Đề tài Một số biện pháp cải tiến khâu quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki

 

A - Lời mở đầu

B - Các chương của luận văn

Chương I : Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực 1

I. Khái niệm và thực chất của quản trị nhân lực 1

II. Đối tượng, nội dung nghiên cứu của quản trị nhân lực 2

1. Đối tượng nghiên cứu

2. Nội dung của quản trị nhân lực

2.1 - Hoạch định nguồn nhân lực

2.2 - Tuyển dụng nhân viên

2.3 - Công tác phân công công việc và bố trí lao động

2.4 - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.5 - Cải thiện điều kiện lao động

2.6 - Tạo động lực trong lao động

III. Vai trò, ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực với việc sản suất kinh doanh của doanh nghiệp. 6

IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong một doanh nghiệp 7

1. Khoa học công nghệ

2. Chính sách đào tạo và quy định của nhà nước trong việc sử dụng lao động

3. Khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Chương II : Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty LD TNHH Hải Hà - Kotobuki. 9

I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 9

II. Những đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực 10

1. Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất

2. Đặc điểm về khả năng tài chính

3. Đặc điểm về sản phẩm

4. Đặc điểm về thiết bị máy móc, công nghệ và khả năng sản xuất

5. Đặc điểm về nhân sự

III. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2000 - 2003 14

IV. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty Hải Hà - Kotobuki 15

1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực

2. Công tác tuyển dụng lao động

3. Phân công lao động đã được tuyển chọn

4. Tạo động lực cho người lao động

4.1 - Hình thức trả lương, khen thưởng và kỷ luật

4.2 - Hình thức thuyên chuyển, đề bạt và sa thải người lao động

4.3 - Thực hiện các nghĩa vụ xã hội về đảm bảo an toàn và đời sống vật chất cho người lao động

V. Những nhận xét chung về thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty 20

1. Những thành tích đã đạt được

2. Những hạn chế và nguyên nhân

Chương III : Một số giải pháp nhằm cải tiến khâu quản lý nhân sự của công ty 23

I. Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực như một kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của công ty 23

II. Tuyển mộ đúng người vào đúng công việc 23

III. Thường xuyên kiểm tra tay nghề của CNV-LĐ để kịp thời đào tạo và bổ sung 24

IV. Thực hiện phân chia công việc và bố trí lao động 25

V. Sử dụng hình thức trả lương phù hợp để khuyến khích người lao động 25

VI. Áp dụng hình thức thưởng phạt, kỷ luật kịp thời 26

1. Hình thức thưởng tiết kiệm vật tư

2. Hình thức thưởng cho việc hạn chế số phế phẩm

3. Hình thức lương cộng thưởng cho thâm niên công tác

VII. Tạo ra môi trường làm việc tốt cho người lao động 28

VIII. Thực hiện tốt an toàn cho người lao động và các nghĩa vụ trong việc sử dụng lao động đối với xã hội 29

C - Một số các bảng biểu, sơ đồ

D - Kết luận

 

 

doc38 trang | Chia sẻ: huong.duong | Ngày: 11/09/2015 | Lượt xem: 810 | Lượt tải: 6download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Một số biện pháp cải tiến khâu quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
thống dây chuyền sản xuất (gồm 186 người). Văn phòng phân xưởng kết hợp với đội ngũ công nhân làm việc trong các dây chuyền chịu trách nhiệm trước Công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất bao gồm cả việc sản xuất, đóng gói sản phẩm và sửa chữa thiết bị máy móc. * Văn phòng cửa hàng: Gồm 6 người, quản lý, điều hành hệ thống các cửa hàng bán lẻ của Công ty. Mỗi cửa hàng có một trưởng cửa hàng chịu trách nhiệm về hoạt động của cửa hàng và các nhân viên nữ bán hàng trực tiếp tuỳ vào quy mô của từng cửa hàng. Ngoài ra, trong Công ty còn có tổ chức công đoàn, tổ chức đoàn thể. Thành viên của hai tổ chức này là các cán bộ công nhân viên của Công ty. Các tổ chức hoạt động để đảm bảo quyền lợi của các thành viên, tạo môi trường văn hoá lành mạnh, phát triển trong Công ty. Nhận xét: Qua xem xét về sơ đồ và chức năng của các phòng ban, bộ máy quản lý của Công ty ta có thể nhận thấy đây là một công ty có quy mô hoạt động tương đối gọn nhẹ và bộ máy điều hành tổ chức có khoa học. Đây là sơ đồ tổ chức theo kiểu kết hợp nên nó đã tận dụng dược một cách tối đa các ưu điểm của các hình thức quản lý trực tuyến và chức năng. Tuy nhiên, ở đây cũng đòi hỏi người cán bộ cấp cao phải là người thực sự có năng lực quản lý một cách tổng hợp mới có khả năng nắm bắt được toàn bộ quá trình sản xuất kinh danh của công ty một cách thường xuyên, liên tục. Đồng thời cũng cần thiết đến lòng trung thực, nhiệt tình của các nhân viên cấp dưới và ý thức tự quản của bản thân người lao động từ quá trình sản xuẫt kinh doanh mới có được hiệu quả một cách tối đa. 2. Đặc điểm về khả năng tài chính của công ty Vốn ban đầu của công ty khá lớn do Công ty bánh kẹo Hải Hà và tập đoàn Kotobuki góp (Bảng 1), công ty có quyền sở hữu đất đai, nhà xưởng, thiết bị máy móc sản xuất còn tốt, ít có sửa chữa lớn, sản xuất kinh doanh bánh kẹo lại có vòng quay vốn nhanh nên vấn đề tài chính của công ty tương đối ổn định, tạo điều kiện tích luỹ mở rộng sản xuất. Các chỉ tiêu tài chính của công ty được thể hiện trong Bảng 3 (Trang cuối) cho thấy nguồn vốn kinh doanh của công ty tăng đều theo từng năm, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đang có sự thay đổi theo hướng lợi nhuận ngày càng cao. Điều này chứng tỏ việc sử dụng vốn của công ty có hiệu quả. Tuy nhiên, để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty có thực sự hiệu quả hay không cần xét tiếp các vấn đề khác. 3. Đặc điểm về sản phẩm của công ty: Là một công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh mặt hàng bánh kẹo các loại vì thế công ty luôn phải ứng đối với những đặc điểm của các mặt hàng này là: - Bánh kẹo thuộc nhóm hàng lương thực thực phẩm chế biến - Là hàng hoá tiêu dùng có tính thường xuyên (chỉ sau nhu yếu phẩm) - Sản phẩm thường có giá trị đơn vị nhỏ, có thời hạn sử dụng ngắn. - Vòng đời sống của sản phẩm ngắn - Sản phẩm dễ bị sao chép - Tính thay thế của sản phẩm cao - Sản phẩm tiêu dùng theo mùa vụ - Người tiêu dùng thường bị hấp dẫn mạnh bởi sản phẩm mới và ít trung thành với nhãn hiệu sản phẩm - Quyết định mua thường được đưa ra ngay tại nơi bán ( mua không có kế hoạch và bị hấp dẫn bởi cách trưng bày sản phẩm, kiểu dáng bao gói sản phẩm, giới thiệu của người bán hàng) - Đối tượng tiêu dùng sản phẩm đa dạng, tuỳ từng loại sản phẩm có đối tượng thể là người lớn tuổi, người trưởng thành hay trẻ em không phân biệt giới tính. 4. Đặc điểm về thiết bị máy móc, công nghệ và khả năng sản xuất : Theo số liệu của ( Bảng 4 ) ta nhận thấy hệ thống dây chuyền sản xuất của công ty tương đối hiện đại song trung bình hiện nay mới chỉ khai thác được khoảng 60%công suất. Nguyên nhân của tình trạng này là do dây chuyền sản xuất không đồng bộ, như trong quá trình sản xuất kẹo cao su, dây chuyền sản xuất chính có khả năng sản xuất 600kg/ca song dây chuyền đóng gói không thể hoàn tất được toàn bộ số sản phẩm đó và đầu ra không đảm bảo. Những thông tin trên cho thấy khả năng sản xuất của công ty còn rất lớn. Năm 2003 nhờ tăng sản lượng sản xuất nên khấu hao máy móc tính trên từng đơn vị sản phẩm của công ty giảm (chi phí khấu hao máy móc chiếm 4,8% tổng doanh thu thuần), chi phí sửa chữa, bảo dưỡng sản phẩm giảm xuống còn 0,9% tổng doanh thu (năm 2002 là 1.3% tổng doanh thu) làm giảm giá thành sản phẩm, nâng cao được khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Điều này cho thấy sự tiến bộ trong sản xuất kinh doanh của công ty. Nếu tiếp tục nâng công suất sử dụng máy móc lên nữa thì công ty có thể giảm đáng kể giá thành sản phẩm, tạo lợi thế cạnh trạnh mạnh cho sản phẩm. Tuy nhiên trước tiên, công ty cần có biện pháp để đảm bảo có thể tiêu thụ hết số sản phẩm tăng thêm. * Một số quy trình sản xuất ( Bảng 5 ) trang cuối 5. Đặc điểm về nhân sự của công ty Đến nay, Công ty có 297 người thuộc diện lao động trong biên chế của công ty trong đó 60 người là lao động gián tiếp, đa số có trình độ đại học và một số trên đại học. Lực lượng công nhân có trình độ chuyên môn từ bậc thợ 1 - 3, có khả năng làm việc trong tất cả các dây chuyền sản xuất. Về mặt cơ cấu CBCNV của Công ty chủ yếu là nữ chiếm khoảng 65 % (Bảng 6) tập trung chủ yếu trong khâu bao gói đóng hộp vì công việc này đòi hỏi sự khéo léo tỉ mỉ, bền bỉ và nhẹ nhàng. Ngoài ra, Công ty vẫn có một lực lượng lao động theo hợp đồng không thường xuyên làm các công việc thủ công như đóng gói, khuân vác hàng hoá, dọn dẹp vệ sinh Trình độ của nhân viên trong công ty ở mức khá, tất cả các CBCNV đều tốt nghiệp phổ thông trung học trở lên (Bảng 7). Đây là cơ sở tốt vì nhân viên công ty đã có nền tảng kiến thức căn bản nên có thể nhanh chóng tiếp thu phương pháp sản xuất mới, có hiệu quả hơn. Mức lương của cán bộ công nhân viên trong Công ty là mức thoả thuận trực tiếp giữa phòng nhân sự và nhân viên (mức lương cố định kèm theo một số nguyên tắc điều chỉnh) ngay khi ký kết hợp đồng lao động. Ngoài mức lương cố định, tuỳ thuộc vào kết quả kinh doanh từng tháng, mức lương có thể tăng thêm. Trung bình mức lương hiện nay của công nhân sản xuất là 1.1 triệu đồng/tháng, của nhân viên văn phòng 1.8 triệu đồng/ tháng. Công ty đảm bảo nộp đầy đủ bảo hiểm y thế, bảo hiểm xã hội và phổ cập kiến thức an toàn lao động cho nhân viên. Thêm vào đó, hàng năm tổ chức đoàn thể của Công ty còn tổ chức hoạt động dã ngoại cho toàn bộ nhân viên, tạo tinh thần đoàn kết trong Công ty. Các phòng ban cũng có quỹ riêng dành cho các hoạt động phúc lợi (đi dã ngoại, tiền thưởng trong những ngày lễ.). * Nhận xét : Qua số liệu của bảng 7 ta có thể nhận thấy, số lượng nhân viên trình độ cao đẳng và đại học đang giảm dần. Năm 2003, số lượng này chiếm 17.84% giảm 3.05% so với năm 2001, giảm 0.47%. Điều này nếu tiếp tục diễn ra trong thời gian tới sẽ có ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của Công ty. III. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2000 - 2003 Qua các số liệu ở ( Bảng 3 ) ta nhận thấy tổng nguồn vốn kinh doanh của công ty không ngừng tăng dần từng năm và kết quả hoạt động kinh doanh cũng đang có sự thay đổi theo hướng lợi nhuận ngày càng cao. Điều này chứng tỏ việc sử dụng vốn của công ty có hiệu quả, ở đây ta xét đến hai chỉ tiêu đó tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh và tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu. Ta thấy cả 2 chỉ tiêu trên đều tăng một cách tích cực trong 4 năm trở lại đây, duy chỉ có năm 2002 mức lợi nhuận tăng không đáng kể đó là do trong năm này công ty đã tung ra thị trường cả nước một chính sách hỗ trợ bán hàng khá lớn và vì vậy đến năm 2003 lợi nhuận cũng như doanh thu của công ty đã tăng rất mạnh. Đây là năm thành công nhất của công ty mức lợi nhuận đạt trên 2,5 tỷ ( Bảng 8 ). Kết quả này có được cho thấy công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đang đi đúng hướng. Công ty nên tiếp tục duy trì các biện pháp đã thực hiện và đồng thời tổ chức lại một số khâu còn chưa tốt như nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên thị trường, nhân viên bán hàng, tổ chức lại mạng lưới đại lý tiêu thụ... . IV. Thực trạng công tác QTNl tại công ty Hải Hà - Kotobuki 1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực Cũng giống như các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với Công ty Hải Hà - Kotobuki có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn vẫn còn là một lĩnh vưc khá mới mẻ. Cho đến nay công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có kế hoạch về nguồn nhân sự trong một năm. Do vậy, công tác sắp xếp và hoạch định nguồn nhân sự thường được xác định vào cuối mỗi năm, khi tổng kết công tác cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. Để dự báo nhu cầu nhân lực, công ty thường dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác định xem mức độ phải đào tạo lại và tuyển dụng thêm là bao nhiêu. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất ít ( trừ bộ phận phòng thị trường). Do vậy hàng năm, công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho bộ phận này. Chỉ khi nào ai đó đến tuổi nghỉ hưu mới tuyển thêm người thay thế. Lao động của Công ty tăng lên chủ yếu ở bộ phận sản xuất kinh doanh. Việc xác định nhu cầu cho bộ phận này dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh của năm đó, ở đây Công ty dựa vào năng suất trung bình để xác định số lao động cần thiết. 2. Công tác tuyển dụng lao động Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của công tác tuyển dụng lao động nên công ty Hải Hà - Kotobuki tuyển dụng nhân viên là xuất phát từ nhu cầu lao động. Công ty chủ yếu tuyển chọn nhân viên thông qua 2 bước là xem xét hồ sơ, các văn bằng chứng chỉ kèm theo và tổ chức phỏng vấn theo từng chuyên môn để chọn ra những ứng viên đạt yêu cầu. Việc tuyển chọn thông qua các bước này tuy mất nhiều thời gian và chi phí cho công ty nhưng đem lại kết quả tốt nếu như ban giám đốc, Chánh văn phòng và các trưởng phòng ban tham gia phỏng vấn là những nhà quản trị nhạy cảm, sắc bén trong nắm bắt thông tin cũng như phán đoán về triển vọng của nhân viên trong tương lai. Hiện nay trừ bộ phận phòng thị trường và hệ thống cửa hàng thì lực lượng lao động trực tiếp và các phòng ban còn lại là tương đối hợp lý và ổn định. Phòng thị trường chỉ với 12 nhân viên kinh doanh trong đó chỉ có 8 người tốt nghiệp đại học chuyên nghành Marketing như hiện nay thì quá mỏng do mỗi một nhân viên phải phụ trách một khu vực thị trường rất rộng. Nhân viên bán hàng trực tiếp tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty được tuyển dụng rất khắt khe về mặt ngoại hình cũng như bằng cấp, tuy nhiên về kỹ năng bán hàng thì chưa được công ty chú trọng. 3. Phân công lao động đã được tuyển chọn Chuyên môn hoá sản xuất là phương thức cải tiến lao động trong thời đại hiện nay ở hầu hết các công ty. Chuyên môn hoá sản xuất mang lại cho doanh nghiệp rất nhiều thuận lợi. Nó giúp cho công tác quản lý và đào tạo dược thực hiện tốt hơn, và trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng được chuyên sâu hơn. Hơn thế nữa, là một doanh nghiệp sản suất nên công tác phân công lao động sao cho hợp lý, đảm bảo khoa học và dễ quản lý là vấn đề hết sức cần thiết.Nhận thức được vấn đề đó, trong những năm gần đây công ty đã tiến hành thực hiện chuyên môn hoá sản xuất tới hầu hết các phòng ban và phân xưởng trong công ty một cách khá triệt để 4. Công tác tạo động lực cho người lao động Lợi ích tạo ra động lực cho người lao động là rất to lớn do đó việc sử dụng lao động một cách có hiệu quả chính là việc tạo ra lợi ích để thúc đẩy người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất có thể. Chính tính chất nội dung lao động, điều kiện lao động, các chế độ chính sách đối với người lao động là yếu tố mang lại lợi ích và tạo động lực cho người lao động. Để kích thích người lao động, người ta sử dụng nhiều biện pháp khác nhau, nhưng nhìn chung là nhằm vào lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động. Sau đây chúng ta nghiên cứu về thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong Công ty Hải Hà - Kotobuki qua một số hình thức sau: 4.1. Hình thức trả lương, khen thưởng, kỷ luật. Trong mấy năm trở lại đây, giống như các công ty, tổ chức tiền lương, tiền thưởng ở Công ty Hải Hà - Kotobuki trở thành một yếu tố quan trọng, là một nhân tố chủ yếu kích thích người lao động. Với cơ chế tự chủ trong sản xuất kinh doanh nhưng công tác tiền lương, tiền thưởng cần phải phù hợp với chính sách của Đảng và Nhà nước, tuy còn phải phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của mình. Hiện nay, công ty đã có những thay đổi lớn về tổ chức tiền lương, tiền thưởng, đó là việc áp dụng linh hoạt chế độ lương mới vào Công ty các điều kiện, căn cứ xét thưởng, mức thưởng được xây dựng lại chính xác hơn. Hàng năm, công ty tiến hành ký kết thoả ước lao động tập thể kèm theo đó giám đốc ban hành quy chế phân phối thu nhập, có văn bản hướng dẫn tính lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Các văn bản này đều được thông qua tại đại hội công nhân viên tháng, quý, năm cho CBCNV trong công ty. * Lương của CBCNV trong Công ty được tính như sau : + Phần lương cứng phụ thuộc vào cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân, tính ra bậc lương cho CBCNV đó. + Phần lương mềm là phần thu nhập biến đổi theo từng tháng, khoản thu nhập này phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả hoạt động của con người. + Lương cấp bậc bản thân được giữ nguyên để làm căn cứ tính lương những ngày công thời gian, ngày công phép, tết, lễ, công nghỉ BHXH và công khác phát sinh trong qúa trình làm việc do cấp trên giao cho. Ngoài ra còn làm căn cứ để trích nộp BHXH, BHYT cho người lao động. + Trong cùng cấp bậc công việc, nếu là kỹ sư hoặc tương đương làm việc có hiệu quả hơn thì có hệ số lương cao hơn. + Quỹ lương của Công ty được chia làm hai khối, khối sản xuất trực tiếp và khối quản lý, phục vụ gồm các phòng ban nghiệp vụ điều hành. *Về công tác phân phối tiền thưởng hiện nay có thể xem xét một số nét sau: Nguồn tiền thưởng được tính từ nguồn lương còn lại cuối kỳ sau khi đã trừ đi khoản thực lĩnh trong kỳ. Tiền lương còn lại của bộ phận nào được chia cho tiền thưởng thực lĩnh của bộ phận đó và được phân phối theo nguyên tắc sau: ồ tiền thưởng Tiền lương theo Tiền thưởng = ------------------------------ x CBCNVcủa của CBCNA ồ tiền lương theo CBCNV CBCNVA Chế độ tiền thưởng của Công ty thông thường chiếm khoảng 1,3% tổng quỹ lương. Ngoài ra còn có các khoản thưởng khác như thưởng thi đua, thưởng sáng kiến, tiền thưởng của Công ty đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích vật chất và tinh thần hăng say làm việc, đóng góp ý kiến sáng tạo cho Công ty, làm tăng thu nhập cho người lao động. Nhận xét : Trong Công ty hiện nay, hình thức thi đua cá nhân không được áp dụng, đây là một sai lầm mà phía ban lãnh đạo cần quan tâm tới. Bởi vì thi đua là hình thức tạo ra động lực khá mạnh mẽ, nó làm tăng năng suất lao động của mỗi người công nhân, đồng thời sẽ làm tăng năng suất lao động của toàn Công ty. *Về công tác kỷ luật của công ty : Công ty thực hiện cảnh cáo đến đuổi việc đối với công nhân vi phạm nội quy, quy định của công ty như: giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, kỷ luật lao động... phạt tiền bằng cách khấu trừ vào lương đối với những phân xưởng nào làm lãng phí nguyên vật liệu quá định mức cho phép, hay số sản phẩm hỏng vượt quá phần trăm quy định. Trong năm qua, công ty kỷ luật và buộc thôi việc 7 công nhân sản xuất, còn nếu có số sản phẩm hỏng vượt quá mức cho phép thì bị phạt tiền bằng 30% giá bán sản phẩm đó ngoài thị trường. Còn đối với các phòng ban thì giảm tiền lương từ 10 - 15% hoặc giảm hẳn nếu không hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Qua thực tiễn kiểm nghiệm cho thấy hai hình thức khen thưởng và kỷ luật hiện nay ở công ty được thực hiện khá tốt, người lao động trong công ty đều chấp hành đầy đủ. Tuy nhiên để kích thích người lao động làm việc nhiệt tình hơn công ty cần áp dụng thêm một số hình thức thi đua khác nữa như: thi đua giữa các cá nhân, tiến hành khen thưởng kịp thời đối với các phát minh sáng kiến mới. Như thế sẽ có tác dụng khuyến khích rất lớn đối với người lao động trong qúa trình sản xuất kinh doanh. 4.2. Hình thức thuyên chuyển, đề bạt và sa thải người lao động. Đối với các phòng ban quản lý, Công ty đánh giá năng lực, trình độ của các cán bộ qua từng năm, kết hợp với nhận xét của các cán bộ có uy tín trong phòng từ đó có thể thực hiện: - Thuyên chuyển vị trí làm việc từ bộ phận này tới bộ phận kia đối với những cán bộ có vị trí công tác chưa phù hợp với năng lực của mình. - Đề bạt lên nắm giữ chức vụ cao hơn đối với những cán bộ có tiến bộ đặc biệt trong công việc, đưa ra được những phát minh sáng chế làm lợi cho Công ty... - Sa thải đối với những cán bộ không đủ phẩm chất nghề nghiệp cũng như không đủ năng lực đảm nhận công việc của mình. Tuy nhiên, đối với khối sản xuất trực tiếp công ty chưa có những cuộc thi nâng bậc lương theo tay nghề mà chỉ dựa vào thâm niên công tác vì thế chưa làm cho người công nhân phấn khởi và hăng say trong sản xuất để họ có thể vừa nâng cao tay nghề, tăng thu nhập và đảm bảo phát triển trong công việc của mình . 4.3. Thực hiện các nghĩa vụ xã hội về việc đảm bảo an toàn và đời sống vật chất cho người lao động. Thực hiện các nghĩa vụ xã hội về việc đảm bảo an toàn và đời sống vật chất cho CBCNV - lao động trong công ty là một điều khoản đã được thoả thuận và ký kết trong hợp đồng của hầu hết các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh tại Việt Nam. Để hoàn thành tốt trách nhiệm này công ty đã thực hiện một số công tác sau: a) Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội. Đây là công tác giải quyết những vấn đề về quyền lợi của bản thân người lao động trước mắt và lâu dài (lúc đã nghỉ hưu). Mọi công nhân viên có mặt trong Công ty đều phải đóng BHXH bằng 5%, BHYT bằng 1% lương cấp bậc hay chức vụ bản thân. (cả phụ cấp trách nhiệm nếu có). Hai khoản này được tính vào khoản khấu trừ thu nhập của người lao động. Bên cạnh việc cán bộ công nhân viên trong Công ty phải đóng BHXH và BHYT thì chính Công ty cũng phải đóng BHXH và BHYT cho người lao động. Công ty đóng BHXH bằng 15% và BHYT bằng 2% lương cấp bậc hay chức vụ bản thân của người lao động đó. Theo qui định những tháng nghỉ đẻ theo chế độ, nghỉ hưởng chế độ BHXH cả tháng thì người lao động không phải đóng khoản tiền trên. Song những tháng nghỉ hưởng lương thì phải đóng 23% lương cấp bậc hay chức vụ bản thân, trong đó 20% cho BHXH, 3% cho BHYT. Tất cả tính theo mức lương tối thiểu 290.000 đồng/tháng. Ngoài ra, Công ty qui định bổ xung các chế độ BHXH, BHYT áp dụng cho người lao động đã ký hợp đồng lao động như sau: * Chế độ trợ cấp ốm đau * Chế độ thai sản: Lao đông nữ làm việc trong Công ty trước và sau khi sinh con lần thứ nhất, thứ hai được nghỉ năm tháng, hưởng lương 100% mức tiền lương đóng BHXH trước khi nghỉ. Ngoài ra, khi sinh con còn được trợ cấp một lần bằng một tháng tiền lương làm căn cứ đóng BHXH. * Phụ cấp thêm giờ: Làm thêm giờ trong những ngày bình thường được hưởng phụ cấp thêm 50% lương cấp bậc, có thể là lương cấp bậc bản thân hoặc lương cấp bậc công việc cho giờ làm thêm đó. Làm thêm giờ trong các ngày nghỉ, ngày lễ được phụ cấp 100% lương cấp bậc công việc hoặc chức vụ cho giờ làm thêm đó. * Trợ cấp: Trong các năm qua Công ty đã tiến hành xét trợ cấp cho người lao động trong Công ty gặp phải trường hợp khó khăn đột xuất trong gia đình và bản thân họ. Điều này đã thể hiện tinh thần trách nhiệm của Công ty đối với người lao động và giúp họ nhanh chóng trở lại với công việc. Như vậy, qua các công tác trên Công ty đã tạo ra được động lực cho người lao động, giúp người lao động yên tâm công tác, cống hiến hết khả năng của mình trong Công ty. Điểm qua những nét thực trạng của công tác QTNL tại Công ty Liên doanh Hải Hà - Kotobuki chúng ta thấy rằng công ty đã tạo ra được một công cụ quan trọng để thu hút lực lượng lao động xã hội, đặc biệt với hình thức trả lương theo sản phẩm đã thể hiện rõ sự công bằng, làm cho người lao động biết quyền lợi và nhiệm vụ của mình nên hăng hái sản xuất. Việc thanh toán tiền lương luôn đúng kỳ hạn làm cho người lao động cảm thấy thoải mái, kịp thời đáp ứng được các nhu cầu của họ. Công tác đoàn thể cũng tạo ra được sự gắn bó giữa những người lao động với nhau và với Công ty. Song bên cạnh những thành công đã đạt được, Công ty vẫn còn một số tồn tại nhất định như cách trả lương ở bộ phận phục vụ và quản lý đặc biệt là ở bộ phận phòng thị trường và hệ thống cửa hàng còn mang nặng tính bình quân, thâm niên. Nó mới chỉ đánh giá được số ngày người lao động có đi làm đầy đủ hay không, chưa đánh giá được trình độ chuyên môn, nghiệp vụ , hiệu quả trong công việc và thái độ lao động của họ trong ngày như thế nào. V. những nhận xét chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty. 1. Những thành tích đạt được. Ngay từ khi mới thành lập, với sự hỗ trợ của Nhà nước, lãnh đạo Công ty đã có định hướng sản xuất kinh doanh, tìm kiềm nguồn nguyên liệu ổn định, máy móc thiết bị được đầu tư đúng, tương đối đồng bộ (với một số dây chuyền sản xuất). Công ty đã không ngừng mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, liên tục được thay đổi mẫu mã. Cho đến nay có thể nói thương hiệu Hải Hà - Kotobuki đã đứng vững trên thị trường và được người tiêu dùng tín nhiệm. Về công tác QTNL Công ty có một số các ưu điểm sau: Trong công tác tuyển dụng công ty áp dụng phương pháp thi tuyển tương đối chặt chẽ vì vậy chất lượng lao động đầu vào khá cao, không mất nhiều chi phí cho công tác đào tạo lại Trong công tác sử dụng nguồn nhân lực đã được tuyển chọn công ty cũng tập trung thực hiện các chính sách đảm bảo đời sống ổn định cho CBCNV-LĐ trong công ty, đồng thời tạo động lực cho họ phát huy hết khả năng làm việc của mình. Công ty cũng đã thực hiện tốt các nghĩa vụ xã hội đảm bảo quyền lợi cho người lao động như BHXH, BHYT, quỹ công đoàn, quỹ khen thưởng kỷ luật Ngoài ra ông ty còn thực hiện trợ cấp cho các gia đình khó khăn ưu tiên gia đình thương binh, liệt sỹ và có chế độ cho người lao động trong những trường hợp đặc biệt. Bên cạnh những ưu điểm đạt được công tác QTNL trong Công ty cũng còn nhiều hạn chế cũng cần phải khắc phục. 2. Những hạn chế và nguyên nhân. * Hạn chế trong công tác tuyển dụng: Do chủ trương tiết kiệm chi phí và thời gian cho công tác đào tạo lại nên công ty đã sao nhãng việc nâng cao trình độ cũng như kỹ năng chuyên môn của từng bộ phận. Với quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh lớn cả về thị trường và mặt hàng mà Công ty chưa thành lập được phòng Marketing.Hiện nay, công việc nghiên cứu thị trường do phòng kinh doanh đảm nhiệm nên hiệu quả chưa cao.Cán bộ đi nghiên cứu thị trường chưa đến 20 người mà Công ty có khoảng hơn 200 đại lý tại 34 tỉnh, thành.Điều này dẫn đến lực lượng quá mỏng sẽ không theo kịp được thị trường vốn nhiều biến động làm cho Công ty mất đi thế chủ động so với các công ty khác. * Hạn chế trong công tác sử dụng và tạo động lực cho người lao động. Trong công tác sử dụng lao động Công ty đã sử dụng một số biện pháp tạo động lực cho người lao động tuy nhiên, các công tác này được thực hiện một cách chưa triệt để do đó hiệu quả sử dụng nhân lực chưa đạt được mức độ cao nhất có thể. Điều này đòi hỏi các nhà QTNL trong Công ty phải giám sát việc thực hiện công tác này một cách tốt hơn nữa. Về hình thức trả lương trong Công ty tương đối là hoàn thiện, tuy nhiên quá trình chia lương ở bộ phận quản lý và phục vụ của Công ty còn đơn giản, mang nặng tính bình quân chưa kích thích được tinh thần thi đua của nhân viên trong lĩnh vực này. Vấn đề này cần được khắc phục. Đặc biệt đối với phòng thị trường công ty chưa áp dụng được mức khoán doanh thu từng tháng cho từng nhân viên nên chưa tạo được động lực cho đội ngũ này cống hiến hết khả năng của mình. chương III một số giải pháp nhằm cải tiến khâu quản lý nhân sự tại công ty I. Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân sự như một kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Thông thường, việc hoạch định kế hoạch nhân lực trung và dài hạn của mỗi doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty Hải Hà - Kotobuki nói riêng phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như thế công tác QTNL sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả và không đạt được tốc độ sản xuất kinh doanh một cách kịp thời. Điều đó sẽ làm mất đi thời cơ của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì thế, việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn là một yêu cầu bức thiết đặt ra đối với tất cả doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay. Nó đảm bảo cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao và chính xác hơn, hoàn thành đúng tiến độ công việc, giữ được uy tín với khách hàng cả về chất lượng hàng hoá và năng suất lao động trong thời gian mùa vụ. II. Tuyển dụng đúng người vào đúng công việc đang cần : .Do công tác kiểm tra, hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn của công ty đã giúp cho công tác tuyển dụng xác định được đúng số lượng cán bộ công nhân viên trong các bộ phận còn thiếu là bao nhiêu để văn phòng có thể lên kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng một cách cụ thể. Công tác này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với cả công ty và người lao động. Nếu qúa trình tuyển dụng lao động thành công thì công ty có được một nguồn nhân lực thích hợp để hoàn thành tốt mọi công việc được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Công ty.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docN0013.doc
Tài liệu liên quan