Đề tài Một số vấn đề quản lý kênh phân phối ở công ty cổ phần chữ thập đỏ(Vina Reco)

êu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua cũng như các chương trình trưng bày hàng hoá, quản lý tồn kho ....Kênh này có thể cho phép đạt được hiêu quả kinh tế cao theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn. - VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập có quy mộ nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhà bán lẻ nhỏ mà là một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác. Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua tồ chức hợp tác và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo. - VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu: đây là một dạng khác của VMS hợp đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa người cấp độc quyền và ngươi nhận độc quyền(đại lý độc quyền). Người cấp độc quyền thường là chủ sở hữu hàng hoá, dịch vụ , nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệm kinh doanh. Họ ký hợp động với những người nhận quyền và cho phếp những người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định. + VMS được quản lý: khác với hại hệ thống trên , VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đến thành viên khác. Về mặt thực chất,VMS được quản ký cũng là một kênh Marketing truyền thống nhưng nó có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả. Nói cách khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được liên kết một cách chặt chẽ co với trường hợp kênh truyền thống. Kênh được quản ký phân biệt với kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh. 2.2. Hệ thống kênh Marketing ngang. Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra. Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh. Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng. 2.3. Hệ thống kênh Marketing song song. Một công ty sẽ sử dụng hại hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối cùng một thứ hàng hoá vào một thị trường hoặc vào nhiêù thị trường khác nhau. Hệ thống kênh gọi là kênh song song. Khi sử dụng hệ thống kênh song song, nhà quản trị sẽ đạt được 3 lợi ích: phát triển phạm vi bao phủ thị trường; giảm chi phí của kênh; tăng cường việc tiêu thụ theo ý khách hàng đạt đến ý tưởng Marketing. 3. Các công cụ quản lý kênh. Để quản lý kênh có hiệu quả , các nhà quản trị kênh thường sử dụng các công cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nhưng suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau như sau: + Sức mạnh cưỡng chế: được biểu hiện khi người sản xuất hay ngưàn cung ững đe doạ chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác với mình hay không tuân thủ theo những quy định được thoả thuận. Sức mạnh cưỡng chế có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất và sức mạnh này chỉ có tác dụng trước mắt. + Sức mạnh khen thưởng: sức manh khen thưởng được biểu hiện ở chỗ là người sản xuất dành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ có thành tích cao. Sức mạnh này thường có tác dụng hai mặt oả góc độ quản lý: khuyên khích và phản khuyến khích. + Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng quan hệ trên dưới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng. Sức mạnh pháp lý sẽ có tác dụng khi người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp của mình. + Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Được vận dụng khi người sản xuất có kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Đây là một dạng sức mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trường đòi hỏi phải có sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc. + Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khị người sản xuất có uy tín đến mức người trung gian cảm thấy tự hào được hợp tác với họ. Đây là loại sức mạnh được xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích các thành viên hợp tác một cách tự nguyện . Tuỳ từng trường hợp mà nhười quản trị kênh có thể sử dụng một trong các sức mạnh đó , hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự chặt chẽ trong hệ thống . 4. Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh. Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc , ngang .mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mục đích , vai chò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự phụ thuộc quá nhiều . những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những mục đích tối cao , và chao đổi nhười bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao , trung bình hoà giải và trọng tài phân sử . Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thượng . Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi . Diều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự đe doạ bên ngoài . việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ đưcj sự đe doạ . Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi người giữa hai hay nhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh . Mỗi người sẽ có sự thông cảm với quân điểm của nhau và hiểu được nhiều hơn khi chở về cương vị của mình. Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng , thì các bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử. Vì luôn có khả năng xày ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh , nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh. 5. Đánh giá các thành viên kênh. Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được , mức dự chữ bình quân , thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị hư và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng cá dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng. Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quả của từng trung gian cho nên phải thục hiện một cách định kỳ, thường xuyên đối với tất cả các thành viên kênh. Chương II Thực trạng về KÊNH PHÂN PHốI CủA CÔNG TY VINA RECO I. Khái quát chung về công ty 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vina reco 1.1. Quá trình hình thành và phát triển. Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECO với trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội. Có hệ thống phân phối ở khắp 61 tỉnh thành, với hơn 100 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻ nhưng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả. Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC và IMEXPHARM. Được thành lập lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp trẻ có hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toàn quốc. VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nước mà còn vươn ra thị trường nước ngoài như Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v... Các mảng kinh doanh của công ty là: - Xuất nhập khẩu - Sản xuất. - Dịch vụ chăm sóc sức khỏe - Cung cấp thiết bị y tế và dược phẩm - Đầu từ Nhưng nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới triển khai được hai mảng đó là: xuất khẩu và cung cấp dược phẩm và thiết bị y tế. Lĩnh vực kinh doanh Công ty VINA RECO là một công ty kinh doanh dược phẩm và thiết bị y tế cung cấp cho mọi khách hàng. Công ty đã biết phát huy nội lực của mình để đứng vững trên thị trường. Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM được công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam và cả thị trường nước ngoài. Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có: - Các loại thuốc đặc trị - Thiết bị y tế - Các loại tinh dầu dược liệu - Trong tương lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu tư, sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe. 1.2. Tình hình kinh doanh chung. Với nền kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra gay gắt, công ty không những phải đối mặt với những công ty trong nước mà phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài có trình độ sản xuất cao như Pháp, Đức v.v... Để đứng vững và phát triển công ty phải hết sức nỗ lực đẩy mạnh nâng cấp kho bãi, đảm bảo bảo quản tốt sản phẩm. Có kế hoạch vận chuyển sao cho hợp lý vì địa bàn rộng. Thường xuyên đào tạo về chuyên môn cho nhân viên nhất là đội ngũ chào hàng. Chú trọng nghiên cứu nắm bắt thị trường. Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng. Không ngừng tìm kiếm và tạo dựng mối quan hệ với khách hàng nhất là những khách hàng là tổ chức. Chính vì vậy mà doanh nghiệp đạt được mức tiêu thụ cao. Doanh thu hàng tháng là 2.721.000.000 và công ty được hưởng 11% mức doanh thu. 10/2002 11/2002 12/2002 1/2003 Doanh thu 2751 2625 3335 3365 Chi phí bán hàng 15,7 128,7 130.3 121,5 Chi phí quản lý 210,4 300,4 330,3 210,5 Lợi nhuận 71,6 68,9 82,3 85,6 Vốn cố định 3316 3530 4500 4800 Vốn lưu động 5164 5235,6 5830 5920 Thu nhập bình quân 1,2 1,25 1,3 1,4 Bảng kết quả sản xuất kinh doanh Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh ta thấy, đây là doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả. Doanh thu của công ty tăng liên tục khả năng tiêu thụ sản phẩm ngày một tăng. Doanh thu 10/2002 là 2 tỷ 271 triệu đến 1/2003 là 3.365.000.000 tăng 23,66%. Lợi nhuận 10/2002 lợi nhuận đạt được 71,6 triệu đến tháng 11 năm 2002 công ty doanh số tăng nhưng khoản chi phí quá cao làm cho mức lợi nhuận giảm đi. Đến tháng 1 năm 2003 lợi nhuận đạt được 85,6 tỷ.... nguồn vốn ngày càng tăng do kinh doanh lãi và các nguồn vay từ ngân hàng. Do tháng 12 đầu tư vào mua thêm phương tiện chuyên chở và nâng cấp nhà kho làm tăng mức chi phí. Như vậy kết quả mà công ty đạt được còn khiêm tốn. Để công ty phát triển lâu dài công ty phải có những nhìn nhận đúng đắn trong chính sách marketing của công ty nhằm phát huy tối đa nội lực tận dụng những cơ hội, hạn chế điểm yếu và phát huy những ưu thế của ta. II Thực trạng về hoạt động quản lý kênh phân phối 1. Hệ Thống kênh phân phối của công ty Vina Reco Nhà sản xuất Công ty Vina Reco Người tiêu dùng cuối cùng Đại lý I II III Đại lý Hội chữ thập đỏ Loại kênh Phân phối I Đây là loại kênh nhà phân phối bán hàng trực tiếp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Đối tượng mua hàng của loại kênh này là người tiêu dùng cuối cùng, các tổ chức như bệnh việnCửa hàng giới thiệu trực tiếp có ba chức năng cơ bản là quảng cáo, giới thiệu và bán hàng, nó có vai trò quan trọng trong việc khai thác nhu cầu và sự xâm nhập của sản phẩm mới, khối lượng sản phẩm. Khối lưọng tiêu thụ qua kênh này chiếm 15%. Loại kênh phân phối II với loại hình kênh phân phối này hàng hoá sẽ được phân phối bằng cách đi từ nhà sản xuất đến công ty , qua hội chữ thập đỏ tới đại lý và đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này là 55%. Loại kênh phân phối III Hàng hoá được phân phối thông qua các đại lý không thông qua hội chữ thập đỏ. Khối lượng hàng hoá thong qua kênh này là 30%. 2. Tìm kiếm các thành viên kênh. Việc lựa chọn các thành viên kênh của công ty chỉ dựa vào doanh số bán, đặc biệt ở các tỉnh xa phần lớn các cửa hàng được làm đại lý của công ty là do họ chủ động tìm kiếm. Với chiến lược mở rộng thị trường ra các tỉnh và để đảm bảo sự thay đổi kênh hợp lý hơn công ty đã tuyển thêm các thành viên kênh ở các tỉnh. Trước mắt để đặt nền móng cho sự phát triển ở thị trường các tỉnh và không gây ra sự đột biến khó kiểm soát trong kênh, công ty đã chọn các cửa hàng ở mỗi tỉnh để lập 1 hoặc 2 đại lý tùy theo quy mô nhu cầu ở tỉnh đó. Sau này việc thay đổi số lượng đại lý chính thức tăng lên hay giảm đi là tùy theo tình hình thị trường, tùy theo tiềm năng và thực trạng kinh doanh ở thị trường đó. Thực tế công ty lựa chọn đại lý tiêu thụ bằng cách khuyến khích tất cả các đối tượng trở thành đại lý của công ty nếu thỏa mãn được điều kiện mà công ty đặt ra đó là: - Có tư cách pháp nhân; có giấy phép đăng ký kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo; có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ; có đủ vốn để kinh doanh. Như vậy VINA RECO sẽ không hạn chế số lượng đại lý mà chỉ hạn chế trên cơ sở điều kiện của công ty, để tránh rủi ro trong kinh doanh đặc biệt là trong thanh toán. Khi thấy đủ điều kiện công ty tiến hành làm hợp đồng, giới thiệu về công ty, giới thiệu về quyền lợi và nghĩa vụ được hưởng, giới thiệu tình hình thị trường, kinh nghiệm của một số đại lý thành công. Việc tuyển chọn các thành viên kênh phần nào giúp công ty có được các đại lý có điều kiện kinh doanh phù hợp, thông qua việc tuyển này công ty cũng giúp cho nhiều người, đặc biệt là các đại lý biết nhiều về công ty, đó cũng là một cách quảng cáo rất có hiệu quả. Tuy nhiên hình thức tuyển đại lý của công ty vẫn còn đơn giản nên hiệu quả chưa cao. 3. Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành. 3.1. Tổ chức và quản lý hoạt động của các thành viên khác. Công ty VINA RECO có địa bàn hoạt động rộng khắp tại ba miền Bắc, Trung, Nam với khoảng 150 đại lý và rất nhiều hệ thống bán lẻ. Như vậy việc quản lý tới các thành viên kênh của công ty là một việc hoàn toàn không đơn giản. Việc quản lý các đại lý của công ty được giao cho mỗi người sẽ phụ trách một khu vực thị trường, họ hoạt động theo địa bàn nên việc quản lý của công ty tới các thành viên kênh phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên thị trường. Những nhân viên được giao nhiệm vụ phụ trách quản lý trên địa bàn của mình phải có trách nhiệm quản lý các đại lý hiện tại và phát triển thêm những đại lý khi thị trường mở rộng, có trách nhiệm trong việc tiếp nhận các thông tin từ các trung gian và phối hợp với công ty trong việc quản lý các đại lý, thu thập các thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh. Đồng thời họ phải có trách nhiệm trong việc đơn đặt hàng, giao hàng cho các đại lý khi có nhu cầu. Quá trình quản lý các đại lý hoàn toàn không đơn giản vì các đại lý hoạt động trên khu vực thị trường rộng và họ không chỉ bán riêng sản phẩm của công ty mà còn bán rất nhiều sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác. Đại lý của công ty là người đại diện cho công ty trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt sẽ có ảnh hưởng lớn trong tâm trí khách hàng điều đó cũng tạo nhiều lợi thế cho hình ảnh của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối qua các đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh và có hiệu quả. Để đạt được điều đó công ty đã có biện pháp để quản lý các đại lý trên cơ sở xem xét các tiêu chuẩn sau: - Xem xét các đại lý có doanh số thấp nếu chỉ đạt khoảng 25%-35% chỉ tiêu doanh số trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện được tình hình thì công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý có để tìm đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho công ty. Đây là một công việc rất khó khăn vì để tìm được một đại diện cho công ty thì phải bỏ ra nhiều công sức, thời gian, nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra thì việc sàng lọc, thay thế các đại lý hoạt động yếu kém là việc làm cần thiết. Tuy vậy việc thay thế các đại lý cũng được công ty cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có những tác động khách quan tới đại lý, nên công ty luôn tìm cách khắc phục giúp đỡ, khi đã tìm hiểu rõ nguyên nhân và triển vọng của đại lý trong tương lai công ty mới có quyết định chính thức. - Để khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh công ty luôn ó sự trợ giúp về các kỹ năng quản lý như giúp đỡ thẻ kho, giúp đỡ đại lý mở sổ theo dõi doanh số bán hàng. Ngoài ra công ty còn giúp đại lý phân loại khách hàng theo chỉ tiêu doanh số bán hàng, thái độ hợp tác và khả năng thanh toán, trợ giúp về các hoạt động quảng cáo khuyến mại. - Chế độ khen thưởng các đại lý: hàng tháng, hàng quý và cuối năm công ty thường phân loại các đại lý theo mức A, B, C. Việc phân loại các đại lý dựa theo thang điểm, các điểm tiêu chuẩn như: doanh số bán hàng công ty giao cho các đại lý thực hiện trong kỳ; điểm thưởng cho các đại lý đạt mức doanh số cao; việc thanh toán của đại lý với công ty; tinh thần hợp tác của đại lý với công ty thể hiện ở: sự ủng hộ đối với công ty, hạn chế hoặc không phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Phủ hàng kín địa bàn được phân công. Có báo cáo tồn kho, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và chính xác. Qua việc đánh giá và căn cứ vào các tiêu chuẩn trên công ty sẽ phân loại các đại lý từ đó có các hình thức khen thưởng với những phần thưởng có giá trị khác nhau để nhằm thúc đẩy hành động và sự hợp tác giữa các đại lý. Công ty xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa các đại lý không phải chỉ trên cơ sở mua bán thuần túy mà trên cơ sở cộng tác làm ăn lâu dài nên có mối quan hệ phụ thuộc rất chặt chẽ. Tóm lại, các hoạt động quản lý của công ty trên đây là tương đối hợp lý nhưng hoạt động quản lý chỉ dừng ở mức định hướng chứ chưa thực sự sâu sát đến từng thành viên kênh, là một điều hạn chế đáng kể đối với hệ thống kênh phân phối của công ty. 3.2. Quản lý các dòng chảy trong kênh. Nội dung của việc nghiên cứu các dòng chảy trong kênh giúp ta hiểu được phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh cũng như thấy được vai trò và mối quan hệ giữa các thành viên kênh. * Dòng chảy sản phẩm. Sản phẩm của công ty khi chuyển vào kho theo lô hàng. Từ kho của công ty hàng sẽ được chuyển đến kho của các đại lý khi họ có nhu cầu lấy nguồn hàng, việc chuyên chở do bộ phận vận tải của công ty thực hiện, mọi chi phí vận chuyển công ty chịu hoàn toàn, do đó việc lựa chọn phương tiện vận chuyển phù hợp tùy theo từng loại thuộc khác nhau, đường đi và cự ly vận chuyển nhằm rút ngắn thời gian, giảm chi phí và nâng cao hiệu quả phân phối được công ty rất chú ý. Hệ thống kho của công ty cũng khá thuận tiện cho việc chuyên chở nên mặc dù chi phí cho dòng chảy này chiếm một tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí về phân phối, nhưng công ty đã giảm thiểu và hạn chế chi phí phát sinh không đáng có. Tuy nhiên công ty mới chỉ quan tâm đến một vài công đoạn trong quá trình phân phối vật chất chứ chưa quản lý dòng vận động này như là một hệ thống nhất, đó là công ty mới chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm tới các đại lý của mình chứ chưa đưa sản phẩm tới người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng, mà hầu như công việc này do các đại lý đảm nhiệm bằng các hình thức chuyên chở như: bằng xe khách, xích lô... Nên sản phẩm thường bị hỏng ảnh hưởng đến chất lượng và uy tín của công ty. * Dòng chảy đàm phán. Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của công ty sẽ trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng, chủng loại, giá cả, mẫu mã, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên công ty sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng và cuối cùng là thành lý hợp đồng. Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thỏa thuận trước theo hợp đồng với công ty thì công ty sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vực đó sẽ chở hàng theo yêu cầu. Trên cơ sở bản hợp đồng nếu có điều khoản nào cần phải thay đổi thì phải được sự thống nhất của hai bên, nếu không tự giải quyết được sẽ ra tòa án kinh tế Hà Nội giải quyết. * Dòng chảy quyền sở hữu. Khi các đại lý của công ty đến mua hàng thì công ty sẽ triển khai theo hợp đồng, viết hóa đơn thanh toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển quyền sở hữu cho khách hàng. Dòng chảy này cứ thế tiếp tục qua người bán lẻ rồi qua người tiêu dùng cuối cùng. Thông thường với các đại lý ở địa bàn gần như Hà Nội, Hà Tây, Nam Định... số lần chuyển quyền sở hữu thường là ít hơn và khá hiệu quả, còn đối với các đại lý ở tỉnh xa thì số lần chuyển quyền sở hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua nhiều khâu trung gian làm cho giá tăng và chất lượng bị giảm, ảnh hưởng tới uy tín của công ty. Hơn nữa việc xét duyệt phải qua nhiều phòng ban nên thời gian chờ đợi lâu điều này rất bất lợi nếu các đại lý ở khu vực xa. * Dòng chảy thông tin. Việc quản lý dòng chảy thông tin của công ty là khá tốt về các thông tin liên quan đến như là: nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, giá cả, mẫu mã... điều này được thực hiện bởi các cán bộ phòng kinh doanh được phân công từng khu vực thị trường, họ thường xuyên tiếp cận thị trường, chăm sóc khách hàng của mình, đối các thị trường ở xa công ty thường cử nhân viên đi nằmvùng trong thời gian khoảng 3 tháng, do đó họ nắm bắt khá tốt thông tin thực tế từ thị trường. Sau đó hàng tuần, tháng, nếu có trục trặc thì trao đổi với lãnh đạo và cả phòng cùng giải quyết. Tuy nhiên công ty mới chỉ quan tâm đến các khu vực thị trường trọng điểm và khi nhu cầu thị trường giảm hoặc có trục trặc thì mới quan tâm nhiều tới dòng chảy này, nên thông tin giữa các thành viên ở trong kênh không được cung cấp thường xuyên và thiếu chính xác, bộ phận vận tải cũng chưa tham gia vào dòng chảy này. * Dòng chảy xúc tiến. Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán hàng được công ty chú ý và thực hiện tương đối hiệu quả, điều này đã có lợi ích thiếu thực đối với việc nâng cao doanh số có uy tín đối với các thành viên kênh. Trong dòng chảy này có sự đóng góp không nhỏ của các đại lý quảng cáo họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ. Song công ty vẫn chưa chi phí nhiều cho hoạt động này, do đó việc kết hợp chiến lược kéo và chiến lược đẩy vẫn chưa phát huy được hiệu quả cao. 3.3. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Trong quá trình phân phối hàng hóa thì một vấn đề mà công ty thường xuyên gặp phải đó là mâu thuẫn giữa cá thành viên của kênh, những mâu thuẫn này đã làm giảm hiệu quả của việc phân phối, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và uy tín của công ty. Việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối giúp cho công ty có biện pháp xử lý nhằm hoàn chỉnh hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức mâu thuẫn thường gặp của công ty là: - Mâu thuẫn giữa các địa lý về địa bàn và giá cả: mặc dù thời gian qua công ty đã có sự phân định rõ ràng về địa bàn hoạt động giữa các đại lý trong một vùng nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy việc này cũng sẽ gặp phải một số vướng mắc như có vùng thuộc địa phận hành chính của tỉnh này nhưng lại rất gần với địa phận hành của tỉnh khác. Vì vậy dẫn tới hiện tượng bán lấn địa bàn của nhau và dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý. Mặt khác trong thời gian qua mặc dù công ty chiết khấu cho các đại lý với tỷ lệ khá cao nhưng để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý bán phá giá để thu hút khách hàng. Điều này cũng đã gây ra các mâu thuẫn dẫn đến việc khiếu kiện của các đại lý đối với công ty. Ngoài những mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý còn có hiện tượng mâu thuẫn theo chiều dọc, đó là mâu thuẫn giữa công ty với đại lý. Cụ thể: - Mâu thuẫn về vai trò: là do các đại lý chờ đợi công ty cung cấp sự trợ giúp quản lý rộng rãi và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến cho họ. Ngược lại các đại lý phải cam kết hoạt động theo các tiêu chuẩn mà công ty yêu cầu. Tuy nhiên các đại lý vẫn vi phạm cam kết này và do đó công ty phải có biện pháp xử lý như: cảnh báo hoặc ngừng cung cấp hàng. - Mâu thuẫn do sự khác nhau về nhận thức: Đó là do việc sử dụng hình thức trưng bày ở điểm bán, công ty rất coi trọng điểm này chính vì vậy công ty luôn yêu cầu các đại lý của mình phải trưng bày biển hiệu của hàng sản xuất, treo các dây quảng cáo, cataloge quảng cáo, một cách hợp lý tương xứng với sản phẩm của mình. Nhưng do các đại lý bán nhiều loại sản phẩm của nhiều công ty khác nhau nên họ thường hạn chế treo các dây quảng cáo, băng giôn, biển hiệu... của công ty và hơn nữa do họ không muốn tốn diện tích bán hàng hoặc có treo thì chủ yếu nhằm mục đích che mưa che nắng nên thiếu tính thẩm mỹ. Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua công ty đã đề ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các biện pháp đó là: - Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với quy ước khi ký kết hợp đồng với công ty, đó là không xâm lấn địa bàn mà mình không phụ trách, bán đúng giá mà công ty quy định. - Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hóa: Để làm được việc này công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu để vừa kiểm soát được giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng. Đây là một chính sách có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của công ty, bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân phối. Ngoài ra công ty còn sử dụng các biện pháp quản lý khá như thưởng cuối năm đối với các đại lý thực hiện đúng cam kết của công ty. Giải thưởng được công ty phổ biến trước để các đại lý nhận thấy những lợi ích và thiệt hại khi không thực hiện tốt các cam kết của mình. Công ty còn tổ chức một số buổi trao đổi thường kỳ với các đại lý trên tinh thần hợp tác. Bên cạnh các hình thức khuyến khích công ty cũng sử dụng các biện pháp cưỡng chế đối với các đại lý để hạn chế đến mức thấp nhất những mâu thuẫn xảy ra trong kênh phân phối. 3.4. Thực trạng khuyến khích các thành viên kênh. Để khuyến khích các thành viên kênh, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và