Đề tài Hoàn thiện chất lượng dịch vụ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty liên doanh Toyota Giải Phóng

 

Phần I: nâng cao chất lượng dịch vụ - điều kiện quan trọng tăng khả năng cạnh tranh và thị phần của doanh nghiệp dịch vụ thương mại. 5

1.1. Những vấn đề chung về dịch vụ và chất lượng dịch vụ 5

1.1.1. Dịch vụ 5

1.1.2. Chất lượng dịch vụ 11

1.1.3. Vai trò của quản lý chất lượng với nâng cao chất lượng dịch vụ 21

1.2. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với nâng cao khả năng cạnh tranh và thị phần của doanh nghiệp dịch vụ thương mại 23

1.2.1. Đặc điểm của doanh nghiệp dịch vụ thương mại 23

1.2.2. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 25

1.2.3. Vai trò của chất lượng dịch vụ với nâng cao khả năng cạnh tranh và thị phần của doanh nghiệp 30

phần II: thực trạng về Chất lượng dịch vụ, khả năng cạnh tranh và thị phần của Công ty TOYOTA Giải Phóng - TGP. 33

2.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của TGP 33

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của TOYOTA 33

2.1.2. Quy mô, cơ cấu ban đầu 34

2.2. Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty 35

2.2.1. Đặc điểm sản phẩm và thị trường 35

2.2.2. Đặc điểm về tổ chức quản lý 36

2.2.3. Đặc điểm về lao động 39

2.2.4. Đặc điểm máy móc thiết bị, nhà xưởng 40

2.2.5. Đặc điểm về vốn và tài chính 41

2.2.6. Sơ lược về tình hình thị trường xe ôtô ở Việt Nam 41

2.3. Thực trạng Chất lượng dịch vụ của TGP với khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường 42

2.3.1. Thực trạng chất lượng phân phối sản phẩm 43

2.3.2. Dịch vụ sau bán 57

Phần III: Giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và mở rộng thị phần ở Toyota Giải Phóng 64

3.1. Đầu tư và tăng cường hơn nữa cho đào tạo nâng cao nguồn nhân lực 64

3.2. Ứng dụng phương pháp quản lý bằng chính sách 72

3.3. Tăng cường đầu tư hiện đại hoá trang thiết bị của xưởng dịch vụ theo hướng mở rộng và nâng cao năng lực hoạt động của xưởng dịch vụ 76

3.4. Mở rộng phạm vi phục vụ khách hàng bằng việc mở nhiều đại lý phụ, nhà môi giới trung gian 78

3.5. Đa dạng hoá các hình thức khuyến mại 80

 

kết luận 82

tài liệu tham khảo được sử dụng. 83

 

 

 

 

doc83 trang | Chia sẻ: huong.duong | Ngày: 27/07/2015 | Lượt xem: 617 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Hoàn thiện chất lượng dịch vụ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty liên doanh Toyota Giải Phóng, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
doanh nghiệp, các đơn vị làm dự án và những người có thu nhập cao. Do đó đòi hỏi có dịch vụ đi kèm có chất lượng cao và chu đáo. Về thị trường tiêu thụ của TGP, với mặt hàng ôtô của TMV, thị trường TGP chỉ ở trong nước bao gồm phạm vi rộng lớn toàn lãnh thổ Việt Nam không phân vùng địa lý. Ngoài việc cạnh tranh hết sức gay gắt với các đại lý của các hãng ,các thương hiệu ôtô khác, công ty còn phải đối mặt với sự cạnh tranh không kém phần khốc liệt của các đại lý ôtô khác cũng có cùng chức năng phân phối sản phẩm của TMV trên khắp cả nước, bao gồm : +Hà Nội : 3 đại lý khác, trong đó có TOYOTA Hoàn Kiếm hiện đang dẫn đầu về thị phần và các ưu thế khác so với TGP ở khu vực phía Bắc +Thành phố Hồ Chí Minh : 5 đại lý +Đà nẵng : 1 đại lý + Hải Phòng: 1 đại lý + Biên Hoà: 1 đại lý Tất cả đều là các đối thủ cạnh tranh rất mạnh đối với doanh nghiệp. 2.2.2. Đặc điểm về tổ chức quản lý Về cơ cấu tổ chức, theo quy định của hợp đồng và điều lệ liên doanh : +Hội đồng quản trị có 4 thành viên: Savico cử 2 người, Sumitomo cử 2 người với nhiệm kỳ là 2 năm, riêng nhiệm kỳ đầu và cuối là 3 năm. +Chủ tịch và phó chủ tịch Hội đồng quản trị do hai bên lần lượt thay nhau đề cử cho mỗi nhiệm kỳ; nhiệm kỳ đầu chủ tịch do Sumitomo đề cử. + Ban tổng giám đốc gồm 1 tổng giám đốc và 1phó tổng giám đốc, do hai bên lần lượt đề cử-nhiệm kỳ đầu do Savico đề cử tổng giám đốc, Sumitomo đề cử phó tổng giám đốc, mỗi nhiệm kỳ nếu bên này cử chủ tịch Hội đồng quản trị thì bên kia cử Tổng giám đốc. + Từ kế toán trưởng, giám đốc bán hàng và giám đốc dịch vụ trở xuống do tổng giám đốc công ty tuyển dụng theo luật lao động Việt nam. + Các bên tự chịu trách nhiệm hữu hạn theo mức đóng góp của các bên trong trường hợp rủi ro. + Lợi nhuận, thu hồi vốn đầu tư, đầu tư mới đều phân chia theo mức độ đóng góp vốn của từng bên. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban bộ phận được cụ thể hoá như sau: +Hội đồng quản trị là nơi quyết định các vấn đề mang tính chiến lược của doanh nghiệp, là cấp quản lý cao nhất trong doanh nghiệp. +Tổng giám đốc có nhiệm vụ cụ thể hoá các chiến lược kinh doanh do hội đồng quản trị đề ra thành các kế hoạch cụ thể, tổ chức thực hiện và triển khai trong phạm vi toàn doanh nghiệp. Ngoài ra tổng giám đốc còn trực tiếp điều hành các phòng Kế toán tài chính, xưởng bảo hành bảo dưỡng và phòng hành chính nhân sự. +Phó tổng giám đốc chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc, trực tiếp quản lý hai phòng Bán hàng và Khách hàng. + Phòng kế toán tài chính phụ trách vấn đề sổ sách kế toán và quản lý tài chính trong doanh nghiệp. + Phòng hành chính nhân sự quản lý về mặt nhân sự, đồng thời lo các vấn đề mang tính chất hành chính trong doanh nghiệp. +Xưởng bảo hành, bảo dưỡng bao gồm 3 bộ phận nhỏ : *Bộ phận phụ tùng quản lý các phụ tùng thay thế cho xe đến sửa chữa, bảo dưỡng đảm bảo đầy đủ kịp thời. * Bộ phận kỹ thuật lo các vấn đề về kỹ thuật cho xe bảo dưỡng sửa chữa *Bộ phận cố vấn dịch vụ cùng với khách hàng và bộ phận kỹ thuật quyết định các công việc cần làm đối với xe đến làm dịch vụ. Sơ đồ 9: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Hội đồng quản trị Phòng kế toán tài chính Phòng bán hàng Xưởng bảo hành, bảo dưỡng Phòng hành chính nhân sự Phòng Khách hàng Bộ phận phụ tùng Bộ phận kỹ thuật Bộ phận cố vấn DV + Phòng bán hàng và phòng khách hàng có chức năng giới thiệu và thúc đẩy việc tiêu thụ xe của doanh nghiệp, giữ các mối quan hệ với khách hàng cũ, tìm kiếm khách hàng mới mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Đây là phòng tương đối quan trọng và cùng với phòng bảo hành bảo dưỡng là hai bộ phận trực tiếp tham gia vào quá trình phân phối sản phẩm và cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp. Mô hình quản lý của doanh nghiệp tương đối gọn nhẹ có sự phối hợp chức năng giữa các bộ phận phòng ban tận dụng tối đa khả năng của đội ngũ lao động trẻ tuổi năng động , đảm bảo hoàn thành mọi công việc của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh. 2.2.3. Đặc điểm về lao động Sơ đồ 10: Tiềm năng nguồn nhân lực của TGP Nguồn : Phòng nhân sự TGP tháng 6/2001 Chức vụ S L Trình độ chuyên môn Tuổi đời Thạc sỹ Cử nhân Kỹ sư KTV C cấp Khác <28 >28 Tổng giám đốc 1 1 1 P.tổng giám đốc 1 1 1 Giám đốc DV 1 1 1 G Đ bán hàng 1 1 1 Kế toán trưởng 1 1 1 Cố vấn kỹ thuật 3 3 3 Nhân viên Q lý 8 1 7 6 2 Kỹ thuật viên 16 5 8 3 14 2 N v bán hàng 23 23 14 2 Lái xe 2 2 1 1 Bảo vệ 5 5 5 Tổng số 62 5 31 8 8 10 43 12 Đội ngũ các bộ nhân viên của Công ty không ngừng tăng cả về số lượng và chất lượng. Đầu năm 1999 chỉ có 20 người kể cả lao động trực tiếp và gián tiếp với 1 thạc sỹ, 4 cử nhân kinh tế, 4 kỹ sư thì tới năm 2001 số lượng này đã tăng lên con số 62 người trong đó 5 thạc sỹ, 31cử nhân, 8 kỹ sư, 8 kỹ thuật viên cao cấp (KTV cao cấp). Đội ngũ cán bộ quản lý: Cán bộ trẻ, có bằng cấp, có trình độ, có kinh nghiệm, năng động chịu khó, và có kỹ năng quản lý, am hiểu cơ chế thị trường. Đội ngũ kỹ thuật viên có bằng cấp kỹ thuật, lành nghề, ham học hỏi, trung thực. Nhân viên bán hàng trẻ, nhanh nhẹn, có khả năng giao tiếp và trung thành. Toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty được đào tạo theo tiêu chuẩn của TOYOTA. 2.2.4. Đặc điểm máy móc thiết bị, nhà xưởng Về cơ sở vật chất kỹ thuật, nhà xưởng bao gồm : + Nhà xưởng và phòng trưng bày đặt tại 807 đường Giải phóng-Hai bà Trưng-Hà Nội là cửa ngõ phía nam của thủ đô Hà Nội. Tổng diện tích mặt bằng là 2000 m2. + Xưởng bảo hành sửa chữa được thiết kế theo tiêu chuẩn khắt khe của TOYOTA đồng thời được đầu tư đầy đủ máy móc thiết bị, dụng cụ đồng bộ, hiện đại đảm bảo có thể bảo hành sửa chữa tất cả các loại xe ôtô, xưởng bảo dưỡng sửa chữa có: 1. Một phòng dụng cụ mang tính chuyên dụng được bố trí gọn gàng. 2. Một phòng sửa chữa động cơ có thể sửa chữa toàn bộ các chi tiết của động cơ xe, tuy nhiên các thao tác được sử dụng còn khá thủ công. 3. Một phòng sơn bán tự động mới được đầu tư với giá trị hơn một tỷ đồng. 4. Một kho chứa thiết bị thay thế. Toàn bộ máy móc thiết bị của công ty đều được trang bị mới, từ khi thành lập cuối năm 1999. Nguồn nhập của những máy móc này là từ nước ngoài nhưng đều thông qua công ty VIET-TECH. Là một đại lý phân phối sản phẩm và dịch vụ của TMV nên xe ôtô và phụ tùng thay thế cho xe công ty đều nhập về từ TMV. 2.2.5. Đặc điểm về vốn và tài chính +Vốn cố định : 1.295.360 USD. Trong đó: *Đầu tư cho phòng trưng bày ôtô : 200.000 USD *Đầu tư cho xây dựng nhà xưởng : 150.000 USD *Đầu tư cho mua sắm thiết bị xưởng: 210.000 USD *Tiền thuê đất và đền bù : 665.360 USD *Tài sản cố định khác : 70.000 USD +Vốn lưu động : 704.640 USD. 2.2.6. Sơ lược về tình hình thị trường xe ôtô ở Việt Nam Từ những năm đầu thập niên 90, thị trường ôtô ở Việt Nam đã có sự góp mặt của nhiều thương hiệu nổi tiếng như VMC, Mekông Việt nam. Tuy nhiên lúc này sản lượng bán ra của mỗi hãng chỉ khoảng vài ba trăm xe/năm (VMC: 355xe/1992: 100% thị phần). Cho đến những năm cuối thập niên (từ 1996 trở đi), đã có nhiều thương hiệu lớn tham gia vào thị trường còn mới mẻ nhưng đầy tiềm năng này, như: Vinastar, Vindaco, Mercedes, Toyota, Ford Việt nam. Tổng sản lượng bán ra thị trường của các hãng đã lên tới 5800 xe : 1996, rồi 6500 xe : 1997 và giảm còn 6400 xe năm 1998; do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực năm 1997 làm giảm sức mua. Nhưng sau đó đã có sự phục hồi nhanh chóng, sản lượng tiêu thụ đã lên tới 19.500 năm 2001xe và có thể là 24.000 xe năm 2002, theo dự báo của TMV. Ra nhập thị trường năm 1996, TMV ngay lập tức đã chiếm 15,3% thị phần xe ôtô Việt Nam trong năm đó (896 xe) và tăng mạnh những năm sau đó, năm 1997 : 38% (2500 xe) 1998: 32% (2050xe) và đến năm 2001 là 29,5% với 5760 xe. Năm 2002, TMV dự báo sản lượng là 7200 xe, chiếm 30% thị phần. Sơ đồ 11: Tình hình thị trường xe hơi ở Việt Nam và của TMV 2.3. Thực trạng Chất lượng dịch vụ của TGP với khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường Với công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng (TGP), là một đại lý phân phối xe của TOYOTA Việt Nam (TMV) nên chất lượng xe cũng như giá cả phân phối là do TMV ấn định. Sự cạnh tranh về chất lượng và giá cả là ngoài tầm kiểm soát của công ty, đó là sự cạnh tranh giữa TMV và các thương hiệu khác. Song yếu tố đó cũng làm ảnh hưởng đến khả năng của TGP. Khí cụ cạnh tranh duy nhất có thể sử dụng ở đây chính là dịch vụ hay chất lượng dịch vụ và công ty cần khai thác trong quá trình hoạt động của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh. 2.3.1. Thực trạng chất lượng phân phối sản phẩm(dịch vụ trước bán) Là một đại lý phân phối sản phẩm và dịch vụ của TMV, chuỗi cung cấp dịch vụ của TGP được thể hiện như sau: Sơ đồ 12: Chuỗi cung cấp sản phẩm dịch vụ của TGP Nhận xe từ TMV (1) Quảng bá, tìm kiếm khách hàng (2) Tìm được khách Không chấp Chăm sóc khách hàng tiềm năng hàng tiềm năng thuận (3) Chấp thuận Bán xe (4) Làm dịch vụ sau bán & sửa chữa (5) Phần này sẽ trình bày về thực trạng chất lượng dịch vụ cho đến bước (4) - Bán xe. 2.3.1.1. Đặt hàng Là một phần trong kênh phân phối sản phẩm của TMV, trước mỗi năm hoạt động, TGP phải đặt mua sản phẩm từ phía TMV, tổng số lượng sản phẩm cũng như số lượng từng chủng loại xe đều được ấn định trước mỗi năm hoạt động. Chất lượng khâu đặt hàng được thể hiện qua các chỉ tiêu như: - Số lượng xe đặt hàng sát với số lượng xe thực tế có thể tiêu thụ theo nhu cầu trong năm. - Cơ cấu và chủng loại xe khách hàng cần được đáp ứng đầy đủ. - Tính kịp thời khi khách hàng có nhu cầu mua xe (thời điểm nhận xe từ TMV). Chất lượng của việc đặt hàng được đánh giá cao nếu nó đáp ứng được đầy đủ những yêu cầu trên, tức là đúng số lượng, chủng loại, và thời điểm khi khách hàng cần. Việc đặt mua sản phẩm từ phía TMV dựa vào một số căn cứ như : 1. Dự báo của TMV về nhu cầu thị trường về sản phẩm của TMV năm tới. 2. Các nguồn lực về tài chính và nhân lực cũng như cơ sở vật chất của công ty. 3. Vị trí hiện nay (sản lượng năm trước) của công ty và triển vọng phát triển năm tới. Trước hết xin nói về độ chính xác của Dự báo của TMV về nhu cầu thị trường về sản phẩm của TMV. Mặc dù không biết tới căn cứ dự báo cũng như phương pháp mà TMV sử dụng để dự báo, tuy nhiên có thể thấy rằng giữa kết quả dự báo của TMV và nhu cầu thực tế thị trường luôn có sự khác biệt, thậm trí là rất lớn. Chẳng hạn năm 2000, TMV dự báo nhu cầu thị trường về những sản phẩm của mình sẽ tăng khoảng 30%, nhưng trên thực tế năm đó nhu cầu thị trường tăng đột biến đến gần 100%. Sản lượng xe bán được của TMV tăng từ 2400 xe theo kế hoạch lên 4600 xe trên thực tế. Nhưng năm đó mức độ hoàn thành kế hoạch về sản lượng của TGP chỉ được 140,5%. Do đó căn cứ này có phần hạn chế. Thứ hai, nguồn lực hữu hình của công ty bao gồm tài chính, cơ sở vật chất, và nhân lực còn hạn chế. Với số vốn lưu động vào khoảng hơn trục tỷ đồng Việt Nam và phải quay vòng liên tục, hơn thế nữa đội ngũ bán hàng còn chưa nhiều (năm 2001: 23 nhân viên). Công ty không thể đặt một số lượng lớn tránh bị ứ đọng vốn. Thứ ba, sản lượng bán được năm trước và hình ảnh của công ty đã tạo dựng được là một căn cứ để dự báo sản lượng năm tiếp theo. Qua hơn hai năm đi vào hoạt động, uy tín cũng như vị trí cạnh tranh của công ty ngày một nâng cao. Điều này mở ra triển vọng phát triển cho công ty. Sản lượng tiêu thụ năm trước cao cho phép công ty có thể hy vọng vào sự tăng trưởng cao hơn nữa vào năm tiếp theo. Tuy nhiên, trước những biến đổi như vũ bão của thị trường, vấn đề này không phải lúc nào cũng diễn ra suôn sẻ, chẳng hạn khi thị trường đã đến lúc bão hoà sau một thời kỳ tăng trưởng. Có thể nói rằng những căn cứ trên đây còn mang nặng tính chủ quan, phỏng đoán thiếu cơ sở khoa học, không mang tính định lượng. Vì những lý do trên, kế hoạch đề ra hàng năm của công ty thường không sát thực, thực tế thường cao hơn kế hoạch. Năm K H S L Chênh lệch %HTKH 2000 400 562 162 140,5 2001 700 854 154 120 Nếu đánh giá về mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh thì đây là một điều đáng mừng, lượng tồn kho hàng tháng của công ty không nhiều, chi phí sử dụng vốn thấp. Nhưng nhiều lúc bị mất khách hàng vì không có hàng giao, chủng loại hàng hoá không phong phú, chậm trễ trong giao hàng, đặc biệt là trong những chiến dịch bán hàng cao điểm trong năm như mùa hè và cuối năm, tức là vào quý II và quý IV của mỗi năm. Điều này làm nhiều khách hàng có cảm giác thiếu chu đáo và không hài lòng. Hãy thử so sánh điều đó với tình huống khi bạn đang ở trong một nhà hàng sang trọng với thực đơn gồm nhiều món hấp dẫn, nhưng khi gọi đến thì món này hết, món kia chỉ còn loại mà bạn không thích. Chắc chắn bạn sẽ có cảm giác bị đánh lừa và bạn sẽ cho rằng chất lượng dịch vụ ở đó không cao và lần sau chắc bạn và những người bạn quen biết sẽ tìm đến một nhà hàng khác. ý thức được vấn đề này chắc bạn cũng đồng ý rằng chất lượng dịch vụ bị tác động bởi ngay từ yếu tố lập kế hoạch, ở đây là kế hoạch đặt hàng của công ty, và nó ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của công ty. Hạn chế này thuộc về bộ phận quản lý của doanh nghiệp. 2.3.1.2. Quảng bá sản phẩm, tìm kiếm khách hàng : Thương hiệu Toyota đã được khẳng định từ lâu trên thế giới, ở Việt Nam nó đã trở nên nổi tiếng ngay từ khi có mặt tại thị trường này một công ty chuyên lắp ráp xe hơi mang thương hiệu Toyota (tức là TMV) vào năm 1996. Ngay từ khi mới tung sản phẩm ra thị trường, năm 1996, TMV đã chiếm lĩnh 15,8% thị phần ôtô ở Việt Nam (896 xe) rồi liên tục tăng và chiếm tới trên dưới 30% thị phần trong những năm tiếp theo. Bên cạnh đó, cũng có những thương hiệu nổi tiếng khác tham gia vào thị trường này như: VMC, Vinastar, Vindaco, Mercedes, Ford Việt nam...Sản phẩm của họ đã được người Việt tin tưởng. Đối với mỗi người tiêu dùng, khi quyết định mua xe của hãng nào cũng đều dựa trên những sự so sánh về những mặt như: chất lượng, những đặc tính kỹ thuật, sự tiện ích, dịch vụ,. ..và giá cả giữa các thương hiệu và họ cần những thông tin đó. Một trong những nguồn thông tin rất quan trọng mà họ quan tâm là thông tin từ phía doanh nghiệp. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là cung cấp cho họ những thông tin để họ có cơ sở lựa chọn sản phẩm mang thương hiệu của mình. Ngoài ra, đối với một đại lý xe hơi trong bối cảnh phải cạnh tranh với các đại lý khác thì phần quảng bá còn phải là cơ sở để khách hàng chọn mua sản phẩm do doanh nghiệp mình phân phối chứ không phải của đại lý khác. Do đó chất lượng của quảng cáo được thể hiện qua cả hình thức và nội dung của quảng cáo. Nội dung của quảng cáo giới thiệu sản phẩm của công ty phải thể hiện được những ưu điểm về các yếu tố chất lượng, những đặc tính kỹ thuật, sự tiện ích, dịch vụ, và giá cả của sản phẩm do mình phân phối, đồng thời cũng phải nêu bật được những ưu điểm, sự thuận lợi và chất lượng phục vụ khi mua sản phẩm do công ty cung cấp. Về hình thức, quảng cáo phải quan tâm đến những đối tượng khách hàng cụ thể (khách hàng tiềm năng) sẽ tiếp nhận thông tin do mình đưa ra và đảm bảo tính sẵn có của thông tin. Do đó phương tiện quảng cáo cần thích hợp với từng đối tượng, ngôn ngữ và hình ảnh sử dụng trong quảng cáo phải dễ hiểu và ngắn gọn. Việc lựa chọn khách hàng tiềm năng đối với doanh nghiệp rất quan trọng trong việc lựa hình thức quảng cáo. Đối với những khách hàng tiềm năng của thị trường xe ôtô ở Việt Nam là những doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam, những cơ quan Nhà nước và cá nhân có thu nhập cao. Do đó phương tiện quảng cáo được sử dụng ngoài những phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, còn phải quan tâm đến những phương tiện như tờ rơi, thư quảng cáo, và đặc biệt là qua mạng Internet. Mạng thông tin Internet là phương tiện mà những đối tượng khách hàng nêu trên thường sử dụng trong quá trình kinh doanh, rất thuận tiện và tiết kiệm thời gian. Hình ảnh quảng cáo đẹp mắt, dễ coi ngôn ngữ quảng cáo được sử dụng chủ yếu phải là tiếng Việt và tiếng Anh và có thể là một số thứ tiếng thông dụng khác. Về nội dung quảng cáo, TGP đã chú trọng đến những yêu cầu trên, nhưng về hình thức quảng cáo, khi mới ra đời, TGP thường sử dụng hình thức quảng cáo trên báo, đài, và tờ rơi, chưa quan tâm chú ý đến việc quảng cáo trên mạng, chưa tạo cho mình một trang Web. Thời gian đầu, chưa có nhiều khách hàng biết tới công ty do không có những thông tin từ những phương tiện trên, nhiều công ty nước ngoài ở Việt Nam không hiểu được những thông tin bằng tiếng Việt trên đó. Những tháng cuối năm 2000, doanh nghiệp đã tạo cho mình một trang Web với địa chỉ: Website : toyotagiaiphong.com.vn. Trang Web quảng cáo này của TGP sử dụng cả hai thứ tiếng Việt và Anh, hình ảnh đẹp mắt, sống động, trình bày thuận tiện cho khách hàng có thể tìm hiểu. Do đó nhiều doanh nghiệp, cá nhân người Việt Nam và người nước ngoài đều có thể nắm bắt được thông tin trên đó cũng như đặt hàng qua trang web này. Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới lượng khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp cũng như lượng sản phẩm mà doanh nghiệp có thể tiêu thụ được, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu bạn là người chuẩn bị mua một chiếc xe hơi, bạn chắc chắn sẽ chọn lựa những thông tin thích hợp đối với mình và sẵn có và đó là bước khởi đầu cho phép bạn có thể kỳ vọng về chất lượng phục vụ tốt. Bên cạnh đó, có một điểm rất đáng chú ý là công ty đã và đang khai thác rất tốt yếu tố quảng cáo qua nhân viên - quảng cáo qua quan hệ cá nhân của các nhân viên trong công ty trong suốt quá trình hoạt động vừa qua. Việc đặt quan hệ tốt với những khách hàng đã mua sản phẩm của công ty và khai thác triệt để những mối quan hệ quen biết cá nhân đã trực tiếp đóng góp vào mức tăng sản lượng của công ty. Điều đó được lượng hoá bởi số liệu cho trong bảng sau: Kênh T. Thụ 1999 2000 2001 S Lượng % S Lượng % S Lượng % Trực tiếp (NVBH) 99 83,9 486 86,48 740 86,65 Quan hệ cá nhân 19 16,1 76 13,52 114 13,35 Tổng 118 100 562 100 854 100 2.3.1.3. Chăm sóc khách hàng tiềm năng : Mục đích của quảng bá giới thiệu về sản phẩm và công ty là để giúp cho khách hàng có cơ sở để quan tâm, lựa chọn sản phẩm dịch vụ của công ty, tức là trở thành những khách hàng tiềm năng của công ty. Khi đã xác định được một danh sách những khách hàng tiềm năng của công ty, mỗi nhân viên phụ trách về một số khách hàng nào đó trong danh sách trên sẽ thực hiện việc tiếp xúc và chăm sóc khách hàng. Mục đích của việc chăm sóc khách hàng tiềm năng là làm rõ hơn nữa về những thông tin cụ thể về sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng quan tâm cũng như phương thức thanh toán có thể áp dụng. Chất lượng của bước này được thể hiện qua các chỉ tiêu như: Sự lịch sự, nhã nhặn và thân thiện của nhân viên bán hàng khi tiếp xúc với khách hàng. Kiến thức của nhân viên bán hàng và sự giải thích chi tiết các đặc tính kỹ thuật về các loại xe Toyota khi thuyết phục khách hàng. Sự thực hiện đầy đủ các lời hứa như đã thoả thuận trong suốt quá trình bán hàng của nhân viên bán hàng. Sự giải thích của nhân viên bán hàng về việc thanh toán, bảo hiểm và đăng ký xe. Với mỗi khách hàng tiềm năng, nhân viên bán hàng phải lập một thẻ tiếp xúc. Trên mỗi thẻ tiếp xúc ghi rõ những thông tin về khách hàng như : tên tuổi, địa chỉ, nghề nghiệp, chức vụ, nhu cầu và một số thông tin cá nhân khác; và những thông tin về nội dung từng lần tiếp xúc với khách hàng để báo cáo với trưởng phòng bán hàng và xin xác nhận. Đây là cơ sở để xác định khách hàng tiềm năng này sẽ trở thành những khách hàng tiềm năng “gần”, tức là tiến thêm một bước đến quyết định mua xe và khách hàng nào sẽ bị mất về tay các đại lý và các hãng khác. Với những nội dung về khách hàng được ghi trên thẻ, công ty có thể xác định được nhu cầu cụ thể của khách hàng cũng như khả năng thanh toán của khách hàng để xúc tiến việc bán xe. Làm rõ hơn những thông tin về sản phẩm và công ty cho khách hàng, từ đó họ sẽ xác định đúng đắn về loại xe phù hợp với nhu cầu và số tiền họ có. Trường hợp số tiền của họ chưa đủ đối với một chiếc xe nào đó, nhân viên bán hàng có thể cùng với họ bàn bạc và thoả thuận về phương thức thanh toán, có thể thanh toán qua một cơ quan tài chính trung gian. Nội dung của các lần tiếp xúc cho biết về sự tiến triển của quyết định mua xe của khách hàng, đồng thời nó cũng thể hiện mức độ chăm sóc khách hàng của các nhân viên để họ có thể tiến đến quyết định cuối cùng của mình là mua xe. Những thông tin trong đó phải được cập nhật trong thời gian dài nhất cho phép là 30 ngày, nếu không nó sẽ không còn giá trị. Nếu mức độ chăm sóc khách hàng, tức là chất lượng dịch vụ ở bước này tốt thì khách hàng sẽ dễ dàng chấp thuận và mua xe của công ty. Trong trường hợp để mất khách hàng tiềm năng về tay đối thủ cạnh tranh, thì chất lượng dịch vụ được coi là chưa tốt hay còn hạn chế. Như vậy chất lượng dịch vụ ở bước này phụ thuộc trực tiếp và chủ yếu vào nhân viên bán hàng - người tiếp xúc và chăm sóc khách hàng tiềm năng. Do đó TMV đã đưa ra chỉ số CS - chỉ số chăm sóc khách hàng, được cho trong bảng Tìm hiểu ý kiến khách hàng. Về đội ngũ nhân viên bán hàng, gồm 23 người, được chia làm hai phòng kinh doanh : phòng kinh doanh I (11người) và phòng kinh doanh II (12 người) với đồng phục quần Âu, áo sơ mi, hay áo vest, cà vạt, nhanh nhẹn, lịch sự, trang nhã. Đó là ấn tượng đầu tiên khi tiếp xúc với họ. Toàn bộ số nhân viên bán hàng đều có bằng cử nhân, trải qua 3 vòng thi rất cam go, ngoài ra còn phải trải qua 2 tháng thử việc mới được chính thức lựa chọn. Vào công ty được đào tạo theo tiêu chuẩn của TMV để trở thành nhân viên bán hàng của công ty. Trong môi trường của công ty, nhân viên bán hàng không ngừng được trau dồi kiến thức nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, nắm bắt kiến thức về sản phẩm, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng sử dụng điện thoại cũng như quy trình bán hàng theo đúng hướng dẫn của TMV. Đội ngũ bán hàng đã nêu cao tinh thần đoàn kết hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau và chấp hành nội quy, quy chế của công ty. Sự phát triển về số lượng và chất lượng của đội ngũ nhân viên hai phòng kinh doanh đã trực tiếp góp một phần không nhỏ vào những kết quả đạt được qua hơn hai năm hoạt động vừa qua của công ty. Những kết quả đó được thể hiện qua sản lượng bán ra của công ty không ngừng được nâng cao năm sau cao hơn năm trước và thực tế so với kế hoạch. Năm Kế hoạch Sản lượng Thị phần(%) %HTKH Tăng trưởng(%) 2000 400 562 12 140,5 _ 2001 712 854 15 120 152 Với những kết quả của bộ phận bán hàng và sự nỗ lực của các bộ phận khác đã đem lại cho TGP một vị thế, uy tín nhất định trong hệ thống đại lý của Toyota cũng như đối với khách hàng của Toyota trên thị trường Việt Nam. Song với hơn hai năm hoạt động trong điều kiện thị trường có nhiều thuận lợi, đang trong giai đoạn tăng trưởng cao và nhu cầu về xe ôtô phát triển mạnh (năm 2000: 200%, năm 2001: 140%), cùng với việc đề ra kế hoạch của công ty còn thấp so với nhu cầu và khả năng thực tế. Do đó, những kết quả trên chưa phản ánh được những hạn chế của bộ phận bán hàng cũng như của mỗi nhân viên bán hàng. Những hạn chế đó là: Thời gian hoạt động của phòng bán hàng chưa lâu, hệ thống khách hàng cũ chưa nhiều, thông tin phục vụ cho bán hàng còn hạn chế, mô hình quản lý cho phòng bán hàng còn đang trong thời kỳ kiểm nghiệm, hiệu quả hoạt động chưa cao. Đội ngũ nhân viên bán hàng của các đại lý khác như Toyota Hoàn kiếm hay Toyota Láng hạ đã có kinh nghiệm hoạt động lâu năm, việc nắm bắt thông tin về khách hàng của họ mang tính hệ thống. Phần lớn nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng (năm 2000: 8 nhân viên, năm 2001: 7 nhân viên). Do đó, kinh nghiệm trong công việc chưa nhiều, hoạt động thiếu tính chuyên nghiệp. Trong việc chăm sóc khách hàng tiềm năng, mặc dù nắm bắt được nhu cầu, nguyện vọng của khách hàng nhưng vẫn chưa đáp ứng đầy đủ, kịp thời và chưa làm hài lòng khách hàng. Nhiều khách hàng tiềm năng của công ty đã chuyển sang mua xe của các đại lý khác vì nguyên nhân này. Số lượng nhân viên còn hạn chế, những địa bàn các tỉnh lẻ được coi là có tiềm năng không cao chưa được quan tâm. Năm 2000, mặc dù tỷ lệ bình quân về tiêu thụ của công ty là 2,8 xe/ NVBH/tháng, cao hơn tỷ lệ này của Hoàn Kiếm 2,6xe và của Láng Hạ là 1,7 xe nhưng năm đó sản lượng bán được của TGP là 562 xe chỉ đứng thứ 6 trong tám đại lý tham gia phân phối sản phẩm của TMV. Phòng bán hàng của TGP đã có sự phân chia thị trường cho từng cá nhân theo ngành, lãnh thổ, nhưng việc theo dõi và thực hiện chưa được chặt chẽ, thông tin về khách hàng thì manh mún, việc lưu giữ và cập nhật thông tin cá nhân theo thẻ vẫn chưa được thực hiện nghiêm túc, chất lượng thông tin cập nhật theo thẻ còn nghèo nàn. Khả năng làm việc độc lập và khả năng tự tìm kiếm khách hàng của một số nhân viên còn hạn chế. Số lượng khách hàng tiềm năng tự tìm kiếm được trong một tháng ở một số nhân viên còn ở con số rất thấp (5-7 khách hàng). Trình độ và khả năng bán xe so sánh giữa các nhân viên bán xe còn có khoảng cách lớn, nhân viên bán hàng cao nhất 6,3 xe/tháng, trong khi nhân viên thấp nhất chỉ 1,1 xe/tháng. Việc bảo mật thông tin khách hàng, cơ chế chính sách bán hàng của cá nhân chưa tốt dẫn đến việc trao đổi thông tin trên với các đại lý khác vẫn xảy ra, đã làm thiệt hại về

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc36696.doc
Tài liệu liên quan