Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư bảo vệ thực vật Hà Nội

hạn sử dụng dài ngày nhưng có một số sản phẩm có yêu cầu cao về điều kiện bảo quản nên có thể sử dụng các kiểu kênh dài, nhiều cấp trung gian. Căn cứ vào khả năng của Công ty: Tuỳ thuộc vào khả năng tài chính của mình mà công ty thiết lập hệ thống phân phối cho phù hợp. Tuy nhiên, thời gian đầu điều kiện tài chính của công ty còn eo hẹp, công ty không thể thiết lập được hệ thống phân phối như ý mà hệ thống phân phối của công ty được dần hoàn thiện. Điều kiện tài chính liên quan trực tiếp đến hoạt động quản lý công ty dành cho các thành viên kênh. Ngoài ra quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô của thị trường và khả năng doanh nghiệp tìm các trung gian thích hợp, nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh những chức năng nào. Cụ thể với công ty Hoà Bình chủ yếu thực hiện chức năng sản xuất và bán sản phẩm cho các đại lý cấp1, các đại lý này sẽ thực hiện chức năng bán và phân phối sản phẩm cho các trung gian cấp dưới thuộc khu vực thị trường mà họ phụ trách. Đặc điểm của các trung gian thương mại: các trung gian thương mại của công ty có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo , lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng,...Vì vây doanh nghiệp cần phải phân tích để lựa chọn loại trung gian thích hợp cho kênh phân phối của mình. Độ bao phủ thị trường : do đặc điểm của sản phẩm, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Do khách hàng của công ty phân bố rộng, có những khu vực thị trường không tập trung như các tỉnh miền núi phía bắc,... nên kênh phân phối của công ty thường có nhiều cấp trung gian, sản phẩm được phân phối rộng rãi tới nhiều khu vực thị trường . Ngoài ra còn dựa vào đặc điểm kênh của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của môi trường marketing, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, quy mô của tổng chi phí phân phối và mức độ linh hoạt của kênh ,…Bên cạnh đó việc lựa chọn thành viên kênh còn căn cứ vào những yều cầu đặc thù mà công ty đặt ra cho các thành viên kênh. Xuất phát từ những căn cứ đó, công ty thiết lập cho mình hệ thống cấu trúc kênh như sau ( trang bên ). Kênh 1: Đây là hình thức công ty bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. Loại kênh này thường ít được sử dụng, khách hàng tham gia vào cấu trúc kênh chủ yếu là hộ gia đình, các tổ chức có mô hình cây trồng có diện tích lớn và được chuyên môn hoá bán trực tiếp cho người tiêu dùng từ cửa hàng hay từ công ty. Kênh 2: Công ty đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng qua các đại lý và các đại lý này trực thuộc chịu sự quản lý, điều tiết của công ty. Hoạt động của hệ thống kênh này tương đối mạnh đứng sau sự hoạt động của cấu trúc kênh thứ 3. Kênh 3: Sản phẩm của công ty được phân bố qua đại lý, rồi đại lý cung cấp cho người bán lẻ để phân phối đến tay người tiêu dùng. Cũng có thể đại lý cung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng. Với việc sử dụng loại kênh này, khả năng bao phủ thị trường lớn hơn, hoạt động giao tiếp của cửa hàng đơn giản hơn. Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế sử dụng nhiều đới với các tỉnh xa và miền Trung để hàng hoá có thể vận chuyển đi xa mà giảm thiểu chi phí. Các trung gian có thêm chức năng lưu kho, bảo quản, vận chuyển hàng hoá cho công ty. Sơ đồ 1: Mô hình các kiểu cấu trúc kênh hiện hành của Hà Nội Cửa hàng 1 Cửa hàng 2 Cửa hàng 3 Công ty Bán buôn Đại lý Bán lẻ Hộ gia đình Đại lý Bán lẻ Hộ gia đình Đại lý Người tiêu dùng Người tiêu dùng Chi nhánh Kênh 4 Kênh 3 Kênh 2 Kênh 1 Nguồn : Phòng Marketing năm 2005 Ghi chú: Sản phẩm thuốc BVTV vừa phục vụ khách hàng là các hộ gia đình, vừa phục vụ khách hàng là tổ chức, nông trường, công ty lớn. Vì vậy người tiêu dùng được sử dụng ở đây vừa là các hộ gia đình, vừa là các tổ chức. Đại lý là những khách hàng lớn trên 1 khu vực thị trường nhất định, họ đại diện cho công ty bán sản phẩm cho khách hàng là người bán buôn, bán lẻ tại khu vực thị trường đó. Trước năm 2000, công tác bán hàng của công ty còn chồng chéo, mạnh ai nấy làm, trăm hoa đua nở, cạnh tranh tự do, cạnh tranh giữa các cửa hàng, cạnh tranh giữa các nhân viên tiếp thị trong công ty với nhau ( dưới sự dàn xếp của trưởng phòng thị trường ). Nhưng việc phân chia của thị trường và dàn xếp của trưởng phòng chưa thể giải quyết được những vấn đề lớn do đó dẫn đến lãng phí, vận chuyển chồng chéo giữa các khu vực. Việc thi đua chưa có tinh thần tập thể, chưa được dàn xếp đúng mực do đó chưa tạo nên sức mạnh. Trước tình hình đó, năm 2002 lãnh đạo công ty đã họp bàn và tìm ra phương hướng giải quyết hiệu quả là việc giao cho phòng Marketing thực hiện việc quản lý mạng lưới phân phối của công ty. Theo đó phòng Marketing có nhiệm vụ tuyển chọn, loại bỏ và kiểm soát các thành viên trong kênh. Thực hiện giải quyết các xung đột có thể xảy ra giữa các thành viên trong kênh hoặc giữa thành viên kênh với công ty. Ngoài ra công ty còn có một lực lượng các nhân viên thị trường của từng khu vực thị trường đảm bảo việc theo dõi, giám sát và giải quyết các xung đột có thể xảy ra. Nhờ những quyết sách kịp thời đó mà tình hình kinh doanh của công ty đã diễn ra ngày càng tốt đẹp hơn, các xung đột ngày càng ít đi, tạo động lực cạnh tranh giữa các cửa hàng, đại lý một cách lành mạnh, đẩy mạnh khả năng tăng trưởng. Mạng lưới phân phối của công ty tính đến 5/2005 công ty đã có hơn 100 đại lý lớn tại thị trường miền bắc và miền trung, đó là chưa kể đến các đại lý phía nam trực thuộc chi nhánh của công ty tại thành phố Hồ Chí Minh. Sự phong phú về hệ thống các tổ chức trung gian làm thuận lợi cho chiến lược phân phối rộng rãi của công ty. Tuy nhiên cũng làm nảy sinh những xung đột trong hoạt động của các thành viên kênh. Đó có thể là do mạng lưới các đại lý của công ty quá dày đặc trên một khu vực thị trường, gây xung đột ngang giữa các thành viên trong kênh hay là giữa hai khu vực thị trường nhưng biên giới giữa hai khu vực đó là không rõ ràng hoặc quá gần nhau làm nẩy sinh các xung đột như tự ý giảm giá để lôi kéo khách hàng của nhau, bán hàng chồng chéo, dẫm chân lên nhau,... Một số vùng thị trường khác nhau do sự quản lý độc lập của các cửa hàng đã có nhiều chính sách giành riêng cho khách hàng của mình nên đã gây nên sự mất ổn định trong hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên, những mâu thuẫn này thường ít khi xảy ra ở mức độ cao mà chỉ dừng ở mức độ thúc đẩy sự đóng góp, cạnh tranh lành mạnh của các thành viên trong kênh hoặc là được nhân viên thị trường của công ty giải quyết một cách ổn thoả. 3.3. Lựa chọn và quản lý kênh phân phối 3.3.1. Tuyển chọn các trung gian Ngay từ khi thành lập, công ty đã có nhiều biện pháp thị trường như xây dựng mối quan hệ lâu dài với các chi cục BVTV các tỉnh, thành phố, đưa các nhân viên thị trường trực tiếp xuống từng khuvực thị trường điều tra, nghiên cứu nhu cầu thực tế và dần dần xây dựng mạng lưới phân phối rộng phắp. Đồng thời kèm theo đó là các biện pháp nhằm tăng cường sự nhận thức của người dân về sản phẩm của công ty: xây dựng các chương trình quảng các trên báo, đài, tivi, tổ chức các cuộc hội thảo nông dân, hội thảo đại lý vào các dịp mùa vụ,…Chính nhờ những lăn lộn thực tế đó, công ty đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm thị trường quý báu về nhu cầu thị trường, về thực trạng hoạt động của ngành đồng thời xây dựng cho mình một mạnh lưới kênh phân phối ngày càng rộng, đảm bảo được độ bao phủ thị trường, tạo điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận tốt hơn với sản phẩm của công ty , đồng thời cũng là cơ sở tốt để công ty tạo lợi thế cạnh tranh của mình. Một đặc điểm của các đại lý bán hàng của công ty là các đại lý này thường ở xa, phân bố rộng để phù hợp cho với chiến lược phân phối rộng của công ty. Tuy nhiên không vì thế mà công ty lựa chọn các trung gian phân phối một cách ồ ạt, thiếu khoa học. Một đòi hỏi cơ bản nhất đối với các trung gian là phải có chuyên môn nghiệp vụ. Vì họ không những là nhà kinh doanh mà còn là người hướng dẫn, người “bác sỹ cây trồng” cho người nông dân, đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất cho việc tuyển chọn thành viên kênh. Tất cả các đại lý tham gia vào kênh phân phối của công ty đều được hưởng những chính sách, lợi ích phù hợp. Các đại lý này kinh doanh sản phẩm của công ty và xen cả sản phẩm của các công ty khác. Do đó nhiều khi vì lợi ích của mình mà một số đại lý đã bán những sản phẩm không đảm bảo chất lượng hoặc bán những nhãn hiệu hàng nhái của công ty cho khách hàng. Tất cả những trường hợp nay khi công ty phát hiện được đều có những biện pháp phạt cảnh cáo hoặc có thể chấm dứt hợp đồng tuỳ theo mức độ vi phạm. Tuy nhiên điều này thường ít xảy ra, năm 2005 qua kiểm tra công ty đã phát hiện ba đại lý có hành vi vi phạm, trong đó đã chấm dứt hợp đồng với một đại lý. Ngoài ra các cửa hàng bán lẻ, họ làm việc trực tiếp với các đại lý, họ thường ở xa nên ít bị kiểm soát hoặc là công ty không đủ khả năng giám sát họ mà giao toàn quyền cho các đại lý. Chính vì thế có nhiều cửa hàng bán sản phẩm không đúng chất lượng, không đúng nhà sản xuất,…đây cũng là khó khăn chung của toàn ngành cũng như của công ty. Để có hệ thống kênh phân phối với các thành viên kênh hoạt động ổn định, hiệu quả và lâu dài, công ty đã đề ra một số tiêu chuẩn lựa chọn sau: - Nhà phân phối phải có hiểu biết hoặc được đào tạo từ sơ cấp trở lên về ngành thuốc BVTV như : kỹ sư nông nghiệp, tốt nghiệp từ trung cấp trở lên ngành trồng trọt tại các trường nông nghiệp hoặc là cán bộ phụ trách công tác BVTV tại các địa phương, người đã qua đào tạo về chuyên ngành thuốc BVTV. - Phải có giấy phép kinh doanh - Có vị trí của hàng thuận lợi, khu vực mà hoạt động trồng trọt phát triển hoặc thuận tiện giao thông. - Diện tích cửa hàng đảm bảo sự thông thoáng, đảm bảo vệ sinh và điều kiện bảo quản cho sản phẩm. - Có đầu tư trang thiết bị về điều kiện bảo quản để có thể bảo quản tót một số loại thuốc có yều cầu bảo quản cao. - Có vốn kinh doanh từ 10.000.000đ trở lên, được kí quỹ phụ thuộc vào chính sách và thời kỳ kinh doanh của cửa hàng. Các cơ sở phải thực hiện đúng những quy định sau: Phải đảm bảo lượng dự trữ tối thiểu Đảm bảo được mức doanh thu tối thiểu theo quy định của công ty Đảm bảo chất lượng hàng hoá cao nhất khi đến tay người tiêu dùng đồng thời có khả năng và săn sàng cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ bổ trợ như: tư vấn về dịch bệnh, hướng dẫn cách dùng thuốc, lựa chọn loại thuốc phù hợp,… Hoạt động cạnh tranh giữa các đại lý, các vùng thị trường phải lành mạnh, giảm thiểu tối đa mẫu thuẫn dẫn đến xung đột trong kênh. Để toàn bộ hệ thống phân phối hoạt động một cách cố hiệu quả đòi hỏi công ty và các đại lý phải có sự phối hợp các biện pháp về xúc tiến, khuyến khích, quản lý, … với các thành viên cấp dưới của mình. Đồng thời các nhân viên thị trường tại từng khu vực thị trường của mình phải tích cực tìm hiểu và giúp đỡ các thành viên trong kênh vượt qua các trở ngại, khó khăn góp phần vào thành tích chung của công ty cũng như của từng thành viên kênh. 3.3.2. Động viên khách hàng Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất. Trước hết nhà phải tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của các thành viên trong kênh vì các tung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng,...Trong nhiều trường hợp, quan điểm kinh doanh của các trung gian thương mại là rất khác so với quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng tương ứng với nhu cầu và mong muốn của họ. Để tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các đại lý đang bán sản phẩm của công ty , chúng ta làm một cuộc nghiên cứu nhỏ để tìm hiểu về mức độ quan trọng của một số chỉ tiêu khi họ lựa chọn nhà cung cấp. Ta có kết quả như sau ( Phụ lục 2 ): 63,3% và 36,7% số người được hỏi cho rằng tiêu chí “ chất lượng sản phẩm “ là rất quan trọng hoặc quan trọng khi lựa chọn một nhà cung cấp. Có tới 96,7% số người được hỏi cho rằng tiêu chí “giá” là rất quan trọng hoặc quan trọng đối với họ trong việc lựa chọn nhà cung cấp và cũng từng đó số người được hỏi cho rằng tiêu chí “uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp “ là quan trọng hoặc rất quan trọng. Điều này chứng tỏ rằng đây là ba tiêu chí trên là hết sức quan trọng đối với các trung gian khi họ lựa chọn bất cứ một nhà cung cấp nào. Do đó công ty cần đặc biệt quan tâm tới chiến lược sản phẩm và chiến lược giá để có thể đảm bảo sản phẩm của công ty có chất lượng phù hợp đồng thời giá sản phẩm cũng phải hợp lý đối với khách hàng trên từng khu vực thị trường. Đồng thời phải có những chiến lược Marketing, kết hợp với các công cụ xúc tiến tăng cường tuyên truyền, quảng bá hình ảnh của công ty, cần xây dựng những chương trình chăm sóc khách hàng cụ thể để khách hàng tin tưởng và coi công ty như người bạn tin cậy của mình. Bên cạnh đó hai tiêu chí là “ cung ứng sản phẩm “ và tiêu chí “dịch vụ khách hàng “ cũng khá được coi trọng, có 46,7% số người được hỏi cho rằng tiêu chí “cung ứng sản phẩm “ là rất quan trọng hoặc quan trọng và chỉ có 10% số người được hỏi cho rằng tiêu chí này không quan trọng. Có 43,3% số người được hỏi cho rằng tiêu chí “dịch vụ khách hàng “ là rất quan trọng hoặc quan trọng và chỉ có 13,3% cho rằng tiêu chí này không quan trọng. Đây cũng là những gợi ý quan trọng để công ty có thể thực hiện tốt hơn nữa việc cung ứng sản phẩm cũng như có các dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày càng tốt hơn. Việc tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng là hết sức quan trọng, các thành viên trong kênh phân phối ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của công ty. Do vậy công tác khuyến khích giúp đỡ thành viên kênh để họ trở thành những thành viên trung thành và hoạt động có hiệu quả là chiến lược xuyên xuốt trong hoạt động quản lý các thành viên của công ty. Công ty có chế độ khuyến khích và ưu đãi các đại lý dựa trên doanh thu mà họ đạt được theo tháng, quý, năm và không có hành vị gian lận ảnh hưởng đến uy tín , hình ảnh công ty. Hiện nay hình thức khuyến khích chính mà công ty đang sử dụng là hình thức khuyến khích vật chất với chế độ thưởng như sau: - Tiếp thị độc lập, nhân viên thị trường và nhân viên phòng Marketing được hưởng 1,5 % vượt mức - Các đại lý mua hàng nộp tiền ngay từ 50.000.000đ trở lên được thưởng 3%( các đại lý phải không có nợ cũ chưa thanh toán ) - Sáu tháng một lần công ty xét duyệt cho các đại lý , cửa hàng có doanh số bán hàng trên 100.000.000đ/tháng và có phần thưởng vào các dịp tổng kết thi đua của công ty. Công ty cố gắng sử dụng hợp lý các công cụ marketing khác nhau để tạo nên sự hợp tác giữa các thành viên kênh và thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động theo chiến lược phân phối của công ty , các quyết định giá, sản phẩm và xúc tiến hỗn hợp được gắn liền với các quyết định về kênh phân phối . 3.3.3. Đáng giá sự hoạt động của kênh . Cùng với việc thực hiện những chế độ , chính sách khuyến khích sự đóng góp ngày càng hiệu quả hơn của các thành viên kênh, công ty luôn đề cao công tác đáng giá hoạt động của các thành viên kênh nhằm có những quyết địng phù hợp nhằm đảm bảo sự khuyến khích công bằng và thúc đẩy sự hợp tác giữa các trung gian. Việc đáng giá các trung gian được dựa trên những tiêu chuẩn sau: - Doanh số bán hàng thu được - Dịch vụ mà các trung gian cung cấp cho khách hàng ( tư vấn trồng trọt, sử dụng thuốc, loại thuốc,…) - Thông tin các trung gian cung cấp - Mức độ trung thành của khách hàng( tần suất mua hàng, số lần mua lặp lại, tỷ lệ hàng công ty được trưng bày trên quầy hàng,…) Khi đáng giá công ty cũng có những thay đổi cho phù hợp , linh hoạt giữa các vùng thị trường với mật độ dân cư, xu hướng trồng trọt là khác nhau nhằm đảm bảo công bằng về quyền lợi cho các thành viên . 3.3.3.1. Những thành công đã làm được Hà Nội đã thiết lập được một mạng lưới các đại lý, cửa hàng,… tạo nên một hệ thống tiêu thụ khá tốt và vững chắc tại thị trường miền Bắc. Tại thị trường này công ty đã thiết lập được hơn 100 đại lý lớn, cùng với đó là một mạng lưới các cửa hàng bán sản phẩm của công ty trải rộng và đảm bảo độ bao phủ thị trường khá tốt, sản phẩm của công ty đã có mặt tại hầu hết các cửa hàng làm cho sự tiếp cận của người tiêu dùng ngày một thuận lợi hơn. Ngoài ra tại hai miền Trung và Nam sản phẩm của công ty cũng đang được xâm nhập rất hiệu quả theo chiến lược phân phối mà công ty đã áp dụng thành công tại thị trường miền Bắc. Các dòng chảy trong kênh Marketing cũng hoạt động đều đặn và có hiệu quả Công ty đã rất thành công trong việc thiết lập và quản lý hệ thống kênh, kênh phân phối ngày càng được hoàn thiện và phù hợp hơn. Việc sử dụng hỗn hợp các cấu trúc kênh giúp công ty có thể đảm bảo được sự hài lòng trước những nhu cầu của thị trường. Hơn nữa, hiện tượng xung đột giữa các trung gian đã được giảm bớt về cả số lượng cũng như mức độ. Với hệ thống kênh phân phối đã được thiết lập như trên hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên để có những đáng giá chính xác về kết quả hoạt động của từng kênh phân phối, công ty cần nắm vững vai trò của hệ thống trong việc bao phủ thị trường, cung cấp sản phẩm, tìm hiểu nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng cạnh tranh của kênh. Kết quả đánh gía của các kênh Marketing hiện hành của công ty trong 5 năm 2001 – 2005: Biểu 5 : Doanh số theo kiểu kênh Đơn vị : 1 000 000 đồng Kiểu kênh Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Kênh 1 1 800 3 100 21 575 32 466 44 678 Kênh 2 5 700 8 700 40 785 45 568 57 255 Kênh 3 14 550 18 700 82 288 95 224 123 344 Kênh 4 6 075 9 500 44 575 50 455 74 890 Tổng 28 125 40 000 189 223 223 713 300 167 Nguồn: Phòng Marketing Kênh 1: Khách hàng tham gia vào cấu trúc kênh này chủ yếu là các tổ chức, doanh nghiệp, nông trường có hình thức kinh doanh lớn, nên loại kênh này thường ít được sử dụng. Tuy nhiên vẫn tăng trưởng hàng năm là do hiệu quả của mối quan hệ lâu dài và các nỗ lực bán hàng cũng như tác dụng của các chiến lược quảng cáo, khuếc trương của công ty đã thực hiện. Mặt khác, các nông trường, các doanh nghiệp có xu hướng phát triển do nhu cầu của thị trường đang tăng cùng với nhu cầu của thị trường thế giới về những sản phẩm mà họ đang khách hàng cũng tăng lên. Hơn nữa hoạt đông của kênh tỏ ra rất hiệu quả về thông tin cũng như các biện pháp chăm sóc khách hàng của công ty được thực hiện tốt. Khách hàng đến với công ty được hướng dẫn đầy đủ, chính xác về thông tin, công ty còn trực tiếp cử các chuyên gia trong ngành sẵn sàng trợ giúp, tư vấn kĩ thuật cho khách hàng khi khách hàng có yêu cầu. Kênh 2: Hoạt động của kênh này cũng tương đối mạnh và đứng sau hoạt động của kênh 3. Doanh thu của kênh 2 cũng tăng đều theo thời gian, số lượng các đại lý, cửa hàng tham gia vào kênh mỗi năm đều tăng nhất là những tỉnh có diện tích cây trồng phát triển như: Nam Định , Hà Nam , Thái Bình,… Kênh 3: Với việc sử dụng loại kênh này, khả năng bao phủ thị trường lớn hơn, hoạt động giao dịch diễn ra dễ dàng hơn do số lượng các cửa hàng, đại lý nhiều, phân bố rộng. Doanh số của kiểu kênh này cao, tăng đều qua các năm và phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty. Đây chính là kênh chủ đạo của công ty. Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế khả năng bao phủ thị trường lớn nhưng các mối quan hệ trong kênh khá phức tạp gây khó khăn cho hoạt động quản lý của công ty. Loại kênh này được sử dụng nhiều ở các tỉnh xa và ở miền Trung. Lợi nhuận mang lại của kiểu kênh này không cao mặc dù doanh thu khá cao nhưng chi phí lại cao hơn so với các kiểu kênh khác. Mặc dù vậy đây là kiểu kênh mà công ty cần quan tâm phát triển, doanh thu kiểu kênh này tăng mạnh trong năm 2005 ( đạt 74 890 triệu đồng ), điều này chứng tỏ việc phát triển thị trường của công ty ngày càng đạt kết quả tốt hơn, số lượng các thành viên , trung gian phân phối ngày càng tăng giúp cho sản phẩm của công ty đến được những vùng xa hơn và doanh thu mang lại cũng tăng lên. Công tác quản lý thành viên kênh được quan tâm theo tầm chiến lược. Việc tuyển chọn các thành viên kênh được tổ chức khá nghiêm túc và bài bản, xây dựng được uy tín của công ty đối với các thành viên của kênh và với khách hàng của công ty. Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh diễn ra thường xuyên, phù hợp và kích thích được sự phối hợp của các thành viên kênh bằng các phần thưởng vật chất cũng như tinh thần : tiền , quà, các chuyến du lịch hay các khoá đào tạo ngắn hạn của công ty,…Bằng việc bán cổ phiếu của mình cho các đại lý lớn công ty đã tạo nên mối quan hệ ràng buộc khăng khít và trách nhiệm cao của các đại lý này với sự phát triển chung của cả công ty và các đại lý . Việc sử dụng hệ thông kênh phân phối theo quan điểm Marketing đã giúp tăng nhanh doanh thu và lợi nhuận của công ty, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty được nâng lên. Các thành viên trong kênh phân phối cũng có được điều kiện phát triển và mở rộng thị trường cũng như lợi nhuận cho bản thân. Đặc biệt là việc công ty quyết định phân chia các khu vực thị trường một cách cụ thể, rõ ràng cho từng nhân viên thị trường của công ty và giao nhiệm vụ quản lý hệ thống kênh phân phối cho phòng Marketing của công ty đã giúp cho hoạt động phân phối trở nên hiệu quả, lành mạnh, chất lượng và dễ quản lý hơn. Tránh được nhiều những xung đột không đáng có và kích thích sự phấn đấu, thi đua trong toàn hệ thống. 3.3.3.2. Những tồn tại của hệ thống kênh phân phối. Sản phẩm của công ty chỉ thực sự đến được với thị trường miền Bắc, còn thị trường miền Trung, Nam công ty vẫn còn phải cố gắng hơn nữa để xâm nhập và tạo chỗ đứng vững chắc. Mặt khác công ty vẫn chỉ đầu tư cho thị trường trong nước, hàng xuất khẩu chưa có và cũng chưa xây dựng được chiến lược và hệ thống phân phối xuất khẩu mặc dù đây là một trong những mục tiêu kinh doanh của công ty. Việc sử dụng hỗn hợp cấu trúc kênh đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên các kiểu cấu trúc kênh vẫn chưa phát huy được tối đa hiệu quả của mình. Với kiểu kênh 1: Do điều kiện địa lý nên các thành viên kênh thường ở xa, việc mua hàng thực hiện theo mùa vụ hàng năm, vì vậy mối quan hệ giữa công ty và các khách hàng này phải thường xuyên được quan tâm nếu không rất dễ mất khách. Tuy nhiên điều này cũng không dễ thực hiện vì thường thì những khách hàng này có quy mô không lớn trong khi chi phí bán hàng lại cao do việc vận chuyển thường khó khăn và tốn kém. Mặt khác kênh2 do khách hàng là tổ chức, cá nhân bán lẻ, mối quan hệ khá phức tạp và khó kiểm soát gây khó khăn cho hoạt động quản lý của công ty. Với kênh 3, mặc dù hoạt động hiệu quả song chỉ phù hợp với thị trường gần, khi xâm nhập vào các tỉnh miền Trung , vùng xa, công ty không thể sử dụng kiểu kênh này vì sẽ khó khăn cho công tác chuyên chở, quản lý. Kênh 4 được sử dụng ở các vùng xa và chưa phát huy hết được tối đa khả năng bao phủ thị trường do công tác tìm kiếm , hỗ trợ các thành viên cũng như thị trường của công ty còn chưa hiệu quả. Mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc quản lý các thành viên trong kênh phân phối nhưng do bản chất hoạt động của các thành viên trong kênh là vì mục tiêu lợi nhuận nên sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau chưa cao. Do đó dẫn đến hiện tượng các đại lý, bán buôn , bán lẻ tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhiều hơn của công ty hay hiện tượng bán hàng nhái , hàng giả chất lượng không đảm bảo,…Họ chưa thực sự đảm bảo và hoàn thành tốt chức năng của mình như việc mở rộng thị trưòng, tạo mối quan hệ với khách hàng và thực hiện việc truyền bá, giới thiệu sản phẩm và hình ảnh của công ty tới khách hàng. Sự phản ánh và cung cấp thông tin về thị trường từ các thành viên kênh đến công ty còn chưa thường xuyên, hiệu quả không cao, thông tin thường thiếu và độ chính xác không cao một phần do trình độ, hiểu biết về thị trường, sản phẩm, hay các loại dịch bệnh còn thiếu và yếu( nó chỉ hiệu quả khi công ty tổ chức các cuộc hội thảo nơi mà công ty có thể trực tiếp nghe và hiểu được những thông tin mà người tiêu dùng đưa ra.) Hoạt động tuyển chọn thành viên kênh nhiều khi diễn ra một cách ồ ạt chưa đảm bảo được nghiệp vụ chuyên môn, tài chính dẫn đến nhiều thành viên có chất lượng chuyên môn không tốt, không đủ trình độ để tư vấn bán hàng hay trì trệ trong thanh toán các khoản nợ tới hạn,…Điều này không những gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của công ty mà hình ảnh và uy tín của công ty cũng bị ảnh hưởng ít nhiều. Hoạt động quản lý hệ thống còn lỏng lẻo, mới chỉ đảm bảo được việc quản lý ở cấp đại lý còn ở các cấp dưới rất ít hoặc không có. Điều này ảnh hưởng đến quyền lợi và quá trình hoạt động của nhà bán buôn , bán lẻ và có ảnh hưởng đến quyền lợi của người tiêu dùng. Quan hệ quản lý lỏng lẻo của người sản xuất với người bản lẻ đã là cơ hội cho sản phẩm kém chất lượng lưu hành trên thị trường làm mất đi sự phát triển lành mạnh của thị trường và ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Mặt khác đội ngũ nhân viên thị trường của công ty cũng chưa hoàn toàn đáp ứng được những yêu cầu chuyên môn để có thể giải quyết được hết những khó khăn mà các đại lý gặp phải để có thể nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Việc phân phối, vận chuyể