ngày 2-9 mỗi cán bộ công nhân viên được thưởng 100.000đ + Kỷ niệm ngày thành lập Công ty : 50.000đ + Ngày 8-3 : 250.000đ + Ngày 30-4 &1-5 : 150.000đ + Ngày Tết mỗi CBCNV được nhận quà tết &tháng lương 13: Năm 2000-2001: 1 triệu đ + áp dụng tính phụ cấp với công nhân làm việc ca 3. Hệ số phụ cấp = 48* (220.000 * hệ số bậc cấp ) * Số công nhân làm việc Tổng số công nhân Trong đó: - 48 số giờ lao động / tuần - 220.000 tiền lương tối thiểu công ty áp dụng. + Phụ cấp độc hại 50.000đ/ tháng & 70.000đ/tháng + Phụ cấp trách nhiệm : - Tổ trưởng sản xuất : 0,1 * 180.000đ/tháng. - Phó phòng, phó giám đốc xí nghiệp : 0.2 *360.000đ/tháng. - Trưởng phòng, Giám đốc Xí nghiệp : 0.3 * 540.000đ/tháng. - Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc: 0.4 * 720.000đ/tháng. + Phụ cấp làm thêm giờ = Số giờ làm thêm * 150% lương cơ bản. + Nếu làm thêm vào chủ nhật, ngày lễ tết : Phụ cấp 100% lương cấp bậc. + Ngoài những qui định của nhà nước công ty đã bổ sung các chế độ bảo hiểm áp dụng cho người lao động như sau: - 30 ngày trong 1 năm nếu đóng bảo hiểm xã hội dưới 15 năm. - 40 ngày trong 1 năm nếu đóng bảo hiểm xã hội dưới 30năm . + 50 ngày trong 1 năm nếu đóng bảo hiểm xã hội trên 30 năm. 2. Kích thích về tinh thần: Lương và các thu nhập khác giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kích thích công nhân viên hăng hái làm việc. Tuy nhiên các kích thích tinh thần cũng cũng giữ vai trò không kém phần quan trọng nhằm thoả mãn các nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của công nhân viên như: Niềm vui công việc, được kính trọng, danh tiếng đơn vị, sự giao lưukinh tế càng phát triển các nhu cầu tinh thần càng được nâng cao. Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần còn quan trọng và có tác dụng hơn kích thích vật chất. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này Công ty Dệt 8/3 đã xây dựng cho mình một hình thức khuyến khích công nhân viên trong Công ty như sau: - Xây dựng các danh hiệu thi đua : lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua và các hình thức khen thưởng như giấy khen, bằng khen huân, huy chươngthông qua sự kiểm tra xem xét trong quá trình lao động làm việc của cán bộ công nhân viên cũng như thời gian ( thâm niên công tác) và lợi ích mà người lao động đem lại cho Công ty. + Đối với những lao động đạt thành tích cao như vượt năng suất, có phát minh sáng kiến làm lợi cho xí nghiệp ,Công ty thì được xét tặng danh hiệu: chiến sỹ thi đua, lao động tiên tiến.. + Đối với các lao động có thâm niên công tác từ 15 năm trở lên và là lao động tốt thì được hưởng một số chính sách ưu đãi. - Hàng năm, Công ty tổ chức các hoạt động thể thao văn hoá văn nghệ để giúp các cán bộ công nhân viên rèn luyện sức khoẻ, tăng thêm sự đoàn kết, bình đẳng giữa các cán bộ công nhân viên. + Loại hình thể thao Công ty tổ chức : cầu lông, bóng chuyền + Văn nghệ: Mời đoàn văn nghệ trên địa bàn hoạt động của Công ty hoặc tổ chức cho các cán bộ công nhân viên tham gia thi với nhau hoặc giao lưu với các đội văn nghệ bạn. - Bên cạnh đó, Công ty có chế độ khen thưởng với con em cán bộ công nhân viên chức nếu các cháu đạt học sinh tiên tiến, giỏi xuất sắc qua đó khuyến khích các cháu thi đua học tập & cha mẹ cũng yên tâm công tác. - Hằng năm, Công ty tổ chức cho cán bộ công nhân viên & các cháu có thành tích học tập xuất sắc đi tham quan nghỉ mát * Bằng việc kết hợp hai phương pháp kích thích vật chất, tinh thần, Công ty Dệt 8/3 đã tạo động lực cho người công nhân trong lao động sản xuất kinh doanh, tạo được sự yên tâm trong lao động của công nhân viên góp phần làm cho họ gắn bó lợi ích của mình với lợi ích của Công ty, và ra sức phục vụ cho lợi ích chung của Công ty. Phần VII Công tác Quản trị kỹ thuật trong công ty dệt 8/3 I. Quản trị chất lượng Trong sản xuất kinh doanh không có gì đảm bảo chắc chắn rằng một sản phẩm đã được giới thiệu với thị trường và được tiếp nhận là sản phẩm tiếp tục thành công. Trừ khi chất lượng của nó luôn được cải tiến, nâng cao và các bước tiến hành được tổng kết đánh giá kịp thời. Do vậy các nhà kinh doanh muốn gữ vững uy tín của sản phẩm và muốn chiếm vị trí độc quyền trong việc sản xuất một loại sản phẩm nào đó không còn con đường nào khác là phải luôn nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Muốn làm được điều đó thì việc quản trị chất lượng phải được đánh giá và tiến hành một cách nghiêm túc. Đối với Công ty: chất lượng sản phẩm là một yêu cầu quan trọng đối với tất cả các Công ty sản xuất . Nâng cao chất lượng sản phẩm , làm tăng thêm giá trị sử dụng, kéo dài thời gian sử dụng của sản phẩm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm,tăng nhanh tốc độ luân chuyển vốn và nâng cao doanh lợi của Công ty . Đối với quốc tế: chất lượng sản phẩm tốt đặc biệt đối với mặt hàng xuất khẩu sẽ làm tăng uy tín của nước ta trên thị trường thế giới. Phương pháp đánh giá chất lượng sản phẩm : Để đánh giá kết quả thực hiện chỉ tiêu chất lượng sản phẩm trong Công ty người ta thường dùng các chỉ tiêu : - Đối với sản phẩm có thể phân chia được phẩm cấp tốt, trung bình, xấu thì ta dùng phẩm cấp bình quân để đánh giá, công thức xác định mức phẩm bình quân có dạng: Ci x Qi SQ C = Trong đó : C: mức phẩm cấp bình quân Ci: cấp bậc của sản phẩm Qi: sản lượng sản phẩm của cấp đó SQ: tổng sản lượng của sản phẩm đạt quy cách Mức phẩm cấp bình quân đạt gần tới 1 có nghĩa là tỷ lệ loại sản phẩm tốt chiếm tỷ lệ nhiều hơn trong tổng sản lượng, ngược lại nếu mức phẩm cấp bình quân càng xa 1 thì chứng tỏ tỷ lệ loại sản phẩm tốt chiếm trong tổng sản lượng càng nhỏ. - Đối với loại sản phẩm không phân chia được phẩm cấp thì ta sử dụng chỉ tiêu mức sản phẩm phù hợp với quy cách và mức sản phẩm hỏng. Trong tổng số sản phẩm sản xuất ra và đã kiểm tra thường có 2 loại: loại sản phẩm hợp quy cách và loại sản phẩm hỏng để từ đó ta xác định được tỷ lệ của từng loại trong tổng số sản lượng. 2. Những biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm trong Công ty Chất lượng sản phẩm của Công ty chịu sự ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Do đó muốn nâng cao chất lượng sản phẩm của mình, Công ty cần phải tiến hành đồng bộ các biện pháp sau: Kiểm tra chặt chẽ việc tôn trọng quy trình công nghệ của công nhân, không ngừng nâng cao nhận thức chính trị tư tưởng cho họ. Đảm bảo cung ứng vật tư đúng quy cách, phẩm chất chủng loại theo yêu cầu của sản xuất. áp dụng quy trình công nghệ tiên tiến đảm bảo cho máy móc hoạt động chính xác và hiệu quả. Sử dụng đúng đắn các đòn bẩy kinh tế, thực hiện chế độ thưởng phạt và chế độ trách nhiệm vật chất đối với sản phẩm sản xuất ra. Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm Cải tiến và hoàn thiện công tác tổ chức quản lý trong Công ty theo hướng phục vụ cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm. II. Quản trị Chất lượng ở Công ty Dệt 8/ 3 1. Chất lượng sản phẩm sợi: Sợi là một trong những sản phẩm chủ yếu của Công ty Dệt 8/3. Chất lượng sợi được đánh giádựa vào hai phương pháp: Định tính: Đánh giá bằng cảm quan Định lượng: Dựa vào các chỉ tiêu cơ ,lý, hoá đo đếm trực tiếp. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng sợi của Công ty dựa trên các tiêu chuẩn quốc gia (TCVN), căn cứ vào tình hình máy móc thiết bị cụ thể của Công ty, Công ty đã ban hành chỉ tiêu, phẩm cấp sợi cụ thể, phân biệt theo nhóm: Chỉ số sợi. Chải thô hay chải kỹ. Thành phần nguyên liệu. Công ty Dệt 8/3 đang sản xuất sợi trên 2 dây chuyền đó là dây chuyền Trung Quốc và dây chuyền Italia. Với dây chuyền Trung Quốc, được đầu tư từ khi thành lập Công ty năm 1965 và một dây chuyền bổ sung năm 1969( XN sợi B ) là dây chuyền cũ, công nghệ thấp nên chất lượng sợi chỉ đạt trung bình. Dây chuyền được bố trí riêng từng công đoạn. Cung bông, chải,ghép, thô, sợi con, đậu, xe , đánh ống . Bán thành phẩm ở mỗi công đoạn được kiểm tra nhằm khống chế điều chỉnh và đánh giá chất lượng. Hệ thống máy được chế tạo theo công nghệ cũ, độ chính xác thấp, không có bộ phận điều chỉnh độ đều tự động, chất lượng phụ thuộc nhiều vào việc kiểm tra điều chỉnh của con người . Do vậy việc nâng cao chất lượng sản phẩm cực kỳ khó khăn. Đối với dây chuyền này, vấn đề đặt ra là duy trì chất lượng ở mức độ cao nhất có thể được, đảm bảo chất lượng ổn định dùng và bán cho cơ sở sản xuất mặt hàng phù hợp như vải quần áo, vỏ chăn, vỏ gối... ở cấp độ chất lượng yêu cầu không cao, vấn đề cơ bản trong sản xuất kinh doanh là tạo sản phẩm phù hợp, bán giá phù hợp ta vẫn khai thác được hiệu quả cao ngay trên dây chuyền sản xuất đã cũ, khấu hao thấp. Dây chuyền sợi Italia ( XNsợi II ), gồm 21176 cọc sợi bắt đầu hoạt động từ năm 1994, là một trong những dây chuyền hiện đại ở Việt Nam và trên thế giới. Dây chuyền được thiết kế nhiều ưu việt: Năng suất cao, hệ thống tự động nhiều, hoạt động chính xác, đặc biệt có hệ thống USTER tự động điều chỉnh độ đều sợi. Đối với dây chuyền Italia Công ty đã phát huy ngay hiệu quả của nó,sản xuất chủ yếu các loại sản phẩm sợi dùng cho các mặt hàng cao cấp như vải quần áo cao cấp, dùng cho dệt kim, dùng làm chỉ khâu biểu 14: Chất lượng sợi năm 2000-2001 Mặt hàng Năm 2000 Năm 2001 Cấp I (%) Cấp II (%) Cấp III (%) Cấp I (%) Cấp II (%) Cấp III (%) Dây truyền TQ Ne 20 cotton 90.6 9.4 91 9 Ne 21 n cotton 100 0 31 18 21 Ne 21 d cotton 100 0 100 Ne 23 cotton 72.1 27.9 50 42 8 Ne 30 cotton 100 0 90 5 5 Ne 32 d cotton 33.6 66.4 35 60 5 Ne 32 n cotton 59.3 33.8 6.9 45 35 20 Dây truyền Italia Ne 30 CK cotton 100 0 78 22 Ne 40 CK cotton 55.4 44.6 Ne 45 PC cotton 0 100 Ne 30 CT cotton 0 100 85 15 2. Chất lượng sản phẩm vải Vải mộc là sản phẩm trung gian giữa sợi và vải thành phẩm, chất lượng vải mộc không chỉ phụ thuộc vào công tác quản lý, kỹ thuật ở xí nghiệp Dệt mà còn phụ thuộc vào nguyên liệu đầu vào đó là sợi, trong đó đa phần là dùng chính sợi của Công ty sản xuất. Xí nghiệp Dệt được đưa vào hoạt động từ năm 1965 với toàn bộ thiết bị của Trung Quốc, thiết bị ngày càng xuống cấp nên không đáp ứng được nhu cầu mới trong cơ chế thị trường. Trước tình hình đó Công ty đã đầu tư máy Dệt CTd của Liên Xô, kiếm của Nam Triều Tiên, máy GA của Trung Quốc. Cải tạo máy Dệt thành khổ rộng và năm 2000 Công ty đã đầu tư máy Dệt hiện đại nhất, đó là máy Dệt PLEAN của Thụy Sỹ. Kết hợp giữa đầu tư và đào tạo công nhân, các biện pháp quản lý khác, mặt hàng của Công ty được nâng cấp, tỷ lệ chất lượng loại A nâng cao và ổn định. Biểu 15: Chất lượng vải năm 2000-2001 Mặt hàng Năm 2000 Năm 2001 KH (%) TH (%) KH (%) TH (%) LoạiA LoạiC LoạiA LoạiC LoạiA LoạiC LoạiA LoạiC Kaki chéo màu 83 7 82 6,8 83 4,6 81 4,3 Láng đen 67 7,8 81 3,5 92 3 92 5 Nỉ canô 78 7,1 89,7 5,6 90 5 92 4,1 Phin3925 đỏ 80 4,9 88,6 5,8 92 2,6 88,5 3,4 Phin3925 cỏ úa 78 6,8 84 6,6 79 5,1 85 5,4 Si 7635 màu 93 5,3 94,2 4,9 94 3,5 95,7 3,5 Bay 7623 đất 82 5,1 81 4,2 85 3,4 85 3,8 Gpecô7648 rănri 90 6,2 92,1 4,2 92 3 93,1 2 Phin trắng 88 6,8 91,2 4 90 3,6 92,8 2,4 Phin kẻ hoa 91 7,4 92,9 5,3 92 5,6 93,4 2,4 Katê 7637 cỏ úa 78 4,7 80,1 5,1 80 5 87,1 5,6 Katê hoa 86 6,2 86 5,2 87,5 5,3 82 6,1 Katê 7637 màu 85 6,6 88,6 7,1 87,3 5,7 90,2 8,3 Qua việc theo dõi tình hình trong hai năm 2000, 2001 thì sản phẩm loại A tăng lên rõ rệt, và việc thực hiện cũng vượt các chỉ tiêu kế hoạch đề ra. 3. Chất lượng sản phẩm may: Vừa mở rộng thị trường vừa hỗ trợ tiêu thụ cho sản phẩm Dệt, Công ty đã đầu tư mở rộng và nâng cấp xí nghiệp may, năm 2000 đã đưa vào hoạt động dây chuyền may gồm 500 máy với sản lượng đạt 900.000 sản phẩm/ năm. Và vào tháng 2/2001 vừa qua, Công ty đã khánh thành Xí nghiệp May mới với hơn 300 máy móc hiện đại nhập từ Nhật Bản nhằm phục vụ tốt hơn nữa cho thị trường xuất khẩu. Đặc điểm quản lý chất lượng sản phẩm may khác với các sản phẩm khác. Sản phẩm may chủ yếu cho xuất khẩu và một phần đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước, do vậy việc quản lý, phân loại chất lượng sản phẩm tùy theo yêu cầu của khách hàng nước ngoài. Có thể tóm lại ở mấy điểm chính sau: - Chuẩn về kích thước. - Chuẩn về chất lượng nguyên liệu phụ liệu. - Chuẩn về tỷ lệ phối màu phối cỡ. - Chuẩn vừ quy cách giặt là, gấp, đóng gói. - Đảm bảo vệ sinh công nghiệp. Quản lý chấn chỉnh ngay từ khâu nhỏ sản phẩm sai quy cách không được xuất hàng. Trong những năm trở lại đây, Công ty Dệt 8/3 ngày càng có uy tín trên thị trường nội địa cũng như thị trường xuất khẩu về hàng may mặc, thể hiện phần nào chất lượng sản phẩm của xí nghiệp may nói riêng và chất lượng vải sợi của Công ty nói chung. Đó là tiền đề để Công ty tiếp tục cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm, phục vụ khách hàng tốt hơn. 4. Đánh giá chất lượng sản phẩm của Công ty Dệt 8/3 4.1. Ưu điểm : Theo định hướng của Đảng, Nhà nước và Tổng Công ty Dệt may Việt Nam, Công ty Dệt 8/3 đã và đang là một Công ty lớn có truyền thống sản xuất kinh doanh. Trong quá trình hoạt động, cán bộ công nhân viên của Công ty đã có bề dầy thành tích và kinh nghiệm đáng khích lệ. Do vậy, Công ty đã hoà nhập tốt trong cơ chế mới, từng bước nắm bắt các nhu cầu của thị trường, cải tiến máy móc thiết bị, đào tạo tay nghề cho công nhân và nâng cao trình độ quản lý của cán bộ. Vì vậy, Công ty đã thành công trong công tác nâng cao chất lượng sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh trên thị trường trong nước và trên thị trường quốc tế. Trong công tác chất lượng, Công ty đã đạt được những kết quả đáng kể. Việc kiểm tra chất lượng trong Công ty đã được thực hiện nghiêm túc và đều đặn trên tất cả các khâu của quá trình sản xuất. Nhờ đó mà chất lượng sản phẩm của Công ty ổn định và có dấu hiệu tăng trưởng cao đáp ứng được nhu cầu thị trường. Công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện ở nhiều cấp trong Công ty, từ sự tự kiểm tra của công nhân trong các phân xưởng, kiểm tra của các bộ phận KCS ở các xí nghiệp cho đến kiểm tra của các trung tâm thí nghiệm cho tất cả các sản phẩm sản xuất ra của Công ty. Khi có biến động về chất lượng sản phẩm thì dễ dàng được phát hiện và xử lý ngăn chặn kịp thời, góp phần hạn chế các thiệt hại về vật chất, giảm các chi phí, qua đó giảm giá thành xuất xưởng. Công ty đã có một đội ngũ cán bộ quản lý với trình độ chuyên môn cao có kinh nghiệm, nhiệt tình và có trách nhiệm trong công việc. Bộ máy quản lý của Công ty hiện nay tương đối gọn nhẹ, năng động và quản lý có hiệu quả, góp phần vào việc điều hành sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty sản xuất ra những mặt hàng luôn có nhu cầu đổi mới về mẫu mã chất lượng. Công ty đã tập hợp được một đội ngũ cán bộ kỹ thuật hùng hậu. Với đội ngũ này công tác kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm luôn được đẩy mạnh, mang tính chuyên môn hoá cao. Công tác tự chế tạo, sửa chữa nâng cấp máy móc được đẩy mạnh làm giảm chi phí nhưng vẫn đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm và năng suất lao động. Bộ phận thiết kế lập qui trình về mẫu mã kiểu dáng, chất lượng sản phẩm luôn hoạt động tốt đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của khách hàng. Với đội ngũ cán bộ có trình độ kỹ thuật chuyên môn cao là cơ sở để Công ty thích nghi được với những máy móc thiết bị hiện đại. Một điểm nổi bật thể hiện tinh thần của quản trị chất lượng là Công ty rất có trách nhiệm đối với các sản phẩm do mình sản xuất ra. Khi khách hàng có phàn nàn về chất lượng sản phẩm thì có thể kiến nghị với cán bộ của phòng Kế hoạch tiêu thụ và trung tâm KCS .Trung tâm sẽ trực tiếp kiểm tra và trình Tổng giám đốc giải quyết để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. 4.2. Nhược điểm : Cũng như các Công ty Nhà nước khác sau khi chuyển đổi sang cơ chế hoạt động theo cơ chế thị trường , Công ty cũng gặp những khó khăn, tồn tại do ảnh hưởng của cơ chế cũ mà cần phải cò thời gian mới có thể khắc phục được. Đó là đó là hệ thống quản trị chất lượng của Công ty vẫn thiên về công tác kiểm tra chất lượng - một bộ phận của quản trị chất lượng. Điều này thể hiện sự nhận thức chưa đầy đủ về hệ thống quản trị chất lượng hiện đại dựa trên phương pháp quản trị chất lượng đồng bộ. Sự chưa đầy đủ về nhận thức này thể hiện qua việc : tuy Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề chất lượng sản phẩm, không ngừng cải tiến chất lượng và đã xây dựng được một hệ thống quản trị chất lượng nhưng hoạt động của hệ thống đó lại tập trung phần lớn vào khâu sản xuất sản phẩm mà chưa có tác động nhiều đến các khâu khác trong quá trình sản xuất nên hiệu quả mang lại chưa cao, chưa thật khả quan. Sự am hiểu về chất lượng của cán bộ công nhân viên nói chung cũng như cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật chưa thật sâu sắc và đầy đủ. Do vậy thực tế quản trị chất lượng mới chỉ là trách nhiệm của một số phòng ban trong Công ty. Tuy nhiên đây chỉ là ảnh hưởng bởi suy nghĩ theo cơ chế cũ. Trong th

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docM0216.doc
Tài liệu liên quan