Đề tài Chiến lược của Honda trong giai đoạn phát triển

Là tập đoàn non trẻ nhất trong số các tập đoàn ô tô lớn trên thế giới, đồng thời là một trong số ít những công ty ô tô độc lập chưa bị thôn tín sát nhập vào các đại gia xe hơi khác. Honda dường như đang thắng lớn với chiến lược rất riêng này. Hãng luôn tìm cách để bảo tồn chiến lược “ một mình một hướng ” và văn hoá “ hành động tức thì ” của những người sáng lập, đồng thời theo đuổi chiến lược toàn cầu hay chiến lược sản phẩm hoàn toàn khác biệt với đối thủ cạnh tranh trong ngành. Khi những xu hướng lớn diễn ra trong ngành công nghiệp xe hơi khiến các đại gia lớn đi theo chiều gió, Honda chỉ đứng ngoài quan sát, rồi đi về một hướng khác.

 

doc19 trang | Chia sẻ: maiphuongdc | Ngày: 06/09/2013 | Lượt xem: 1016 | Lượt tải: 4download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Chiến lược của Honda trong giai đoạn phát triển, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ại Hoa Kỳ vào năm 1959. Và một lần nữa năm 1982, công ty Honda cũng đã gặp phải nhiều trở lực khi trở thành công ty Nhật Bản đầu tiên sản xuất xe hơi ở Mỹ. Ngay từ đầu những người hoài nghi ở Mỹ và Nhật Bản không tin rằng Honda - một kẻ sinh sau đẻ muộn lại có thể tồn tại trong nền công nghiệp ô tô đã trưởng thành và lắm vốn. Vì ra đời muộn màng, Honda phải chơi trò đuổi bắt. Nhưng đó cũng là yếu tố làm cho Honda ngày càng phát huy tư tưởng xông xáo, năng nổ, đầy hiệu quả với phong cách quản lý được khẳng định trong quá trình chuyển biến thành một công ty khác thường, một công ty độc đáo. Sự độc đáo của công ty được thể hiện ở: Hệ thống phân phối: công ty Honda trong giai đoạn đầu đã thay đổi việc liên kết với những nhà phân phối có uy tín bằng việc thiết lập quan hệ với những nhà phân phối mới, chiếm độc quyền ở những nơi còn bỏ trống. Công ty không thiết lập theo mô hình gia định trị vì họ tin rằng công ty kiểu gia đình trị thì công nhân sẽ không có động cơ thúc đẩy làm việc cho chủ, nhưng họ sẽ có nhiều khích lệ hơn khi làm việc vì sự phát đạt của một tổ chức của chính mình. Nhiều nhân viên và giới chức cao cấp của Honda là những người bị các tổ chức khác ruồng bỏ, chứng tỏ quan điểm của Honda là không bao giờ rập khuôn theo những tiền lệ do những người khác thiết lập và rất coi trọng người tài cho dù người đó không có bằng cấp. Honda có cấu trúc tổ chức kiểu mới, ít cứng nhắc hơn, có bầu không khí thân mật trong công ty vì điều này có quan hệ trực tiếp với người sáng lập nó. Trong khi đa số các công ty lớn ở Nhật Bản lúc đó duy trì kiểu tập đoàn kinh doanh công nghiệp gia đình trị- “zaibasu”. Ngày nay công ty đa quốc gia khổng lồ này tại Nhật Bản vẫn được xem như là một tổ chức sáng tạo, không theo lề thói thông thường, đã giám thách thức các truyền thống nền tảng của nền văn hoá Nhật Bản. Hiện tại Honda đã là một nhà sản xuất xe hơi lớn thứ 7 trên thế giới và là một trong những tập đoàn xe hơi thu được nhiều lợi nhuận nhất. Với thị phần khoảng gần 15% ở Nhật, Honda đã vượt Nissan để trở thành nhà sản xuất lớn thứ 2 nước này chỉ sau người khổng lồ Toyota. Tại Bắc Mỹ- nơi chiếm tới 2/3 tổng lợi nhuận của tập đoàn, hãng vừa mới hình thành một nhà máy lắp ráp thứ 5 và đang tấn công vào mặt trận mốt cùng 3 đại gia ô tô Mỹ (Genenal Motor, Ford, Chrysler) là thị trường xe tải hạng nhẹ. Honda cũng đang chiếm ưu thế trong việc ứng dụng các chất liệu thay thế xăng. Trong lúc các hãng xe hơi khác đang vật lộn với vấn đề khí thải và mức tiêu thụ xăng- những vấn đề rồi đây sẽ đóng vai trò quan trọng trong công nghệ chế tạo xe hơi thế kỷ 21, thì Honda đang dẫn đầu trên cả 2 phương diện quan trọng này. Theo số liệu thống kê trong năm tài chính mới nhất kết thúc 31-3-2002, doanh thu của Honda tăng 13,9% và lợi nhuận tăng tới 56,2% đã đưa Honda sánh vái với các hãng Porsche và BMW với tư cách các nhà sản xuất xe hơi có lợi nhuận cao nhất thế giới. Ngày nay, Honda đang sản xuất xe hơi, xe gắn máy và các thiết bị độnglực tại 66 nhà máy thuộc 35 quốc gia ở Châu Âu, á, Nam Mỹ, Bắc Mỹ đã nổi tiếng nhờ sản xuất những sản phẩm có chất lượng tuyệt hảo với giá cả hợp lý. Xe gắn máy và xe hơi của hãng được ca ngợi vì sự ưu việt về thiết kế và công nghệ và những nhà kinh doanh xe Honda được tán thưởng nhiệt liệt do cung ứng những dịch vụ hoàn hảo. Năm 2002 này cũng sẽ là một năm thắng lợi huy hoàng của hãng. Theo dự đoán thì số lượng xe hãng bán được trong năm nay sẽ tăng 4,8% ở Nhật Bản và 8,9% ở Bắc Mỹ. Theo giao sư kinh tế Garel Rhys của trường Cardift tại Wales thì: “Honda đã chứng minh được một thực tế là một tập đoàn xe hơi dù đến muộn nhưng với khả năng sản xuất tốt, năng lực quản trị thông minh và các sản phẩm phù hợp vẫn có thểthành công”. 2. Người sáng lập ra hãng Honda- Yoshino Honda. Yoshino Honda là con trai của một người thợ rèn nghèo ở làng nhỏ xứ Komyo. Thân phụ ông còn sữa xe đạp như một nghề phụ. Honda lớn lên trong tiếng đe, tiếng búa và có lẽ đây chính là bối cảnh khiến ông có được lòng say mê máy móc suốt đời. Ngay trước khi cắp sách tới trường Honda phải phụ giúp cho cha mình sữa chữa xe đạp. Khi đáp lại lời rao vặt trên một trong những tạp chí do cha ông mua về, việc học của ông bị chấm dứt đột ngột. Năm 16 tuổi Honda đến Tokyo, trải qua 6 năm học việc tại hãng Art Shkai- một hãng nhỏ sữa chữa xe hơi. Và sau 6 năm đó, chàng trai 23 tuổi này có được kỹ năng tuyệt vời của một người thợ sữa chữa. Ông chủ đã cho ứng tiền trước nhằm giúp Honda mở một chi nhánh sữa chửa riêng tại quê hương của mình cho hãng Art Shkai. Đây là công việc mà Honda yêu thích nhưng vất vả và thu nhập khiêm tốn. Honda đã tự thiết kế và chế tạo cho mình một chiếc xe hơi cao tốc để tham dự các cuộc đua. Sau một vụ chấn thương kéo dài 18 tháng và cùng với sự thuyết phục của vợ, ông đã từ bỏ mộng theo đuổi nghề đua xe để dành hết thời gian và năng lực vào việc kinh doanh. Cuối năm 1937, nhờ sự hổ trợ tài chính của người thân, Honda mua máy móc để xây dựng nhà máy sản xuất vòng piston. Nhưng do hạn chế về kinh nghiệm và sự ít hiểu biết về chuyên môn nên ông kinh doanh không thành công. Không chịu thất bại, ông đã đi học lại và sau khi nắm được phương pháp sản xuất vòng piston, công ty của ông lớn mạnh hơn. Tuy nhiên do không có được đầu ra ổn định và thiếu phương pháp quản lý tiêu thụ, tiếp thị, chuyên sâu vào sản xuất nên công ty của Honda đã nhiều lần bị thất bại. Trong lúc công ty lâm vào 2 tình trạng khó xử: tiếp tục sản xuất một sản phẩm đã lỗi thời (loại máy nhẹ 50 phân phối hai thì với công suất 3 mã lực trong khi các sản phẩm mới có 4 thì, mạnh hơn và ít ồn hơn) và phải đối phó với một nhà phân phối ích kỷ chỉ nghỉ đến quyền lợi riêng, Honda rất cần sự tinh thông về quản lý. Điều đó được thể hiện ở Takeo Fujisawa. 3. Sự kết hợp tuyệt vời của Honda- Takeo Fujisawa. Nhỏ hơn Honda 4 tuổi, Takeo Fujisawa là con trai một nhà thầu khoán nhỏ . Giống Honda, ông cũng bỏ dỡ việc học lúc còn bé, dù mới đạt đến trình độ trung học do phải giúp đỡ gia đình trong hoàn cảnh nghèo khó. 8/1949, Fujisawa gặp Honda, chỉ sau một cuộc nói chuyện ngắn ngủi hai người đã đồng ý làm việc với nhau. Hai bên đi đến quyết định mỗi người sẽ tập trung vào một lĩnh vực mà mình tinh thông. Honda sẽ dồn mọi nổi lực vào công nghệ còn Fujisawa sẽ chịu trách nhiệm về tài chính và tiếp thị. Sau khi chuyển trụ sở chính đến Tokyo, năm 1951 Honda đã thành công trong việc tung ra một mẫu máy mới. Nhưng do nhà phân phối cắt giảm khả năng tiêu thụ làm cho máy móc của hãng bị tồn kho, ứ đọng dẫn đến thiếu hụt tiền nghiêm trọng. Fujisawa rất tức giận về điều đó và thề sẽ cải tiến toàn bộ hệ thống phân phối của công ty. Năm 1952, ngoài máy móc ra, công ty Honda còn chế tạo khung, dây xích và nhông của xe gắn máy. Sau đó Fujisawa táo bạo thanh lý hợp đồng với nhà phân phối lớn Kitagawa và tuyên bố với nhà phân phối của mình: “chúng tối sẽ không chỉ bán động cơ của mình thôi đâu nếu muốn tiếp tục làm ăn với hãng, quý ngài sẽ mua nguyên chiếc xe máy của chúng tôi”. Quyết định này làm cho các nhà phân phối hết sức lúng túng và hậu quả là nhiều nhà sản xuất xuất ngừng làm ăn với Honda. Fujisawa nhanh chóng phản ứng và thiết lập quan hệ với các nhà phân phối khác, chiếm độc quyền ở những nơi còn bỏ trống. Kế hoạch này báo trước một hệ thống phân phối 2 tầng trong đó mỗi nhà phân phối có đặc quyền kinh tiêu trong một vùng nhất định và những người này lại cung cấp hàng các cơ sở bán lẻ có phạm vi hoạt động trong khu vực ấy. Năm 1952, công ty thành công trong việc tung ra thị trường loại xe Cub. Đây là lần đầu tiên trong lịch sử đầy sóng gió của công ty non trẻ này, những nổ lực sản xuất và kinh doanh được xúc tiến đồng bộ. Trong khi Yoshino Honda cống hiến tài năng về kỹ thuật của mình, Takeo Fujisawa lại chứng tỏ năng khiếu tiếp thị và quản lý. Mỗi người đều tôn trọng và đặt trọn niềm tin vào người kia và không ai can thiệp vào bất cứ công việc nào thuộc lĩnh vực tinh thông của người cộng tác với mình. Một sự hợp tác hoàn chỉnh được khai sinh. Phần II Chiến lược của Honda trong giai đoạn phát triễn Năm 1948 (thành lập công ty): Chiến lược thâm nhập thị trường Nhật. Nghiên cứu thị trường: Vào năm 1946, nước Nhật đau thương phấn đấu để xây dựng lại từ đóng gạch vụ đổ nát, điêu tàn của chiến tranh. Chỉ sau một năm kể từ ngày quả bom cuối cùng rơi xuống, người ta đã tiến hành những công việc để cứu vãn những gì còn sót lại và xoá đi những ký ức kinh hoàng, thế mà đại bộ phận thành phố vẫn còn trong tình trạng đổ nát. Phương tiện vận tải ít ỏi mà Tokyo có được trong tay gồm một số xe cơ giới chạy bằng than nhả khói mù mịt hay những chiếc xe điện kêu ầm ầm có thể chết máy bất cứ lúc nào nếu có thêm một hành khách nữa vừa leo lên và sau đó là những chiếc xe đạp. Xe đạp không nhiều, mà lại là phương tiện thuận lợi cho cả người đi xe lẫn hàng hoá với tốc độ tưởng chừng mau lẹ. Tuy nhiên, dù cho người đi xe đạp có kiên nhẫn đến đâu đi chăng nữa thì họ cũng không thể chở nhiều và đi xa được. Chiến lược: Lúc đó Soichiro Honda đã 40 tuổi; lập ra viện nghiên cứu kĩ thuật Honda, hãng gồm một số người sáng lập và một nhóm công tác viên. Tại đây, máy nổ và các máy công cụ được triển khai để sản xuất xe đạp có gắn máy. Honda đã học sơ qua về máy móc trong 2 năm. Sau đó, vào năm 1948, ông tổ chức lại công ty của mình và đổi tên thành công ty TNHH Honda Motor. Tiếp đó, nhu cầu về máy móc Honda lên cao, và Honda tiếp tục mày mò, kiên trì triễn khai “bẫy chuột tốt hơn” bằng cách ký hợp đồng với một nhà phân phối khác. Ông tin rằng nếu máy móc nước Nhật được xây dựng để trở thành một quốc gia công nghiệp hàng đầu, thì việc cứu nước phải được thực hiện thông qua kỹ thuật cao. Vào năm 1949, Honda huy động được 3800$ từ những nhà đầu tư nước ngoài và dùng số tiền này vào việc phát triễn loại máy nhẹ 50 phân phối 2 thì với công suất 3 mã lực. Không những công suất lớn làm cho máy có độ tin cậy cao hơn, mà loại xe này còn có một sườn kim loại được đóng dấu sản phẩm chính thức mang tên “Dream Type D” (giấc mơ kiểu D). Sản phẩm: Công ty tung ra thị trường loại xe Cub, loại xe gắn máy nhẹ, tuy ít hấp dẫn những người chơi motor nhưng thực sự đã cung cấp kịp thời một phương tiện vận tải rẻ tiền và hữu hiệu cho công chúng. Xe Cub đã vươn tới một thị trường rộng lớn, trước đây còn bỏ ngỏ đang tìm kiếm một loại xe nhỏ dễ sử dụng, dành cho những người buôn nhỏ giao hàng tại địa phương. Với khung xuyên gối trục, hệ số răng số tự động, lái bằng tay, người điều khiển có thể vừa lái vừa ôm gói hàng tay kia. Xe Cub rất lý tưởng cho việc chuyên chở khối lượng nhỏ qua các đoạn đường phố xuống cấp và quá tải của Nhật Bản. Thành công/ kết quả: số lượng sản phẩm bán ra của công ty nhảy vọt từ 2380 chiếc năm 1951 lên đến 9659 chiếc năm 1952. Việc buôn bán tăng lên với tốc độ tên lửa từ 29.797 triệu năm 1953 và đạt tới 30.344 thương vụ trong năm 1954. Năm 1985: Honda xâm nhập thị trường Mỹ (Chiến lược mở rộng thị trường). Mục tiêu: Takeo Fujisawa cho rằng: giới tiêu thụ Mỹ là người định chuẩn cho các sản phẩm được bán trên quy mô quốc tế và ông nhấn mạnh: “ chúng ta phải cố gắng thâm nhập thị trường Mỹ trước khi đến bất cứ nơi nào khác”. Đó là tư duy “ nếu ta có thể thành công tại Mỹ thì có thể thành công tại bất cứ nơi nào khác”. Chiến lược: Xâm nhập thị trường Mỹ bằng cách quyết định thiết lập mạng lưới phân phối riêng của mình thay vì sử dụng con đường mậu dịch truyền thống thường qua các công ty thương mại khác. Điều này hợp với triết lý riêng của Honda là duy trì tính độc lập và không nhờ kẻ khác quyết định vận mệnh của mình. Đến tháng 6/1959, công ty Honda Motor tại Mỹ được thành lập. Các hoạt động Marketing: Bán xe gắn máy trong những cửa hàng xinh đẹp hơn, người tiêu thụ khi không còn phải lui tới các cửa hàng giống như gara, sẽ thoải mái ngắm nhìn các sản phẩm của Honda. Đồng thời với việc bán hàng trực tiếp cho những cửa hàng xe đạp trên khắp lãnh thổ Nhật, thì tại Mỹ lực lượng buôn bán cửa hàng tiếp xúc với tất cả các cửa hiệu bán lẻ có thể có được, gồm các cửa hiệu bán dụng cụ thể thao, nơi bán các hàng tiêu khiển, tiệm sửa máy xén cỏ, siêu thị, cửa hàng, cửa hàng đồ sắt và các cửa hàng sách đại học. Khó khăn của việc thực hiện chiến lược. Công ty đã không xác định được rằng tại Mỹ, xe gắn máy được sử dụng khác với ở Nhật. Sẵn có đất trống và đường rộng của đất nước họ, người Mỹ chạy xe gắn máy với tốc độ cao và cự ly dài hơn người Nhật. Như chúng ta biết: Nhật là một nước dân cư đông đúc, diện tích chỉ bằng bang California với 122 triệu dân. Mật độ dân số của Nhật là 318 người/ km2, gấp 15 lần mật độ dân số Mỹ và 3,5 lần Trung Quốc; dân số Nhật chỉ bằng hơn một nửa dân số Mỹ nhưng cư ngụ trên một diện tích bằng 1/25. Đây là một trong những khác biệt, bất đồng đã tồn tại từ trước năm 1959 và làm tăng thêm các trở ngại khác mà Honda đã phải đương đầu khi hãng bắt tay vào kinh doanh đầy mạo hiểm của mình trên một vùng đất mới xa xôi này. Khắc phục: Các kỹ sư đã làm việc rồng rã 4 tháng, trắc nghiệm những xe khuyết tật, phân tích vì sao chúng chạy yếu và cần phải có những sửa đổi gì để phù hợp với những điều kiện khác nhau. Và cuối cùng, những lò xo của ống nhún trước và khớp lì được thiết kế lại, những cuộc chạy thử được tiến hành và các vấn đề đã được giải quyết. Ông Kawashima- giám đốc phụ trách tại thị trường Mỹ nói: “ Ban đầu chúng tôi hoạt động theo nguyên tắc nhập gia tuỳ tục, đáo giang tuỳ khúc và chúng tôi chỉ tiếp cận với những nhà phân phối nào đã kinh nghiệm về xe máy. Nhưng sau đó chúng tôi bổng phát hiện ra những cửa hàng bán lẻ cũng đáng để chơi cùng vì vậy chúng tôi theo đuổi họ và xếp một luồng sinh khí mới vào nền công nghiệp”. Honda còn sử dụng các cách tiếp cận với khách hàng khác nữa là : đem sản phẩm đến và nói “ Anh chỉ cần sử dụng thử trong vòng vài tuần và xem chúng chạy như thế nào, nay mai tôi sẽ quay lại”. Người chào hàng nói xong và ra đi. Người bán lẻ sẽ khám phá ra rằng các sản phẩm mới này hoàn toàn khác xa so với những loại xe gắn máy tiêu biểu khác thường rỉ nhớt. Xe Super Cub nhỏ gọn, đẹp mắt và lôi cuốn được nhiều sự chú ý. Sau đó, Honda tức tốc đưa những nhà buôn lớn của mình về Nhật để học tập triết lý của công ty. Kết quả: cuối năm 1961, Honda có khoảng 500 nhà phân phối tại Mỹ và 150 nhân viên của Honda làm việc ngoài trụ sở ở Losangeles, Winnconsin và New Jersey. Đối tượng khách hàng mới gồm: từ sinh viên, học sinh cho tới những nhà chơi xe chuyên nghiệp. Lần đầu tiên trên đất Mỹ, phụ nử đi mua xe gắn máy và người Mỹ đã hiểu được rằng cái tệ Honda đồng nghĩa với việc phục vụ tốt. Năm 1974: Honda bắt đầu chế tạo tại Mỹ (Chiến lược mở rộng sản phẩm/ đa dạng hoá sản phẩm) Từ sản xuất xe máy mở rộng sang sản xuất ôtô và sản phẩm đầu tiên là xe Civic, xây dựng nhà máy UAM tại bang Ohio, Mỹ. Khó khăn: Mặc dù công ty Honda là người thống lĩnh việc kinh doanh xe gắn máy tại Mỹ vào giữa thập niên 60, nhưng nền công nghiệp xe hơi nặng vốn tại Mỹ do “ 3 người khổng lồ ” ngự trị, chi phối, đứng đầu là General Motors được xem như là công ty kỹ nghệ lớn số 1 thế giới với Ford và Cheysler bám sát theo sau. + Người ta cho rằng: chẳng thà mua một chiếc ti vi từ tay nhà chế tạo radio còn có lý hơn là mua 1 chiếc xe hơi từ môtj công ty chuyên sản xuất xe gắn máy! + Điều quan trọng nhất là xe hơi có hệ thống phân phối hoàn toàn khác xa xe máy. + Tìm được nhà kinh doanh xe hơi là một việc khó khăn không giống như những người bán xe gắn máy nhỏ. Một nhà kinh doanh xe hơi không thể nói một cách đơn thuần: “Hãy giữ lấy một chiếc thử vài tuần và chúng tôi sẽ quay lại xem ông quyết định ra sao”. + Luật của một vài tiểu bang quy định khoảng cách giữa các nhà phân phối của một hãng xe hơi: chẳng hạn, luật của bang Caliornia đòi hỏi một khoảng cách không dưới 10 dặm. ở Nhật không hề có những ràng buộc như vậy. + Việc kinh doanh ở 2 quốc gia này không hề có điểm tương đồng. Hàng loạt số liệu hóc búa và các số liệu khó khăn, bảo đừng, chớ làm các điều đó- xây dựng một nhà máy sản xuất tại Mỹ- nhưng dù sao đi nữa, họ vẫn cứ thực hiện bởi vì chúng phù hợp với triết lí của Honda “công ty phải luôn tự cầm đuốc soi đường cho mình”. Đến năm 1975, Honda bán được Loại xe hơi đầu tiên mà Honda sản xuất đó là Civic, loại xe có động cơ đốt trong có xoáy kép, kiểm soát được (CVCC). Loại xe Civic nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu khi chạy bằng xăng pha chì, không cần dùng kèm với bộ biến đổi xúc tác đắt tiền, đáp ứng nhiều tiêu chuẩn khắt khe về khí trong lành của Mỹ quy định năm 1970. CVCC với hệ thống xã khí thải ít, khác với động cơ 4 thì truyền thống, chính là câu trả lời Honda đối với vấn đề ô nhiễm không khí, nổi băn khoăn chính của nền công nghiệp ôtô tại Mỹ lúc bấy giờ. Động cơ CVCC khác với những động cơ quy ước, vì nó không đòi hỏi một bộ biến đổi xúc tác nhằm giảm bớt lượng oxit cacbon, hydro cacbon không cháy hết, và các oxit nitơ trong khí xã của động cơ đốt trong. Thay vào đó, nó dùng một hỗn hợp toàn bộ, chứa nhiều không khí và điều chỉnh sự đốt cháy để triệt tiêu những chất gây ô nhiễm không cần thiết. Là một nhà sản xuất xe hơi duy nhất thực hiện được điều đó, Honda được xem như là một công ty năng động, có nhiều sáng tạo. Đến năm 1975, Honda bán được 10.000 xe Civic mỗi tháng. Vào năm sau, Honda tung ra thị trường loại xe Accord lớn hơn, được tạp chí Motor Teen mệnh danh là “xe nhập cảng tốt nhất của năm” Chìa khoá thành công tại thị trường Mỹ là cung cấp chất lượng và dịch vụ tốt. 4. Chiến lược hiện nay của công ty. Là tập đoàn non trẻ nhất trong số các tập đoàn ô tô lớn trên thế giới, đồng thời là một trong số ít những công ty ô tô độc lập chưa bị thôn tín sát nhập vào các đại gia xe hơi khác. Honda dường như đang thắng lớn với chiến lược rất riêng này. Hãng luôn tìm cách để bảo tồn chiến lược “ một mình một hướng ” và văn hoá “ hành động tức thì ” của những người sáng lập, đồng thời theo đuổi chiến lược toàn cầu hay chiến lược sản phẩm hoàn toàn khác biệt với đối thủ cạnh tranh trong ngành. Khi những xu hướng lớn diễn ra trong ngành công nghiệp xe hơi khiến các đại gia lớn đi theo chiều gió, Honda chỉ đứng ngoài quan sát, rồi đi về một hướng khác. Chiến lược: “ Quy mô nhỏ, một mình một hướng ”. Với chiến lược này đã phát huy hiệu quả cho Honda, từ khi hãng còn là một nhà sản xuất xe hơi lớn thứ 7. Trên thế giới và là một trong những tập đoàn xe hơi thu được nhiều lợi nhuận nhất. Với thị phần khoảng gần 15% ở Nhật, Honda đã vượt Nissan để trở thành nhà sản xuất lớn thứ 2 nước này chỉ sau người khổng lồ Toyota. Tại Bắc Mỹ- nơi chiếm tới 2/3 tổng lợi nhuận của tập đoàn, hãng vừa mới hình thành một nhà máy lắp ráp thứ 5 và đang tấn công vào mặt trận mốt cùng 3 đại gia ô tô Mỹ (Genenal Motor, Ford, Chrysler) là thị trường xe tải hạng nhẹ. Honda cũng đang chiếm ưu thế trong việc ứng dụng các chất liệu thay thế xăng. Trong lúc các hãng xe hơi khác đang vật lộn với vấn đề khí thải và mức tiêu thụ xăng- những vấn đề rồi đây sẽ đóng vai trò quan trọng trong công nghệ chế tạo xe hơi thế kỷ 21, thì Honda đang dẫn đầu trên cả 2 phương diện quan trọng này. Theo số liệu thống kê trong năm tài chính mới nhất kết thúc 31-3-2002, doanh thu của Honda tăng 13,9% và lợi nhuận tăng tới 56,2% đã đưa Honda sánh vái với các hãng Porsche và BMW với tư cách các nhà sản xuất xe hơi có lợi nhuận cao nhất thế giới. Năm 2002 này cũng sẽ là một năm thắng lợi huy hoàng của hãng. Theo dự đoán thì số lượng xe hãng bán được trong năm nay sẽ tăng 4,8% ở Nhật Bản và 8,9% ở Bắc Mỹ, nơi hãng vừa tung ra 5 kiểu xe mới bao gồm 2 mẫu xe tải hạng nhẹ, một kiểu Accord đời mới, dòng xe bán chạy nhất của Honda từ nhiều năm nay. Phần iii những vấn đề đặt ra đối với honda trong giai đoạn hiện nay và khuyến nghị đối với honda. 1. Những vấn đề đặt ra đối với Honda trong giai đoạn hiện nay Cũng chính là vì chiến lược “ quy mô nhỏ ” hay “nghỉ nhỏ chứ không nghỉ lớn” cũng có nghĩa là thận trọng khi phải đưa ra các quyết định lớn: Thay vì thực hiện những bước tiến lớn, hãng đi những bước tiến nhỏ, như thế mọi thứ sắp sữa nguy khốn đến nơi. Điển hình là cho lối tiếp cận này là việc Honda xây dựng nhà máy mới ở Lincoln, Alaska để sản xuất loại xe “mini van” rất ăn khách hiệu Odyssey, công suất thiết kế ban đầu của nhà máy là 120.000 xe/năm, nhưng chỉ sau một tháng hoạt động hãng quyết định tăng công suất lên chừng 300.000 xe/năm. Bây giờ, sau 8 tháng hoạt động, Honda lại chuẩn bị tăng công suất lên chừng 300.000 xe/năm bằng việc xây dựng một nhà máy mới ngày bên cạnh. Những quyết định nhỏ lẻ như vậy khiến hãng tốn kém nhiều chi phí hơn. Khác hàng: Để đảm bảo các nhà máy hoạt động hết công suất thiết kế, Honda quản lý chặt chẻ nguồn cung cấp làm sao để cung của hãng luôn thấp hơn cầu của thị trường. Điều đó cũng có nghĩa là honda phải từ bỏ hiều khác hàng, và những khách hàng này có thể đến với các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời điều này khiến cho các nhà bán buôn tranh thủ “luộc” khách hàng một mức giá cao hơn mức giá bán lẻ chính thức do công ty quy định. Sản phẩm: Tại Bắc Mỹ, Honda chậm chân trong thời kỳ hoàng kim của xe tải hạng nhẹ. Bởi vì không bao giờ sản xuất một loại xe nào lớn hơn chiếc Accord cỡ trung, Honda phải đứng ngoài lề nhìn người tiêu dùng xếp hàng mua chiếc Podge Cura van và Ford Explorer mà chẳng biết làm gì. Và cho đến giờ, Honda vẫn chưa có kế hoạch giống như Toyota hay Nissan để tấn công 3 tập đoàn xe hơi lớn của Mỹ trong ngành kinh doanh xe tải mini trần béo bở. Đội ngủ/nhân lực: Hơn 1 thập kỹ sau khi người sáng lập hãng, ông Yoshino Honda cũng đang chuẩn bị nghĩ hưu, Honda đang ngày càng phải dựa vào các nhà quản trị thế hệ mới vốn không có những liên hệ trực tiếp gì với tập đoàn từ thuở ban đầu. Các nhà quản trị của hãng phần lớn là những người không mấy tiếng tăm và chẵng được các đồng nghiệp làm việc cho các đối thủ cạnh tranh nể sợ. Tại các văn phòng của Honda trên khắp thế giới, các nhà quản trị của hãng làm việc trong các phòng ngăn hoặc các bàn làm việc khung một phòng lớn, vật lộn với nhiều trách nhiệm và chức năng chồng lấn; “Honda không tuyển những kỹ sư hay các nhà quản trị xuất sắc”- một nhà quản trị của đối thủ cạnh tranh với Honda đã nhận xét như vậy. Theo ông này thì: “Honda sử dụng chiến lược tuyển chọn những người mẫn cán và nghiêm túc. Bây giờ thì hãng có thể trả lương cho họ cao hơn so với lúc trước đây, nhưng vẫn còn thấp nếu đặt lên so sánh với các đối thủ cạnh tranh.” Người lãnh đạo: Một vấn đề được giới kinh doanh quan tâm là câu chuyện về người lãnh đạo Honda, không có một quy tắc nào về tuổi nghỉ hưu của Honda, sang tuổi 62, tổng giám đốc Yoshino Honda đã ở vào cái tuổi mà người tiền nhiệm của ông là Nobuhiko Kawamoi từ chức. “ Tôi sẽ không làm việc ở đây tới 4-5 năm nữa”, đó là lời tuyên bố của Yoshino khi ông ra đi, có lẻ theo truyền thống, tổng giám đốc mới của Honda sẽ là một kỹ sư. Về kỹ thuật/công nghệ: Đây là thử thách quan trọng trong vài năm tới khi Honda phải một mình nghiên cứu động cơ thay thế loại động cơ đốt trong hiện nay. Với thành tích tiên phong trong việc đưa ra động cơ lai ghép kết hợp dùng gasolive với ắc quy, Honda có cả một bảng thành tích rất tốt. Nhưng phát triễn loại động cơ bảo vệ môi trường thế hệ mới dùng hydro và chỉ thải ra nước sẽ là một bướctiến khổng lồ mà hầu hết các tập đoàn xe hơi lớn hiện nay chỉ dám thực hiện bằng cách liên kết với các quốc gia khác. Thậm chí lớn như Toyota mà vẫn phải liên kết với General Motor để chia sẽ chi phí phát triễn động cơ bảo vệ môi trường. Nhưng Yoshino vẫn kiên quyết một mình đưa Honda nghiên cứu phát triễn loại động cơ mới. Đối thủ: Ngoài ra, cũng đang phải vật lộn với các đối thủ cạnh tranh trong việc kinh doanh một số loại xe lợi nhuận cao như xe tải không mui và xe hơi cao cấp động cơ V_8. Yoshino đã tỏ ra ngần ngại không muốn đầu tư phát triễn loại động cơ V_8 vì hãngcho rằng lợi nhuận không cao. Nhưng nếu không tiến vào các phân đoạn thị trường này, Honda sẽ phải chịu đứng nhìn các nhà sản xuất khác ung dung thu lợi. 2. Khuyến nghị Marketing đối với Honda. Thay vì việc ra những quyết định nhỏ bé, Honda nên dự tính trước nhu cầu của khách hàng, số lượng sản phẩm bán ra để xây dựng những nhà máy có công suất thích hợp. Tức là Honda nên có tầm nhìn xa hơn để có những quyết định tổng thể nhằm giảm chi phí một cách tối đa. Sản phẩm: Honda nên đa dạng hoá sản phẩm của mình về kiểu dáng, mẩu mã và loại xe để hướng tới những khách hàng ở nhiều tầng lớp, nhiều thể loại khác nhau. Honda nên tập trung vào thị trường xe tải mui trần-một thị trường béo bở mà Honda chưa bao giờ đặt chân vào. Tuy nhiên với kinh nghiệm dày dạn và đang là những đại gia trong ngành kinh doanh xe tải mui trần, 3 tập đoàn xe hơi lớn của Mỹ là đối thủ thật đáng gờm đối với Honda. Do đó, Honda cần phải lập được những chiến lược khả thi để cạnh tranh và giành thắng lợi. Lượng cung: Hãng nên quản lý nguồn cung để cho cung đáp ứng đủ cầu đồng thời luôn luôn thay đổi mẫu mã, kiểu dáng, đa dạng hoá sản phẩm. Điều này sẽ đảm bảo cho Honda có được lợi nhuận cao hơn và khách hàng không phải từ bỏ hãng để đến với đối thủ cạnh tranh. Nhân lực: Chiến lược: “sử dụng những người mẫn cán và nghiêm túc” ện nay không còn phat huy hiệu quả nửa. Vì hiện nay Honda đã là hãng sản xuất xe hơi lớn trên thế giới và

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docChiến lược của Honda trong giai đoạn phát triển.doc
Tài liệu liên quan