Đề tài Một số biện pháp nhằm phát triển thị trường tiêu thụ ở Công ty Thuận Phát

1.705 12,50 1.705 11,11 2 SPcửa cuốn m2  415 467 519 52 12,53 52 11,13 3 SP phụ 3.808 4.280 4.760 476 12,5 476 11,11 Xét về sự gia tăng giá trị sản lượng có thể thấy số lượng sản phẩm tăng đều theo các năm. Nếu gắn những biến động trên với nhau theo lôgic phân tích về đặc điểm trên có thể kết luận rằng sự gia tăng về giá trị sản lượng trong năm là do sự gia tăng về vốn kinh doanh và năng lực máy móc thiết bị. Do đó có thể khẳng định rằng yếu tố then chốt trong việc duy trì và mở rộng thị trường (ngoài vấn đề điều hành như là yếu tố tất yếu) là khả năng đảm bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực máy móc thiết bị phục vụ sản xuất. Tổng giá trị máy móc thiết bị của Công ty hiện nay đã lên tới gần 4 tỷ đồng. Công ty đã đầu tư các loại máy móc thiết bị hiện đại đáp ứng phục vụ cho sản xuất những sản phẩm có chất lượng cao và các sản phẩm mà thị trường có nhu cầu. c. Lao động : Lực lượng lao động của Công ty được bố trí bao gồm Ban giám đốc là những người có năng lực ,có phẩm chất tốt, đã được đào tạo nghiệp vụ, qua các lớp quản lý kinh tế, chính trị, đồng thời đã qua chỉ đạo thực tiễn có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý. Đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật có các phòng ban nghiệp vụ hiện nay đã trưởng thành, dày dạn kinh nghiệm với 34 người có trình độ đại học và số công nhân kỹ thuật là 40 công nhân, thợ kỹ thuật tay nghề cao trải qua thử thách đã thực hiện những sản phẩm cao cấp có giá trị kinh tế lớn . Biểu 5:Năng lực về lao động của Công ty TT Danh mục ĐVT Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 So sánh(%) 04/03 05/04 A Tổng số cán bộ công nhân viên Người 58 65 74 12,07 13,85 Trong đó I Lãnh đạo quản lý Người 8 11 15 37,5 36,36 1 Trên đại học Người 1 1 1 2 Đại học Người 7 10 14 42,86 40 II Cán bộ văn phòng Người 15 15 19 0 26,67 1 Trên đại học 2 Đại học Người 15 15 19 26,67 III Công nhân kỹ thuật Người 35 39 40 11,42 2,56 d. Quản lý sản xuất kinh doanh . Mô hình quản lý Công ty theo kiểu trực tuyến chức năng giám đốc là người chịu trách nhiệm chung về toàn bộ hoạt động củaCông ty, gồm có phó giám đốc và các phòng nghiệp vụ hỗ trợ ,do đó mô hình quản lý đã phát huy tính tập trung trong quản lý. Tuy nhiên bên cạnh đó, trong quá trình điều hành sản xuất hàng ngày của Công ty, các qui trình sản xuất vẫn còn nảy sinh tình trạng chồng chéo, đảo lộn, chưa có sự thống nhất như kế hoạch đã đề ra. Hiện nay Công ty đang từng bước thực hiện nhiều biện pháp tổ chức quản lý sản xuất lại một cách khoa học và hiệu quả : Tăng cường khả năng sử dụng máy móc thiết bị để nâng cao khả năng khai thác, tăng cường khả năng giảm khấu hao. Quản lý sử dụng nguyên vật liệu triệt để về mặt số lượng, chất lượng và chi phí nguyên vật liệu. Đối với mỗi hợp đồng kinh tế được ký kết - Công ty bố trí hệ thống kế hoạch theo dõi quản lý chặt về giá trị kinh tế, hiệu quả kỹ thuật để đảm bảo việc thực hiện hợp đồng với khách hàng và hiệu quả sản xuất cho nhà máy. Phân tích rõ từng trách nhiệm của cán bộ, nhân viên và công nhân sản xuất. *Những nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới chiến lược thị trường của Công ty: a.Thị trường kinh doanh của Công ty: Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trên địa bàn mà xung quanh có rất nhiều đơn vị cùng gia công sản xuất mặt hàng cùng loại. Do vậy sản phẩm định kỳ chiếm 55% tổng sản lượng Nhà máy, chủ yếu là các đại lý ở các tỉnh thành. Còn lại những sản phẩm không thường kỳ chiếm đến 45% - 50%. Do vậy khai thác nguồn khách hàng, việc làm đầy đủ cho tập thể công nhân viên nhà máy là cả một sự cố gắng của Ban lãnh đạo và các phòng nghiệp vụ kinh doanh . Tuy là một doanh nghiệp nhỏ nhưng tập thể công nhân viên trong Công ty luôn hết sức cố gắng, tập trung nỗ lực vào phấn đấu vươn lên về mọi mặt , lấy khẩu hiệu :”Chất lượng hàng đầu” nhằm thu hút lượng khách hàng ngày càng đông, tạo uy tín trên thị trường, khẳng định vị trí ,năng lực, công nghệ, thái độ phục vụ của mình để đứng vững trên thị trường , bằng việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo sản xuất đều đặn. Khi đã khẳng định được vị trí của mình cần có thái độ phục vụ khách hàng tốt để giữ được khách hàng. Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty là duy trì và mở rộng những khách hàng truyền thống như một số Công ty lớn, các cơ sở sản xuất hàng tiêu dùng làm ra các sản phẩm như trạn,bình nước…,để nhằm thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế của đơn vị, xây dựng và phát triển Công ty thành một đơn vị kinh doanh mạnh, đời sống thu nhập của công nhân nhà máy cao. Biểu 6: Danh mục các sản phẩm sản xuất thường kỳ của nhà máy (1 năm) Tên sản phẩm ĐV tính Số lượng Sản phẩm tấm bóng Tấn 415 Sản phẩm cửa cuốn m2  9.416 Sản phẩm phụ 3.808 Tổng 13.639 Lãnh thổ : Do đặc điểm chủ yếu của Công ty là gia công .Do đó địa bàn hoạt độngcủa Công ty ít thay đổi chủ yếu nằm ở các tỉnh khu vực phía Bắc, Nam. Công ty đã tổ chức mở các đại lý bán lẻ sản phẩm tại 1 số Quận thuộc khu vực Hà Nội - khách hàng đến ký hợp đồng gia công sản phẩm có một số ở các tỉnh như Lào cai - Phú Thọ - Hà Tây- Hải Phòng-Bắc Giang-Bắc Ninh là do hiệu quả của công tác quảng cáo và chất lượng sản phẩm làm ra được khách hàng tin cậy. Biểu 7: Thị trường kinh doanh của Công ty Tỉnh Sản phẩm Số lượng Tỷ trọng SP/SL Hà Nội Sản phẩm tấm bóng(tấn) 200 48.19 Sản phẩm cửa cuốn m2  4.210 44.71 Sản phẩm phụ 1.680 44.11 TPHCM Sản phẩm tấm bóng(tấn) 115 27.71 Sản phẩm cửa cuốn m2  3.420 36.32 Sản phẩm phụ 1.170 30.72 Hải Phòng Sản phẩm tấm bóng(tấn) 95 22.89 Sản phẩm cửa cuốn m2  850 9.02 Sản phẩm phụ 516 13.55 Các tỉnh lân cận Sản phẩm tấm bóng(tấn) 5.00 1.02 Sản phẩm cửa cuốn(m) 936 9.94 Sản phẩm phụ 442 11.61 Trong đó, đặc biệt hai năm gần đây, Công ty đã đưa ra mục tiêu của thị trường kinh doanh của Công ty là: trực tiếp tham gia cạnh tranh đấu thầu những dự án kinh tế lớn có gía trị kinh tế cao và đã trúng thầu thị trường này mang lại 40% giá trị tổng sản lượng của nhà máy. Tuy lợi nhuận mang lại không cao nhưng nó khẳng định được vị trí và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường hoạt động sản xuất kinh doanh và tạo việc làm ổn định cho người lao động. Phần thị trường kinh doanh còn lại của Công ty là sản xuất gia công mẫu mã mà khách hàng đặt như : + Sản phẩm cửa cuốn. + Sản phẩm tấm bóng. + Sản phẩm ống Inox. b. Các đối thủ cạnh tranh: Như phần trên đã nêu, trong môi trường kinh doanh đầy sự cạnh tranh gay gắt các Công ty đều có những phương pháp sản xuất kinh doanh những sản phẩm của mình 1 cách tối ưu nhất bằng những phương pháp truyền thống và hiện đại để phù hợp với môi trường cạnh tranh hiện nay. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty trên thị trường có nhiều loại như các Công ty cổ phần, tư nhân và các cửa hàng, đại lý. Vì thế Công ty luôn phải đối đầu với những khó khăn. Họ có nhiều biện pháp kinh donh sản phẩm như: - Phát tờ rơi quảng cáo - Tìm cộng tác viên - Cắt % khi mua số lượng lớn Bên cạnh đó: Họ cũng có những trang thiết bị phục vụ cho sản xuất gia công tương đối hiện đại và sản phẩm tạo ra có nhiều mặt hàng phong phú về chủng loại và mẫu mã. 3. Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh đã tác động đến duy trì và mở rộng thị trường. Phần này chủ yếu đề cập tới việc thực hiện các chỉ tiêu trong sản xuất kinh doanh của Công ty. Xét riêng 3 năm trở lại đây, các chỉ tiêu trong sản xuất kinh doanh đã giữ mức tăng ổn định như dự kiến - trong các năm 2003, 2004, 2005 có mức doanh thu lần lượt là : 21,371 trđ, 38,055 trđ, 43995 trđ. Tình thực hiện kế hoạch, chỉ tiêu kinh doanh được tập trung phản ánh biểu tổng sau: Biẻu 8: Báo cáo kết quả hoạt động SXKD. ĐVT: đồng Chỉ tiêu Mã số Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 So sánh 04/03 So sánh 05/04 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1 21.371.292.206 38.055.869.386 43.994.834.919 78,07 15,61 1. Doanh thu thuần về BH và c/c DV (10 = 01-03) 10 21.371.292.206 37.892.590.590 896.486.465 77,31 15,84 2. Giá vốn hàng bán 11 19.165.458.240 32.024.534.100 37.319.943.224 67,09 16,53 3. Lợi nhuận gộp về BH và c/c DV (20=10-11) 20 2.205.833.966 5.850.056.490 6.576.546.240 165,2 12,42 4. Doanh thu hoạt động tài chính 21 795.700 2.050.000 6.650.250 157,63 224,4 5. Chi phí tài chính 22 46.763.590 370.261.770 657.952.117 691,8 77,69 - Trong đó: Lãi vay phải trả 23 46.763.590 341.295.521 634.812.903 729,7 86,00 6. Chi phí bán hàng 24 1.877.220.203 1.983.602.181 5,67 7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 703.082.482 1.694.201.372 2.018.302.184 140,9 19,13 8.Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 30 1.456.783.900 1.910.423.145 1.923.340.008 31,13 0,68 12. Tổng lợi nhuận trước thuế ( 50= 30+40) 50 1.391.313.638 1.500.102.345 1.923.340.008 7,82 28,21 14. Lợi nhuận sau thuế ( 60=50-51) 60 946.093.274 1.080.073.689 1.664.804.806 14,16 54,14 Doanh thu năm sau tăng hơn năm trước năm 2004 so với năm 2003 tăng 78,07%.Lợi nhuận sau thuế năm 2004 so với năm 2003 tăng 14,16%. Và năm 2005 so với 2004 cũng tăng nhưng mức tăng không cao như mấy năm trước. Do tình hình thị trường ngày càng cạnh trạnh gay gắt. Mặc dù vậy Công ty vẫn cố duy trì mức tăng hàng năm theo kế hoạch đề ra của Ban giám đốc. Song chỉ đảm bảo mức độ ổn định sản xuất, chưa có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ về kinh tế. 3.Đánh giá công tác khai thác nguồn việc của Công ty: Kể từ khi thành lập và đi vào hoạt động dưới hình thức Công ty TNHH trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, Công ty phải tự thân vận động, tìm kiếm, khai thác nguồn việc cho mình. Song song với các hoạt động như xây dựng cơ sở hạ tầng, đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, củng cố và nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực ...v. v. những năm gần đây. Hoạt động khai thác, tìm kiếm nguồn việc của công ty đã được những kết quả có thể nói là khả quan, xét trên bình diện chung của các doanh nghiệp cùng ngành trên toàn quốc trong điều kiện kinh tế xã hội của nước ta hiện nay. Những kết quả này biểu hiện cụ thể qua các chỉ tiêu sản lượng thực hiện, doanh thu, lợi nhuận.. v.v. mà chuyên đề đã trình bày ở những phần trước cũng như uy tín của Công ty trên thị trường. Tuy nhiên, để đánh giá một cách khách quan, ta còn phải xem xét đến các chiến lược, các chính sách và công tác khai thác nguồn việc của công ty. Qua đây, ta có thể rút ra được những ưu điểm và hạn chế của Công ty trong hoạt động khai thác nguồn việc, từ đó có ảnh hưởng tới việc duy trì và mở rộng thị trường của Doanh nghiệp.  a. Những ưu điểm của hoạt động khai thác nguồn việc: - Trong những năm gần đây, bằng nỗ lực của mình, đã nâng cao năng lực sản xuất của mình, tạo được vị thế và uy tín trên thị trường. Điều này có ảnh hưởng rất lớn giúp cho hoạt động khai thác nguồn việc cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả tốt. - Về mặt nhân lực phụ trách hoạt động này, công ty bước đầu đã xây dựng được một đội ngũ cộng tác viên và do Ban Giám đốc trực tiếp chỉ đạo và thực hiện, luôn bám sát nhu cầu của thị trường. - Đầu năm 2003, Công ty đã đầu tư phương tiện, trang thiết bị nhằm phục vụ cho hoạt động này như: ô tô con, điện thoại liên lạc v. v nhờ đó giúp cho hoạt động được chủ động, linh hoạt, kịp thời . - Một ưu điểm đồng thời cũng có thể coi như một kết quả của việc khai thác nguồn việc của công ty, đó là sự duy trì tốt mối quan hệ với các bạn hàng truyền thống và quen biết trên thị trường. Điều này giúp cho Công ty ký được những hợp đồng dài hạn và liên tục, mang lại một nguồn việc rất lớn cho Công ty. - Công ty thường xuyên chú trọng hoạt động khuyếch trương, quảng cáo một cách hiệu quả trên nhiều loại thông tin nhằm giới thiệu với khách hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. b.Những hạn chế còn tồn tại của hoạt động khai thác nguồn việc: Bên cạnh những kết quả đạt được và ưu điểm của mình, hoạt động khai thác nguồn việc của Công ty còn tồn tại một số hạn chế mà trong thời gian tới, cần phải được khắc phục và hoàn thiện. - Đội ngũ cán bộ chủ chốt có trình độ chuyên môn phụ trách hoạt động thị trường còn mỏng và thường kiêm những công tác khác. Như vậy, trước mắt Công ty cần bổ nhiệm một số cán bộ chuyên trách tiến tới bổ nhiệm chức danh phó giám đốc phụ trách kinh doanh cũng như nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ này. - Công ty chưa đánh giá cao hoạt động nghiên cứu thị trường, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh. Điều này làm giảm tính hiệu quả của hoạt động khai thác nguồn việc và có thể bị giảm thị phần. - Một điểm hạn chế nữa đang tồn tại, đó là hoạt động khai thác nguồn việc chưa vươn ra các vùng phụ cận một cách mạnh mẽ. Trong tương lai, song song với sự nâng cao năng lực sản xuất, công ty cần có chiến lược để mở rộng thị trường ở những địa bàn mới. - Việc sử dụng các biện pháp kích thích vật chất đối với đội ngũ cộng tác viên và các nhà môi giới chưa được chú trọng đúng mức. Điều này làm hạn chế hiệu quả của hoạt động khai thác nguồn việc. 4. Đánh giá về việc duy trì và mở rộng thị trường kinh doanh củaCông ty: Xem xét việc duy trì và mở rộng thị trường kinh doanh của Công ty như đã phân tích trên về khả năng sản xuất, máy móc thiết bị, lao động cho thấy sự gia tăng có tính ổn định và ngày càng cao, điều này chứng tỏ Công ty đã từng bước có những hướng đi đúng đắn về việc đầu tư và nâng cao năng lực của mình, phù hợp yêu cầu của thị trường cụ thể là đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về giá cả, chất lượng và thời gian, thực hiện nguyên tắc gắn sản xuất với thị trường . Sự chuyển hướng kinh doanh, gia công nhiều mặt hàng ngoài sản phẩm chính, cho thấy tính năng động hiệu quả và nhạy bén trong kinh doanh của Công ty. Nhờ đó đã khai thác hết được các yếu tố qua quá trình sản xuất, đặc biệt là yếu tố máy móc thiết bị một cách có hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh và cho thấy sự trưởng thành của bản thân Công ty hiện nay so với những năm mới thành lập, về mọi mặt: Lao động - máy móc thiết bị - chất lượng sản phẩm - công nghệ v.v... Quá trình mở rộng thị trường kinh doanh, đồng thời cũng là quá trình để nhà máy ngày càng ổn định và nâng cao các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh, đặc biệt là chỉ tiêu về lợi nhuận đã cho thấy lợi nhuận ngày một nâng cao . Bên cạnh những điểm mạnh và thuận lợi, Công ty cũng đang đứng trước nhiều vấn đề phải giải quyết khắc phục nhằm ổn định quá trình duy trì và mở rộng thị trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả của quá trình đó. Mặc dù đã có nhiều giải pháp nhưng các yếu tố của quá trình sản xuất vẫn chưa được khai thác triệt để, hiệu quả chưa cao: Về vấn đề quản lý sản xuất kinh doanh còn lỏng lẻo, chưa khoa học còn chồng chéo, dẫn đến dây chuyền sản xuất không ổn định, quản lý hạch toán sản xuất đơn giản, độ rủi ro trong kinh doanh cao. Về sử dụng máy móc thiết bị còn thấp, khai thác chưa hết công suất 100%, chỉ đạt 55% công suất máy. Mức độ đóng góp của máy móc thiết bị, lao động vào chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chưa cao . Hiện nay Công ty gặp phải nhiều khó khăn trong quản lý sản xuất kinh doanh. Do đội ngũ cán bộ quản lý kỹ thuật, kinh tế còn hạn chế . Do đó Công ty cần có những giải pháp để sử dụng phát huy tốt yếu tố này một cách có hiệu quả .Nếu xét khía cạnh yếu tố tác động từ bên ngoài Công ty cần thu thập nhiều thông tin hơn nữa nhằm định hướng cho hoạt động, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong điều kiện phát triển chung của cả nước. phần thứ II Một số phương hướng và biện pháp cơ bản nhằm duy trì và mở rộng thị trường của Công ty TNHH Thuận Phát ở những phần trên, chuyên đề đã trình bày những vấn đề có liên quan và được sử dụng để giải quyết yêu cầu của đề tài. Dựa trên các kết quả đã tham khảo, nghiên cứu và phân tích. Tôi xin mạnh dạn trình bày một số phương hướng và giải pháp cơ bản nhằm duy trì và mở rộng thị trường của Công ty ở hiện tại và trong tương lai. Để có được những phương hướng và giải pháp đúng đắn, hiệu quả đồng thời mang tính khả thi thì theo tác giả cần phải có sự hỗ trợ song hành của nhiều bộ phận, nhiều khâu trong cả một quá trình không ngắn. Chúng tác động nâng đỡ lẫn nhau phát huy nội lực, tạo ra hiệu quả tối đa cho hoạt động chung của doanh nghiệp. Nói cụ thể hơn có nghĩa là cần thiết xác định và xây dựng một chiến lược định hướng chung cho Công ty. a - Định hướng chiến lược chung của Công ty. Căn cứ vào định hướng chiến lược và dự báo triển vọng của ngành Sản xuất kim khí Inox, căn cứ vào dự báo triển vọng của thị trường trong nước, kết hợp với nhận định, đánh giá đúng vị trí và thực lực của Công ty bên cạnh các doanh nghiệp bạn cùng các nhân tố khác có ảnh hưởng. Tác giả đề xuất định hướng chiến lược của Công ty trong những năm tới như sau : 1. Chiến lược tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực. - Xây dựng và kiện toàn cơ cấu quản lý điều hành tinh giảm, khoa học, hiện đại và đạt hiệu suất cao. - Tuyển chọn, đào tạo và bồi dưỡng kiến thức, tay nghề cho cán bộ công nhân viên của Công ty. Nâng cao hơn nữa trình độ, tiến tới đại học hoá nhân lực trong bộ máy quản lý và phụ trách kỹ thuật. - Thiết lập một cơ chế quản lý chặt chẽ, thưởng phạt nghiêm minh và khách quan để khuyến khích người tài đức, loại bỏ các hành vi tiêu cực. 2. Chiến lược phát triển khoa học và công nghệ. - Dựa vào điều kiện và năng lực tiến hành đầu tư, sửa chữa, nâng cấp máy móc thiết bị. Xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ tốt cho hoạt động của Công ty. - Khuyến khích những sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở các khâu sản xuất, đồng thời học hỏi công nghệ kỹ thuật ở các nơi khác nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất. 3. Chiến lược huy động và sử dụng vốn. - Tăng cường và tận dụng nguồn vốn thật hiệu quả. - Tiến hành vay vốn ngân hàng để đầu tư dài hạn và ngắn hạn. Ngoài ra có thể tận dụng nguồn vốn do khách hàng ứng trước. - Nếu được phép có thể tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp, bán cổ phiếu cho công nhân. - Những nguồn vốn có được phải sử dụng theo kế hoạch, đúng mục đích và phải tính tới các khoản chiết khấu, khấu hao v.v... sao cho sử dụng hiệu quả. 4. Chiến lược phát triển thị trường. - Tăng cường đầu tư nâng cao chất lượng và đa dạng sản phẩm, đáp ứng được nhu cầu của thị trường, tạo sức cạnh tranh. - Bên cạnh việc duy trì quan hệ với các bạn hàng truyền thống trên địa bàn, trong thời gian tới sẽ tiến hành tìm kiếm, khai thác nguồn việc ở các tỉnh Hải Dương, Quảng Ninh, TP Thanh Hóa và đặc biệt là các tỉnh Miền Trung v.v... - Quan tâm phát triển đội ngũ cộng tác viên, nhà môi giới nhằm nâng cao hơn hiệu quả của hoạt động khai thác nguồn việc. Các chiến lược có tính khái quát tổng thể, chú trọng cân đối hài hoà tới các vấn đề: thị trường, khoa học công nghệ, vốn, tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực. Chiến lược phải được quán triệt và nỗ lực thực hiện mới phát huy được sức mạnh, đem lại hiệu quả kinh tế xã hội cao cho Công ty. b - Các biện pháp cơ bản nhằm duy trì và mở rộng thị trường của Công ty. Trên quan điểm lý luận của mình, tôi xin trình bày một số giải pháp mang tính cơ bản nhằm duy trì và mở rộng thị trường của Công ty. Do những yếu tố hạn chế cũng như giới hạn và quy mô của đề án mà các giải pháp này có thể chưa nói rõ một cách chi tiết cách tiến hành hay phân tích được tính khả thi. Tuy nhiên các giải pháp này về mặt lý luận và căn cứ vào kết quả thực tế đã nghiên cứu, phân tích thì theo tác giả là cần thiết và xác thực. Một điều cần lưu ý đó là các giải pháp này phải được áp dụng một cách hài hoà, đồng bộ và hệ thống. Khi đó các giải pháp mới phát huy tối đa hiệu quả. I. Biện pháp thứ nhất : Hoàn thiện và đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường của Công ty 1. Xây dựng đội ngũ nghiên cứu : Hiện nay có thể nói công tác nghiên cứu thị trường ở Công ty chưa được chú trọng và đánh giá đúng mức do vậy đội ngũ thực hiện công tác này chưa được hình thành. Với tình hình hiện nay của Công ty thì công tác nghiên cứu thị trường chưa được bổ nhiệm cho phòng ban nào vì thế Công ty nên lập thêm phòng kế hoạch và giao cho phòng công việc này. Vấn đề nhân lực có thể giải quyết như sau: Từ 2 đến 3 người trong phòng kiêm nhiệm công tác này trong đó 1 người chịu trách nhiệm chính trong công tác nghiên cứu thị trường. Trong thời gian tới sẽ tiến hành tuyển thêm nhân lực cho phòng. Quy mô của phòng có thể từ 3 đến 5 người sao cho phù hợp và hiệu quả. Ngoài công tác nghiên cứu, phòng cũng có thể tham gia vào công tác khai thác nguồn việc cho Công ty. Công ty cần chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn và kiến thức, kinh nghiệm thị trường cho đội ngũ nghiên cứu thị trường cũng như đầu tư trang thiết bị phục vụ cho công việc. Để đội ngũ này hoạt động thực sự hiệu quả, cần thiết lập và sử dụng các cộng tác viên. Đây là những vệ tinh cung cấp những thông tin phản hồi từ thị trường một cách nhanh chóng, chính xác v.v... và cũng góp phần tham gia vào hoạt động khai thác nguồn việc cho Công ty. 2. Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường : Hoạt động nghiên cứu Thị trường cần trả lời được những câu hỏi như: - Thị trường nào có triển vọng nhất đối với hoạt động khai thác nguồn việc của Công ty. - Khối lượng công việc mà Công ty có thể khai thác được. - Nhu cầu và thái độ của thị trường đối với sản phẩm của Công ty về các mặt như : giá cả, chất lượng, thời hạn giao hàng, bao gói v.v... - Tình hình cạnh tranh trên thị trường mà Công ty tham gia. - Xuất phát điểm của việc nghiên cứu phải đi từ nhu cầu của thị trường, từ đó đề ra những giải pháp hiệu quả và khả thi. Việc nghiên cứu thị trường của Công ty đã được tác giả đề cập một phần nào đó ở những phần trước. Do những hạn chế về thông tin và giới hạn của đề tài, vì vậy ở đây tác giả chỉ xin trình bày một vấn đề mà tác giả thấy là cần thiết trong việc duy trì và mở rộng thị trường của Công ty: Bên cạnh công tác thăm dò nhu cầu của thị trường thì việc theo dõi và nghiên cứu đối thủ cạnh tranh sẽ giúp Công ty có được các phương pháp ứng xử phù hợp nhằm bảo vệ, phát triển thị trường của mình. Dưới đây là một số vấn đề quan trọng cần biết về đối thủ cạnh tranh mà phải được lập thành một hồ sơ để theo dõi thường xuyên và cập nhật định kỳ. 1, Các loại sản phẩm 2, Hệ thống phân phối/ đại lý 3, Marketing và bán hàng 4, C ác tác nghiệp/ sản xuất 5, Nghiên cứu và công nghệ 6, Giá thành 7, Tiềm lực tài chính 8, Các mục tiêu chiến lược 9, Các chiến lược cạnh tranh 10, Đánh giá về: - Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh - Năng lực của đối thủ cạnh tanh tăng lên hay giảm nếu có sự tăng trưởng. - Khả năng tiềm ẩn để tăng trưởng - Khả năng phản ứng nhanh của đối thủ trước những thay đổi có thể xảy ra. Bảng các thông tin cần thiết cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh Quan điểm thiết kế tiềm năng vật chất Marketing Tài chính a, Tiềm năng kỹ thuật - Công suất sản xuất - Lực lượng khai thác nguồn việc - Tổng vốn - Quan điểm - Máy móc thiết bị + Trình độ + Vốn tự có - Bản quyền - Quy trình kỹ thuật + Quy mô + Vốn NS - Công nghệ - Doanh số + Vị trí - Tỷ lệ nợ/vốn - Liên kết kỹ thuật - Chi phí nguyên liệu + Loại hình - Chi phí vay nợ b, Nhân lực - Giá thành sản xuất - Mạng lưới cộng tác viên - Hướng tín dụng - Cán bộ kỹ thuật + Quảng cáo - Vòng quay vốn - Tay nghề CN + chính sách giao tiếp - Lãi/vốn - Sử dụng các nhóm kỹ thuật bên ngoài - Thị phần - Lãi/ doanh thu + Chủng loại SP + Chất lượng SP + Danh tiếng SP + Giá bán SP + Sức cạnh tranh Việc phân tích đối thủ cạnh tranh dựa trên các nguồn thông tin này phải tính đến các khía cạnh chính là: - Chiến lược hiện thời của họ - Tiềm năng và hạn chế - Mục đích tương lai - Nhận định của đối thủ về thị trường. II. Biện pháp thứ hai : Đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả của công tác khai thác nguồn việc cho Công ty. Công ty cần kiện toàn nguồn nhân lực phụ trách công tác này sao cho tinh giảm gọn nhẹ. Quy định rõ trách nhiệm và chức năng trong việc giao dịch, ký kết hợp đồng với khách hàng. Trong thời gian tới cần phát triển hơn nữa đội ngũ cộng tác viên và các nhà môi giới có quan hệ với các công trình xây dựng, các đại lý về kim khí và các cơ quan đơn vị có nhu cầu. Công ty nên sử dụng các chính sách kích thích vật chất tinh thần để đội ngũ này hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên, đội ngũ này cần phải đáp ứng được những điều kiện sau : + Có kiến thức, am hiểu về ngành kim khí. + Có khả năng giao tiếp, nhanh nhạy trong ứng xử. + Đối với những cán bộ chủ chốt phải am hiểu về thị trường, luật pháp và các vấn đề có liên quan tới công việc. Song song với hoạt động chính của mình, Công ty cần phải quan tâm và xây dựng các mối quan hệ trên thị trường. Cụ thể là luôn có những ưu tiên để duy trì mối quan hệ lâu bền với những bạn hàng truyền thống. Ngoài ra cũng cần có mối quan hệ tốt đẹp với các cơ quan xây dựng. Để vươn ra các thị trường khu vực còn nhiều mới mẻ nhưng có nhiều tiềm năng, Công ty có thể thiết lập văn phòng đại diện ở những trung tâm lớn như TP Hải Phòng, Đà nẵng v.v... Đề cập tới công tác khai thác nguồn việc cho Công ty không thể không đề cập đến vai trò của các hoạt động Marketing. Công ty cần đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, giới thiệu năng lực sản xuất kinh doanh cũng như các sản phẩm mà Công ty sản xuất và cung cấp trên các phương tiện thông tin như báo, đài, các cuộc hội thảo ngành v.v... Kh