Đề tài Đánh giá hoạt động của mạng lưới đại lý khai thác tại công ty Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội

thọ, đội ngũ đại lý bảo hiểm tăng nhanh nên mô hình tổ chức đại lý nhiều cấp được các công ty áp dụng : Cấp 1: đại lý BHNT Cấp 2: tổ đại lý BHNT Cấp 3: Phòng đại lý BHNT khu vực . Đại lý được tổ chức thành từng tổ, số lượng trong từng tổ không quá 15 người, hoạt động dưới sự lãnh đạo của tổ trưởng đại lý. Có thể tổ chức phòng bảo hiểm khu vực ,mỗi phòng cố tối đa 4 tổ và 40 đại lý hoạt động dưới sự lãnh đạo của trưởng phòng và phó phòng đại lý . Mô hình này có ưu điểm : - Tổ chức gọn nhẹ nên tiết kiệm chi phí quản lý. - Hiệu quả bán hàng cao và nâng cao khả năng cạnh tranh - Mạng lưới đại lý rộng khắp nên có điều kiện bao quát toàn bộ thị trường và tăng doanh thu bảo hiểm . Mô hình này có nhược điểm: Thông tin giữa khách hàng và nhà quản lý cấp cao của công ty thường bị chậm trễ và thiếu chính xác. 3.Quản lý mạng lưới đai lý . Quản lý mạng lưới đại lý của các doanh nghiệp bảo hiểm thường bao gồm các công việc sau: a.Lập kế hoạch quản lý đại lý. Trước khi lập được kế hoạch quản lý mạng lưới bảo hiểm trước hết phải tiến hành điều tra khảo sát thị trường . Nếu kết quả là có khả năng thiết lập mạng lưới đại lý thì lập kế hoạch quản lý. Ban đầu là kế hoạch tuyển dụng đại lý bao gồm : tuyển dụng như thế nào? số lượng đại lý cần tuyển dụng ? trên cơ sở xác định nguồn nhân lực cần có để đạt được doanh thu bảo hiểm kế hoạch trong thời gian tới. Đồng thời cần xem xét mô hình tổ chức quản lý, hình thức thưởng phạt đối hoạt động của đại lý…..Lập kế hoạch sát thực sẽ giảm bớt tính bất ổn của doanh nghiệp, sự chồng chéo và tránh lãng phí. Đồng thời còn giúp cho công tác kiểm tra, theo dõi được dễ dàng. b.Tổ chức quản lý đại lý. Sau khi có kế hoạch , doanh nghiệp bảo hiểm tiến hành thành lập đại lý mà công việc đầu tiên là tuyển dụng đại lý. Tuyển dụng đại lý là quá trình tìm kiếm những ứng cử viên phù hợp vào công việc phân phối và bán sản phẩmbảo hiểm. Để tuyển dụng đại lý, cần đề ra những tiêu chuẩn cụ thể như tuổi đời, trình độ, phẩm chất, sức khoẻ, khả năng giao tiếp… Sau khi tuyển dụng doanh nghiệp bảo hiểm tổ chức đào tạo đại lý theo các ngạch bậc cơ bản , sau đó cấp giấy phép hành nghề . Quá trình đào tạo có vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý đại lý vì nó quyết định chất lượng hoạt động đại lý . Ban đầu đại lý được đào tạo những kiến thức cơ bản về bảo hiểm và hoạt động bảo hiểm, kỹ năng bán bảo hiểm có hiệu qủa, quyền lợi và trách nhiệm của đại lý và doanh nghiệp bảo hiểm(đào tạo cấp 1).Sau đó đại lý được đào tạo nâng cao kỹ năng khai thác , kiến thức về bảo hiểm và khả năng quản lý, tham gia các khoá đào tạo chuyên đề , các lớp huấn luyện , các cuộc hội thảo. Yêu cầu của công tác tổ chức là phải phân tích công việc bằng liệt kê tất cả các công việc mà các đại lý cần thực hiện, đồng thời phải "phân công công việc " qua thiết lập cơ cấu và giao cho các đại lý. Tổ chức mạng lưới doanh nghiệp bảo hiểm có thể lựa chọn một trong các mô hình tổ chức chức ở trên sao cho phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp . c.Điều hành hoạt động của mạng lưới đại lý. Điều hành liên quan đến việc ra quyết định , tổ chức , truyền đạt và thực hiện quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh, động viên,khên thưởng, tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của đại lý bảo hiểm. Mạng lưới đại lý rất rộng vì vậy trong quá trình điều hành cần quan tâm đến đặc tính tâm lý tập thể, đó là tính lây truyền tâm lý, bầu không khí tâm lý, dư luận xã hội trong tập thể… Các doanh nghiệp bảo hiểm thường sử dụng các biện pháp kích thích tích cực trong công tác điều hành. Để khuyến khích cố gắng của đại lýcác doanh nghiệp bảo hiểm thường sử dụngcác biện pháp như tổ chức các hội nghị thương mại thường kỳ nhằm tạo điều kiện cho đại lý giao tiếp, phát biểu ý kiến cũng như khuyến khích cá đại lý cố gắng hơn nữa bằng các hình thức khen thưởng… d.Kiểm tra và đánh giá hoạt động của đại lý. Kiểm tra là quá trình xem xét, đo lường, chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêuvà kế hoạch do doanh nghiệp bảo hiểm đặt ra. Thực tế đại lý thường làm việc tại nơi có thể đón tiếp khách hàng hoặc đến nhà khách hàng. Vì vậy doanh nghiệp bảo hiểm cần kiểm tra hoạt động ccủa đại lý về nhiệm vụ và quyền hạn, sau đó tiến hành đánh giá hoạt động của đai lý. Chương III Tình hình hoạt động của mạng lưới đại lý khai thác tại công ty BVNT Hà Nội I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty BHNT Hà Nội. 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam tiền thân là Công ty bảo hiểm Việt Nam được thành lập theo quyết định số 179/CP ngày 17/12/1964 của Thủ tướng chính phủ và chính thức đi vào hoạt động ngày 15/1/1965. Ngày đầu Bảo Việt có trụ sở chính tại số 11 – phố Lý Thường Kiệt ,quận Hoàn Kiếm – Hà Nội và một chi nhánh tại Hải Phòng. Công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực hàng hoá xuất nhập khẩu và xết bồi thường cho các công ty nước ngoài về hàng hoá xuất nhập khẩu. Năm 1975, sau ngày thống nhất đất nước, Bảo Việt tiếp quản cơ sở vật chát của một số công ty bảo hiểm thuộc chế độ cũ qua việc sát nhập với Công ty bảo hiểm và tái bảo hiểm Miền Nam Việt Nam ,bắt đầu mở rộng hoạt động tại các tỉnh phía nam. Năm 1980, Bảo Việt chính thức có mạng lưới đại lý rộng khắp cả nước . Đây cũng chính là Bảo Việt bắt đầu cung cấp dịch vụ bảo hiểm hành khách và bảo hiểm trách nhiệm dân sự cho chủ xe cơ giới và đi lại của nhân dân. Năm 1982, Bảo Việt triển khai thí điểm bảo hiểm cây lúa lần một , bước đầu phát triển bảo hiểm nông nghiệp tại Việt Nam. Năm 1989, Theo quyết định của Bộ tài chính, công ty Bảo hiểm Việt Nam được chuyển đổi thành Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam. Năm 1992, thành lập Công ty đại lý bảo hiểm tại Anh quốc BAVINA(UK).LTD. Năm 1996, được sự uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ , Bộ tài chính ra quyết định thành lập Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam với số vốn điều lệ 776 tỷ VNĐ. Bảo Việt được Nhà nước xếp loại doanh nghiệp Nhà Nước hạng đặc biệt , trở thành một trong 25 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, đánh dấu một bước phát triển quan trọng của Bảo Việt. Ngoài ra năm 1996 còn đánh dấu một bước phát triển nữa trong hoạt động kinh doanh . Công ty BHNT trực thuộc Bảo Việt đã ra đời theo quyết định số 568/TC/TCCB ngày 22/6/1996 của Bộ trưởng Bộ tài chính. Sự ra đời của Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội được coi như mũi tiên phong của Bảo Việt đột phá trên thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt nam với hai sản phẩm lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường: Bảo hiểm và tiết kiệm thời hạn 5 năm , 10 năm. Bảo hiểm trẻ em. Điều này mang lại cho công ty những thuận lợi của vị thế độc quyền trên thị trường đông dân cư , trình độ dân trí cao , thu nhập cao .Tuy nhiên, công ty cũng vướng phải không ít những khó khăn mà có lẽ khó khăn lớn nhất là hầu như dân chúng chưa từng được nghe , không hề được nói đến và không biết một chút gì về BHNT. Từ năm 1999 trở lại đây, khi những khó khăn ban đầu đã qua công ty lại phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các công ty BHNT nước ngoài – những thành viên con của cac tập đoàn tài chính sừng sỏ trên thế giới. Đó là công ty TNHH Prudential-công ty 100% vốn nước ngoài do tập đoàn tài chính Prudential đầu tư tại Việt Nam, công ty TNHH Bảo hiểm quốc tế Mỹ AIA- công ty 100% vón nước ngoài do tập đoàn quốc tế Hoa Kỳ AIG đầu tư tại Việt Nam , tiếp đó là công ty TNHH Chinfon – Manulife ( nay đã đổi tên thành công ty Manulife với 100% vón của tập đoàn Manulife – Canada. Và cuối cùng là công ty Bảo hiểm thành phố Hồ Chí Minh với tập đoàn CMG-úc:Bảo Minh-CMG. Mặc dù vậy , nhờ có sự đoàn kết ,cố gắng , tận tâm tận lực của toàn thể lãnh đạo và nhân viên , với sự hỗ trợ của các cấp chính quyền đặc biệtlà sự qan tâm sâu sắc của Bộ tài chính , đồng thời thừa hưởng những lợi thế về uy tín và kinh nghiệm của Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam.Cho đến nay,BHNT Hà Nội đã có những bước phát triển mạnh mẽ và toàn diện trê n nhiều mặt. BHNT Hà Nội là đơn vị vinh dụ nhận bằng khen “đơn vị xuất sắc trong kinh doanh” liên tụctrong những năm 1998, 1999, 2000.và “đơn vị khá trong kimh doanh.”năm 2001, và 2002. Là một trong những công ty BHNT thành viên dẫn đầu gia đình Bảo Việt , qua hơn 9 năm hoạt động cùng với sự lớn mạnh cuả mình BHNT Hà Nội đã góp phần rất quan trọng vào sự phát triển của Bảo Việt nói riêng và thị trường bảo hiểm Việt nam nói chung. 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy BHNT Hà Nội được tổ chức theo mô hình sau:Ban giám đốc Phòng tổng hợp Phòng phát hành HĐ Phòng quản lý đại lý Phòng quản lý hợp đồng Phòng dịch vụ khách hàng Phòng tài chính kế toán Phòng mar-keting Tổ tin học 22 phòng khai thác Tổ đại lý Đại lý Theo sơ đồ này , cấp lãnh đạo của công ty trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của công ty. Với cơ cấu tổ chức này đòi hỏi người lãnh đạo phải có được một kiến thức toàn diện và tổng hợp.Tuy nhiên cơ cấu tổ chức này có một nhược điểm là không phát huy được tính năng động của nhân viên nếu gặp phải sự chuyên quyền áp đặt của người lãnh đạo trong điều hành công việc. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng được quy định như sau : + Giám đốc: Giám đốc công ty do Hội đồng quản trị tổng công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của Tổng giám đốc .Giám đốc là người đại diện pháp nhân của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc tổng công ty và trước pháp luật về điều hành hoạt động của công ty .Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất của công ty . +Phó giám đốc : BHNT Hà Nội có hai phó giám đốc là người giúp giám đốc điều hành một số lĩnh vức động của công ty theo phân công của giám đốc và chiu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công thực hiện . +Các phòng ban Các phòng ban quản ly nghiệp vụ có chức năng tham mưu, giúp việc cho giám đốc điều hành công việc theo quyết định số 174/BVNT/98. Hiện tại công ty có các phòng chức năng chính sau : 1)Phòng tổng hợp : Có chức năng chính như sau ; - Đảm nhiệm công tác tổ chức cán bộ và lao động tiền lương . - Đảm nhiệm công tác hành chính văn thư . - Đảm nhiệm vấn đề pháp chế của doanh nghiệp . - Thực hiện thi đua khen thưởng . - Thực hiện các nhiệm vụ tổng hợp . 2) Phòng phát hành hợp đồng Có năm chức năng chính : - Đánh giá rủi ro để chấp nhận hoặc từ chối bảo hiểm là chức năng quan trọng nhát ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh . - Phát hành hợp đồng bảo hiểm cho khách hàng . - Giám định bảo hiểm 3)Phòng quản lý đại lý Bao gồm bốn chức năng chính: -Tổ chức đại lý , tổ chức quản lý đội ngũ cộng tác viên khai thác bảo hiểm . - Quản lý vấn đề nhân sự của đại lý, về hồ sơ ,bổ nhiệm , miễn nhiệm, theo dõi đánh giá. - Thực hiẹn công tác tổ chức và phát triển đại lý ,tuuyển dụng cán bộ như: lập kế hoạch tuyển dụng , kế hoạch bổ sung. - Đào tạo đại lý . 4) Phòng quản lý hợp đồng bảo hiểm : Có bốn chức năng chính : - Quản lý tình trạng hiệu lực của hợp đồng bảo hiểm như: Quá trình nộp phí, thay đổi người thu phí , thay đổi thời gian , điều kiện nộp phí. - Giải quyết yêu cầu của khách hàng liên quan đến trả tiền bảo hiểm , giá trị giải ước… - Chi trả hợp đồng . - Lưu trữ hợp đồng . 5) Phòng tài chính kế toán Có ba chức năng chính như sau: - Chức năng hạch toán thu , chi , lao động tiền lương ,thuế .tài sản cố định , công nợ. - Phụ trách vấn đề tàichính : Nghiên cứu ,đề suất chế độ tài chính , xây dựng định mức chi tiêu theo đúng định mức cho phép. - Thực hiện công tác kế toán : Chủ yếu lập báo cáo thống kê quản lý vốn, định kỳ chuyển số liệu về tổng công ty. 6) Phòng dịch vụ khách hàng: Tách một số chức năng của các phòng khác sang và bao gồm hai chức năng chính: - Phục vụ khách hànng - Hỗ trợ đại lý. 7) Phòng marketing: Tách ra từ phòng dịch vụ khách hàng và có hai chức năng chính như sau: - Khảo sát và nghiên cứu thị trường - Hỗ trợ các phòng khai thác II.Tổ chức mạng lưới đại lý khai thác tại công ty BHNT Hà Nội . Nhận thức rõ được tầm quan trọng ,vai trò và ý nghĩa quyết định của hệ thống phân phối tới kết quả hoạt động của công ty , ngay từ khi mới thành lập công ty đã đặc biệt quan tâm chú ý tới việc tiến hành xây dựng một hệ thống mạng lưới đại lý khai thác sao cho có hiệu quả nhất. Cho đến 31/12/2004 sau 9 năm hoạt động công ty đã tuỷen được gần 80 khoá đại lý khai thác với số lượng hơn 1000 đại lý. Đại lý được tổ chức quản lý theo mô hình sau: Cấp I: Phòng đại lý BHNT khu vực Cấp II: Nhóm đại lý Cấp III: Tổ đại lý Cấp IV: Đại lý. Các phòng chịu sự giám sát chỉ đao trực tiếp của phòng phát triển và quản lý đại lý. Khi thành lập các phòng khu vực, phòng quản lý và phát triển đại lý phải cân nhắc kỹ lưỡng nhằm tận dụng tối đa các tiềm năng của thị trường trên địa bàn hoạt động . Đồng thời chịu sự giám sát chng của Ban giám đốc. Các đại lý chịu sự giám sát chỉ đạo của tổ trưởng các tổ đại lý, nhóm trưởng, trưởng phòng và chịu sự quản lý chung của phòng phát triển và quản lý đại lý. Hiện tại, BHNT Hà Nội có mạng lưới đại lý khai thác rộng khắp , phủ kín địa bàn Hà Nội. Ban đầu chỉ là cácphòng khai thác trong nội thành Hà Nội, tuy nhiên do yêu cầu mở rộng thị trường của công ty , nhu cầu bảo hiểm của người dân các vùng ngoại thành tăng lên ,công ty đã tiến hành thành lập các phòng khai thác BHNT khu vực như: phòng khai thác số 13(Từ Liêm) vào năm 2000, Phòng khai thác số 21 (Đông Anh ) vào năm 2002, phòng khai thác số 22( Sóc Sơn) vào năm2003. Nhờ nmạng lưới đại lý rộng khắp và phủ kín như vậy , các sản phẩm của công ty đã có mặt ở hầu hết các quận , huyện nội thành và ngoại thành đáp ứng các nhu cầu bảo hiểm của dân cư. Và cũng từ đó mà số lượng hợp đồng khai thác mới và doanh thu tăng lên đáng kể. Các phòng khai thác có vai trò quan trọng với các nhiệm vụ sau: + Tổ chức khai thác các loại hình bảo hiểm mà công ty được phép khai thác theo điều kiện và biểu phí , số tiền bảo hiểm do Bộ tài chính ban hành và hướng dẫn của công ty. + Xây dựng và đăng ký với công ty kế hoạch khai thác phù hợp với nhiệm vụ công ty giao và nhu cầu của thị trường . + Quản lý và sử dụng các tài sản được công ty giao. + Chủ động khai thác , hướng dẫn khách hàng hoàn chỉnh hồ sơ , giải quyết quyền lợi bảo hiểm để trình công ty xem xét giải quýêt trên địa bàn công ty phân cấp. + Tiến hành tuyên truyền quảng cáo để không ngừng mở rộngvà nâng cao sự hiểu biết của khách hàng và nhân dân về BHNT . Việc áp dụng mô hình này đã mang lại rất nhiều thuận lợi cho công ty như: - Ban giám đốc có thể thường xuyên nắm chặt được tình hình hoạt động của các phòng khai thác .Do vậy có thể có những quyết định , điều chỉnh kịp thời với từng phòng , từng khu vực . - Tiết kiệm chi phí quản lý - Công việc, trách nhiệm được phân cấp rõ ràng , nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi bộ phận. Đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc phổ biến ban hành các chính sách từ trên xuống một cách đồng bộ. - Tạo sự chuyên môn hoá cho mỗi bộ phận, mỗi phòng khai thác quản lý một khu vực thị trường vì vậy có điều kiện thâm nhập nghiên cứu thị trường tạo vùng khai thác có hiệu quả hơn. - Nhận thây sự phù hợp chưa phù hợp kết quả kinh doanh của từng sản phẩm trên mỗi thị trường là khác nhau.Từ đó có những điều chỉnh đúng đắn . - Tạo mối liên hệ thông tin hai chiều đối với các đại lý , qua đó hiểu được tâm tư nguyện vọng của từng người , mọi tranh chấp được giải quyết. III. Đánh giá hoạt động của mạng lưới đại lý khai thác BHNT tại công ty BHNT Hà Nội. 1. Những kết quả đạt được. Trải qua thời gian 9 năm hoạt động(1996-2004) BHNT Hà Nội đã thu được những kết quả đáng khích lệ. Cụ thể: 1.1. Công tác khai thác. Bảng 1: Kết quả hoạt động khai thác BHNT tại công ty BHNT Hà Nội. Chỉ tiêu Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 1.Số hợp đồng khai thác mới HĐ 480 7128 17921 17073 21576 18175 17140 16837 12948 2.Số lượng đại lý HĐ 37 120 209 329 511 811 1200 1250 1050 3. Doanh thu phí bảo hiểm Trđ 391.3 4108 30540 54000 92300 130000 180000 213071 205800 4. Số HĐKTM bq một đại lý HĐ/ĐL 12.97 59.4 85.75 51.89 45.33 26.3 20.12 13.46 12.33 5.Doanh thu phí bq một đại lý. Trđ/ĐL 10.57 34.23 146.12 164.13 180.63 157.77 150 170.5 196 Nguồn: BHNT Hà Nội. Sau 9 năm hoạt động , số lượng đại lý đã tăng nhanh chóng . Ta có thể thấy vào cuối năm 1996 công ty mới chỉ có 37 đại lý (cả chuyên nghiệp và bán chuyên nghiệp). Năm1997 số lượng đại lý đã tăng lên 120 người ( tăng 83 người so với năm trước). Sang năm1998, do yêu cầu mở rộng thị trường khai thác trên địa bàn Hà Nội nên nhu cầu tuyển đại lý tăng do đó số lượng đại lý tăng lên. Đến cuối năm1998 số lượng đại lý của công ty là 209 người . Con số này tiếp tục tăng đến 329 người vào năm 1999. Sang năm 2000, sự tham gia của các công ty liên doanh và các công ty 100% vốn nước ngoài vào thị trường đã phá vỡ thế độc quyền của Bảo Việt trên thị trường Hà Nội. Tuy nhiên cũng vì lẽ đó mà BHNT Hà Nội không ngừng đổi mới, cạnh tranh lành mạnh với các công ty bảo hiểm nước ngoài. Số lượng đại lý đã tăng lên đáng kể . Năm 2000 số lượng đại lý là 511 người . Đến năm 2001, số lượng đại lý đã lên tới 811 người ( tăng 300 người so với năm trước). Con số này còn tăng vượt bậc ở năm 2002 lên tới 1200 người (tăng 389 người so với năm trước) và năm 2003 với 1250 người. Số lượng đại lý tăng nhanh làm cho tình hình hoạt động kinh doanh của công ty có những bước thay đổi đáng kể. Sản phẩm bảo hiểm đã đến với đối tượng khách hàng rộng hơn và xa hơn so với nội thành Hà Nội.Do vậy công ty có điều kiên thuận lợi để tăng doanh thu phí của các hợp đồng khai thác mới. Tuy nhiên sang đến năm 2004 số lượng đại lý có xu hướng giảm đi(từ 1250 người năm 2003 xuống còn 1050 năm 2004). Điều này cho thấy :đại lý đã huỷ bỏ hợp đồng nhiều hơn số đại lý mới. Cũng dẽ hiểu thôi bởi lẽ càng ngày việc tư vấn bảo hiểm cho khách hàng để họ tham gia ngày càng trở nên khó khăn và không dễ gì thuyết phục được họ tham gia bảo hiểm.Nhu cầu bảo hiểm của người dan chưa thực sự cao. Hơn nữa việc cạnh tranh gay gắt với các công ty bảo hiểm nước ngoài làm cho một số lượng tư vấn viên gặp khó khăn trong quá trình bán sản phẩm bảo hiểm ,từ đó dẫn đến tâm lý chán chường hoạt động không hiệu quả là nguyên nhân chính gây ra sự giảm số lượng đại lý này. Về số lượng hợp đồng khai thác mới cũng có những bước phát triển mới.Cụ thể: Biểu 1: Số lượng hợp đồng khai thác mới qua các năm Ban đầu khi bước chân vào kinh doanh BHNT với nhiều bỡ ngỡ và thiếu kinh nghiệm , BHNT Hà Nội mới chỉ khai thác được một con số khiêm tốn là 480 hợp đồng . Sang năm thứ hai( năm 1997) con số này đã lên tới 7128 hợp đồng ( tăng 14.85 lần)và tiếp tục tăng 17921 hợp đồng vào năm 1998 . Sở dĩ , số lượng hợp đồng khai thác mới tăng nhanh như vậy là do một số nguyên nhan chính như sau: + Số lượng đại lý tăng nhanh , kênh phân phối này được mổ rộng nhiều hơn. +Người dân bắt đầu hiểu rõ hơn về vai trò và lợi ích của bảo hiểm nên tham gia nhiều hơn + Bảo Việt kinh doanh độc quyền BHNT trên thị trường Việt Nam nên phần nào có lợi thế hơn trong khai thác. Năm 1999,số lượng hợp đồng khai thác mới có xu hướng giảm do một số nguyên nhân sau: - Việc áp dụng quy trình khai thác mới của công ty làm cho tốc độ khai thác giảm - Dừng khai thác các sản phẩm phát hành năm 1996 và thay vào đó là các sản phẩm mới nên khách hàng có sự so sánh đối chiếu giữa các loại hình sản phẩm và còn ngần ngại khi mua. - Do số lượng các hợp đồng khai thác đầu năm 1998 nhiều nên các CBKh cũ dành nhiều thời gian cho việc thu phí nên không có điều kiện khai thác mới . Trong khi đó các CBKT mới lại chưa nắm vững được chuyên môn , nghiệp vụ và không có kinh nghịêm như các CBKH cũ . Nhiều CBKH chưa xác định đúng đắn nghề nghiệp vì vậy chưa thực sự chăm chỉ và quyết tâm chưa cao. Sang năm 2000, mặc dù hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt quyết liệt nhưng số hợp đồng khai thác mới cũng đạt được 21756 hợp đồng gấp 1,26 lần so với năm trước và là một trong những năm có kết quả khai thác tốt nhât với số hợp đồng khai thác mới lớn nhất từ trước tới nay. Đây chính là kết quả của sự nỗ lực , cố gắng của toàn thể cán bộ khai thác , cán bộ CNV của công ty . BHNT Hà Nội tự hào là doanh nghiệp kinh doanh BHNT dẫn đầu hệ thống doanh nghiệp của Tổng công ty. Sở dĩ có kết quả khai thác tốt như trên là do những nguyên nhân sau: - Sự tin tưởng của cán bộ CNV vào vào sự phát triển của một lĩnh vực bảo hiểm mới đã tạo nên động lực thúc đẩy họ càng hăng say làm việc nỗ lực phấn đấu vươn lên. - Công ty có sự nghiên cứu cách thức quản lý sao cho có hiệu quả , luôn cải tiến sản phẩm của mình cho phù hợp với nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Đồng thời chủ động tạo ra những phương pháp khác nhau và kịp thời đúc kết kinh nghiệm để tìm phương pháp khai thác thích hợp nhất. - Hệ thống đại lý làm việc tích cực , hiệu quả , đồng thời phản ánh kịp thời nhu cầu nguỵện vọng khách hàng để công ty có những điều chỉnh phù hợp với thị hiếu của họ. Sang năm 2001 số hợp đồng khai thác mới có giảm hơn , con số này là 18175 là tiếp tục giảm ở năm 2002 ( là 17140HĐ) và trong những năm tiếp theo 2003 (là 16837 HĐ) và đặc biệt là năm 2004 số hợp đồng khai thác mới giảm mạnhxuống còn 12948 giảm 7.6% so với năm trước. Sở dĩ có sự giảm sút trong số lượng hợp đồng khai thác mới như trên là do một số nguyên nhân sau: - Sự cạnh tranh gay gắt của các công ty bảo hiểm nước ngoài . Họ đưa ra các sản phẩm có sức thu hút khách hàng cao hơn , đưa ra những lợi ích “ảo” để thu hút và thuyết phục khách hàng tham gia . - Đồng thời tâm lý “chuộng đồ ngoại” của một số dânợc thu nhập cao đã gây khó khăn cho mạng lưới đại lý khai thác trong quá trình khai thác sản phẩm BHNT của công ty. Qua bảng trên ta cũng thấy số hợp đồng khai thác mới bình quân một đại lý nhìn chung là tăng. Con số này tăng lên rất nhanh từ 12.97 HĐ/ĐL năm 1996 lên tới 59.4 HĐ/ĐL năm 1997. Đặc biệt con số này tăng lên cao nhất 85.75 HĐ/ĐL nvào năm 1998 . Sang năm 1999 số hợp đồng khai thác mới bình quân một đại lý có giảm đi và con số này là 51.89 HĐ/ĐL. Sang năm 2000 số hợp đồng khai thác mới bình quân một đại lý tiếp tục giảm đi (45.33 HĐ/ĐL). Năm 2001 là 20.12 HĐ/ĐL , năm 2003 là 15.46 HĐ.ĐL .Đến năm 2004 con số này chỉ còn 12.33 HĐ/ĐL . Sở dĩ năng suất khai thác theo hợp đồng của đại lý có xu hướng giảm đi chủ yếu do một số nguyên nhân chính sau: - Số hợp đồng khai thác mới có xu hướng giảm đi qua các năm . Trong khi đó số lượng đại lý lại tăng lên trong các năm ( trừ năm 2004) - Số đại lý phải quản lý nhiều hợp đồng do vậy dành nhiều thời gian để đi thu phí định kỳ và chưa phát huy được khả onăng khai thác mới . - Hơn nữa , do hoạt động tích cực khai thác của công ty và các công ty bảo hiểm nước ngoài mấy năm qua làm cho thị trường bảo hiểm ngày càng hẹp và không dồi dào tiềm năng như trước nữa. Tuy nhiên doanh thu phí bảo hiểm vẫn tăng đều qua các năm cụ thể: Biểu 2: Doanh thu phí bảo hiểm qua các năm Qua biểu đồ ta thấy doanh thu phí của công ty tăng rất nhanh qua các năm . Khi bắt đầu mới thành lập , doanh thu phí bảo hiểm là 391,3 Trđ và con số này tăng đều đặn trong những năm tiếp theo . Ngay những ngày đầu thành lập , người dân chưa biết nhiều về BHNT, khách hàng chủ yếu là những người thân quen với cán bộ , công nhân viên trong ngành bảo hiểm. Do vậy số lượng hợp đồng khai thác được hạnh chế phí thu được cũng thấp hơn so với các năm sau đó Năm 1997 do công ty đã tuyển dụng đào tạo và thành lập mạng lưới đại lý khai thác đưa sản phẩm bảo hiểm bán rộng rãi trên địa bàn Hà Nội . Doanh thu phí tăng hơn năm trước ( 4108 trđ) tăng 10 lần so với năm trước. Năm 1998 sự ra đời của loại hình BHNT hỗn hợp mang tính rủi ro và tiết kiệm đã đáp ứng được nhu cầu phong phú của khách hàng . Đồng thời , công ty chú trọng đến việc tuyển dụng đào tạo đại lý , mở rộng địa bàn khai thác thành lập các phòng khai thác BHNT khu vực : Hoàn Kiếm , Hai Bà Trưng, Thanh Xuân , Cầu Giấy, Gia Lâm , Đông Anh, Thanh Trì … nâng tổng số phòng khai thác lên 9 phòng phủ kín khu vực địa bàn thành phố . Đồng thời công ty cũng đã hoàn thành mạng lưới đại lý khai thác với co cấu hoàn chỉnh từ cấp công ty , phòng , tổ …Các phòng khai thác đã quyết tâm và thực sự nỗ lực , cố gắng hoàn thành nhiệm vụ được giao , tự nghiên cứu , chủ động tìm ra phương pháp khai thác riêng cho từng địa bàn , tổ chức tuyên truyền , vận động làm cho nhu cầu bảo hiểm tăng lên và khách hàng tham gia nhiều hơn. Năm 2000, cạnh tranh thực sự diễn ra . Nhưng nhờ có đội ngũ khai thác khá chuyên nghiệp , tài năng, công ty đã khai thác được 21576 hợp đòng đạt doanh thu phí 92300 trđ. Đây là năm đánh dấu bước trưởng thành và khả năng cạnh tranh của BHNT Hà Nội .Tuy gặp phải những đối thủ có nhiều kinh nghiệm , tài chính vững mạnh song BHNT Hà Nội không những không mất thị trường mà còn khai thác được số lượng hợp đồng rất cao và donh thu phí bảo hiẻm cũng lớn nhất so với các năm trước đó . Sang năm 2001 doanh thu phí tiếp tục tăng lên đến 130000trđ ( tăng 1.4 lần so với năm 2000). Năm 2002 con số này lên tới 180.000 trđ ( tăng 1.38 lần so với năm trước ). Đặc biệt doanh thu phí tăng cao nhất vào năm 2003 với số tiền là 213071 trđ . Sở dĩ như vậy là do: - Tổng công ty đã có những chính sách đáp ứng nhu cầu khách hàng