Đề tài Một số ý kiến nhằm nâng cao vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt về vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp

I trường xã hội văn hoá : TrảI qua những thời đạI khác nhau , hệ thống các nhu cầu cá nhân , cách nhìn nhận giá trị con người , lối sống ,phong cách sống, đều có những thay đổi đáng kể .ĐIều đó ảnh hưởng không nhỏ tới tư duy và các chính sách về quản trị nhân lực trong xí nghiệp .Nếu như trước kia , mong muốn của người đI làm chỉ giản dị là có việc làm ổn định và mức lương đủ sống thì ngày nay ,nhu cầu của họ đã đa dạng , phong phú hơn nhiều ,đặc biệt là những nhu cầu về tinh thần như: có công việc an toàn ,hợp sở trường và thú vị , không buồn chán , với các đIều kiện làm việc thuận lợi và chế độ làm việc hợp lý ; được đối xử công bằng , được cung cấp đầy đủ thông tin , được tôn trọng và lắng nghe ý kiến , được tham gia vào một số quyết định của đơn vị; có cơ hội học hành và thăng tiến ,có tương lai nghề nghiệp. Vì vậy QTNL có hiệu quả hay không là tuỳ thuộc vào việc có nắm bắt và thoả mãn được những nhu cầu chính đáng của nhân viên hay không , trong khi đó vẫn đảm bảo được những mục tiêu của xí nghiệp (chi phí lao động trong giá thành thấp , năng suất lao động cao, tổ chức lao động chặt chẽ ) Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dàI , quản trị nhân lực chỉ thi hành các chức năng hành chính như tuyển dụng ,chấm công , trả lương, kỷ luật… Trong khoảng thời gian từ 1930 đến 1959, với sự xuất hiện của trường pháI “tương quan nhân sự” đứng đầu là Elton Moyo, chức năng qtnl được phú thêm i một số vấn đề như :giảI quyết các mối quan hệ xã hội trong đơn vị, vệ sinh và an toàn lao động, thông tin giữa các cấp,và đào tạo bồi dưỡng trình độ. Vào những năm 70, lĩnh vực hoạt động của QTNLtiếp tục được mở rộng.Các phương pháp mới về phân tích công việc , kỹ thuật trắc nghiệm trong tuyển chọn,quản lý hồ sơ nhân viên ,lập kế hoạch đào tạo … Nhưng phảI đến những năm 80, người ta mới được chứng kiến sự thay đổi tới tận gốc rễ về quan niệm cũng như tên gọi môn này. QTNS đã trở thành quản trị chiến lược các nguồn nhân lực .Từ cách quản lý cứng nhắc, coi con người chỉ là lực lượng thưà hành, phụ thuộc cần khai thác tối đa trong ngắn hạn với chi phí tối thiều , đã và đang chuyển sang một cách quản lý mềm dẻo linh động hơn ,tạo đIều kiện để con người phát huy tính tích cực , chủ động , sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ , vừa có kế hoạch đầu tư cho dàI hạn, sao cho chi phí được sử dụng một cách tối ưu. Tất cả những người quản lý đều phân công việc và đánh giá sự thực hiện công việc, và trong ý nghĩ đó , tất cả những người quản lý đều là những người quản lý nguồn nhân lực .Tuy nhiên , những chức năng nguồn nhân lực đặc biệt thường được giao cho phòng quản trị nhân lực –bộ phận chịu trách nhiệm về việc tuyển người vào tổ chức , dạy họ cách làm việc ,và làm cho họ được trả công và được đối xử ở mức độ hợp lý nhất . Quản lý nguồn nhân lực (HRM) trước kia được gọi là quản lý nhân sự .Tuy nhiên, trong những năm gần đây , tên gọi được thay đổi bởi các chức năng đã được thay đổi một cách nhanh chóng và trở nên cực kỳ quan trọng sự định hướng chiến lược của tổ chức cạnh tranh .Những chức năng này sánh ngang với sứ mệnh chiến lược của tổ chức . Xu hướng quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực trong hai thập kỷ qua là sự tăng cường rộng rãI của định chế về luật pháp . Luật pháp của nước và liên bang, các quy định công sở và các quýet định toà án đã phối hợp với nhau thành một mạng lưới các định chế và các giới hạn mà những người quản lý nguồn nhân lực, với sự nhấn mạnh các bộ luật về phân biệt đối xử . Các tổ chức phảI đương đầu với ba thách thức lớn: Chất lượng, đa dạng hoá, và thay đổi .Các tổ chức phảI sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng ,với một lực lượng lao động đa dạng ,trong một môI trương luôn thay đổi.Các tổ chức thắng lợi phảI duy trì một sự cẩn trọng kiên định đối với chất lượng ,sự đa dạng và sự thay đổi ,và họ dựa vào quản lý nguồn nhân lực để có thắng lợi. Ai nên nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực ? Mọi người đèu cần có sự hiểu biết cơ sở về các nguyên tắc của quản lý nguồn nhân lực là cần thiết với mỗi cá nhân ,dù cho người đó dự định trở thành một người quản lý nguồn nhân lực ,một chuyên gia quản lý nguồn nhân lực ,một người quản lý hay giám sát trực tuyến chung ,hay một thành viên của lực lượng lao động .Mọi người đều có lợi từ những hiểu biết cơ bản về những vấn đề như quá trình thuê mướn ,kế hoạch hoá nghề nghiệp, quản lý tiền công và tiền lương,các hoạt động công đoàn để chi phối pháp luật ,an toàn và sức khoẻ ,và các quy định của liên bang về các cơ hội thuê mướn bình đẳng. Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho tổ chức đó tồn tại. Chúng ta được bao quanh bởi các tổ chức và chúng ta tham gia trong đó với tư cách là thành viên, là người lao động ,là khách hàng hay bạn hàng.Hầu hết cuộc sống của chúng ta là trong tổ chức và chúng cung cấp cho chúng ta những sản phẩm và dịch vụ mà nhờ đó chúng ta có thể sống được. Mặt khác, các tổ chức lạI phụ thuộc vào con người ; và nếu không có con người thì chúng cũng không tồn tạI .QLNNL chịu trách nhiệm về việc con người được đối xử như thế nào trong tổ chức .Nó chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức ,giúp cho họ thực hiện công việc ,thù lao cho sức lao động của họ,và giảI quyết các nhu cầu phát sinh . 4.Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu của Quản trị TNNS nhằm cung cấp cho các cơ quan một lực lượng lao động có hiệu quả . Để đạt được mục tiêu này , các nhà quản trị phảI biết cách thâu dụng , phát triển đánh giá , và duy trì nhân viên của mình. Để cho công ty được phát triển ,có lời , và sống còn , nhà quản trị cần nắm vững bốn mục tiêu cơ bản sau : - Mục tiêu xã hội : Công ty phảI đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội .Công ty hoạt động vì lợi ích xã hội chứ không phảI của riêng mình. -Mục tiêu thuộc về tổ chức : Quản trị TNNS là làm thế nào cho cơ quan tổ chức có hiệu quả . Quản trị TNNS tự nó không phảI là cứu cánh ; nó chỉ là phương tiện giúp cơ quan đạt được mục tiêu của mình. Mục tiêu các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng . Vì thế mỗi bộ phận phòng ban đều phảI đóng góp phục vụ cho nhu cầu của cơ quan tổ chức. Mức phục vụ này phảI phù hợp với cơ quan tổ chức . Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phảI giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ . Nhà quản trị phảI nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên , năng suất lao động sẽ giảm , việc hoàn thành công tác sẽ suy giảm , và nhân viên có thể sẽ rời bỏ cơ quan. Mỗi cá nhân có mục tiêu riêng của mình . Tuy nhiên trong phạm vi tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thoả mãn đối với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc của đương sự . ĐIều này được thể hiện bở việc đương sự có gắn bó với tổ chức đó . Tích cực với công việc chỉ về việc một người nào đó sẵn lòng làm việc chăm chỉ và nỗ lực làm việc vượt mức trung bình. 5.Các chính sách nguồn nhân lực Chính sách nhân sự đề cập đến những nguyên tắc và quy chế mang tính định hướng chi phối mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của nó .Các chính sách này thường là một phần trong chính sách chung của tổ chức .Mặc dù thường phảI liên tục tiến hành các hoạt động và xác định tiêu chuẩn cho từng công việc , thậm chí có thể thay đổi cả con người nhưng không phảI là tất cả các công ty đều có một tập hợp các chính sách thành văn. Các chính sách nguồn nhân lực hướng dẫn các hoạt động của tổ chức trong việc đạt các mục tiêu. Trong khi một mục đích có xu hướng chỉ rõ cáI gì cần phảI được thực hiện thì một chích sách giảI thích việc đó cần phảI được thực hiện như thế nào .Vì vậy, các chính sách nguồn nhân lực là để chỉ các kế hoạch thực hiện để hướng dẫn cơ bản và hướng suy nghĩ của những người quản lý trong các vấn đề lao động . Một vàI trong số các vấn đề chung nhất thường được nói đến trong các chính sách nguồn nhân lựclà các vấn đề về: Kỷ luật, đề bạt, thù lao,tăng lương, phúc lợi ,thôI việc…Các chính sách nguồn nhân lực phục vụ ba mục tiêu chung: Nhằm khẳng định lạI với người lao động rằng họ sẽ được đối xử hợp lý và khách quan. Nhằm giúp cho những người quản lý ra quyết định một cách nhanh chóng và nhất quán. Nhằm tạo cho người quản lý sự tự tin khi giảI quyết các vấn đề và bảo vệ các quyết định của mình . Để đạt được các mục đích này, các chính sách nguồn nhân lực nên được viết thành văn bản và luôn được sẵn sàng để mọi người đều có thể kiểm tra . Các chính sách bằng văn bản viết có hiệu lực hơn là bằng lời và phục vụ như một sự trợ giúp có giá trỉtong định hướng và đào tạo những lao động mới, trong quản lý các hành động về kỷ luật, và trong giảI quyết các bất bình . Các chính sách nguồn nhân lực thường được xây dựng dưới sự hướng dẫn của những người quản lý cấp cao . Tuy nhiên, vì những người giám sát ở cấp quản lý thấp nhất được thu hút vào việc quản trị những chính sách này, nên các thông tin đầu vao họ rất có ích trong việc xây dựng các chính sách mới . Các chính sách nguồn nhân lực thường được giảI thích trong các sổ tay nhân viên . Những hoạt động chủ yếu của phòng nhân lực trong các tổ chức ngày nay Phân chia các hoạt động nhân sự Các hoạt động liên quan tới quản lý con người trong một tổ chức được những bộ phận hay cá nhân khác nhau phân chia và đảm nhiệm . Trong một doanh nghiệp nhỏ, người thực hiện chức năng quản trị nhân sự thường là chính người chủ của nó . Khi tổ chức phát triển, một đội ngũ nhân viên chuyên trách sẽ được tuyển dụng để đảm nhiệm chức năng này . Hầu hết các nhà quản trị trong lĩnh vực chuyên môn đều có trách nhiệm tuyển mộ, huấn luyện, đánh giá công việc và quyết định đối với việc đề bạt và khen thưởng nhân viên .Nhưng những trách nhiệm này chỉ là một phần công việc của họ bởi họ là những chuyên gia thuộc nhiều bộ phận chức năng khác nhau như quản trị sản xuất, quản tri tàI chính, quản trị marketing…Những nhười làm việc trong bộ phận nhân sự là những chuyên gia về nhân sự , họ đưa ra những lời khuyên, có trách nhiệm phối hợp các hoạt động nhân sự giúp các giám đốc bộ phận. Người giám đốc nhân sự cũng có thể có những trợ lý để thực hiện những hoạt động nhân sự riêng biệt . Trong hầu hết các tổ chức, phòng nhân sự đều đảm nhiệm chức năng quản lý nhân viên . Tuỳ theo đặc đIểm riêng của mỗi công ty, mô hình các mối quan hệ về quản lý nhân sự có những đIểm khác nhau . Chẳng hạn trong một số công ty, giám đốc nhân sự có ảnh hưởng rất lớn đối với việc tăng lương cho mọi người . Nhưng trong một số công ty khác, ý kiến của ông ta chỉ là để tham khảo. 2.Những hoạt động chủ yếu và vai trò của chúng 2.1 Hoạch định tàI nguyên nhân sự và phân tích công việc - Hoạch định tàI nguyên nhân sự: + Nội dung: Hoạch định tàI nguyên nhân sự là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những đIều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp làm thoả mãn nhu cầu đó. Đây là một qúa trình .Tiến trình này gồm 5 bước là: Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tàI nguyên nhân sự . Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu Đề ra chính sách và kế hoạch Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó . Kiểm tra vàđánh giá chương trình “Hoạch định có thể được mô tả như là một phác thảo các mục tiêu cần đạt được trong tương lai và phác thảo những bước cần thiết để đạt đến . “Hoạch định tàI nguyên nhân sự có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức . Hoạch định tàI nguyên nhân sự không có hiệu quả giống như một tổ chức có một nhà máy và một văn phòng mà không có người đIều hành nó một cách có hiệu năng.” +Vai trò : Muốn có một đội ngũ cán bộ lao động hoàn thành được mục tiêu của tổ chức , đIều tối quan trọng là phảI biết HĐTNNS để biết nhu cầu TNNS trong nhắn hạn cũng như trong dàI hạn . Từ đó nhà quản trị sẽ biết phảI làm gì ? thuyên chuyển , hay phảI đào tạo và phát triển để đáp ứng nhu cầu trong tương lai . Nhờ hoạch định TNNS mà các cấp chuẩn bị cho mình có một đội ngũ đúng người , đúng việc ,và đúng lúc thoả mãn các mục tiêu của cơ quan cũng như của cá nhân . Hoạch định tàI nguyên nhân sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng , đúng số người được bố trí đúng nơI ,đúng lúc và đúng chỗ. - Phân tích công việc: “ Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng , và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị tàI nguyên nhân sự : Hoạch định tàI nguyên nhân sự , tuyển mộ ,tuyển chọn , đào tạo phát triển , đánh giá hoàn thành công việc , lương bổng , phúc lợi , an toàn và y tế , quan hệ lao động , quan hệ nhân sự ,tuyển dụng bình đẳng” Phân tích công việc là một kháI niệm khá mới mẻ đối với các nước chậm phát triển hoặc đang phát triển . Nó được áp dụng phổ biến trên thế giới gần trăm năm qua và là công cụ quản trị tàI nguyên nhân sự cơ bản nhất . Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp ; công nhân viên dẫm chân lên nhau hoặc đổ lỗi cho nhau , không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình ; lương bổng thăng thưởng sẽ tuỳ tiện ; việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn ; và khó hoạch định tàI nguyên nhân sự . +Vai trò : Đảm bảo cho doanh nghiệp thành công hơn trong việc sắp xếp , thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên . LoạI bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc . Tạo kích thích lao động nhiều hơn thông qua việc sắp xếp các mức lương thưởng. Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá các công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác . Giảm bớt số người cần phảI thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình đọ của họ . Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau hơn . Từ phân tích công việc, nhà quản trị thiết kế ra hai bản Mô tả công việc và bản Mô tả tiêu chuẩn công việc . Bảng mô tả công việc là một tàI liệu cung cấp thông tin liên quan tới các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc . Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các đIều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phảI có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó . 2.2 Tuyển mộ nhân viên Tuyển mộ là tiến trình tìm kiếm và thu hút các ứng viên cho công ty. Tất cả các công ty đều tiến hành tuyển mộ nhân viên , tuy nhiên phạm vi thực hiện thì khác nhau.Mức độ phát triển cuả tổ chức là yếu tố quan trọng quyết định quy mô của hoạt động tuyển mộ nhân viên cho tổ chức . Những nỗ lực tuyển mộ thành công sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ đông đảo các ứng viên thích hợp . Các chức vụ còn trống có thể được bổ sung bằng nguồn bên trong hoặc nguồn bên ngoàI của tổ chức. Vậy làm thế nào để thu hút được người xin việc có trình độ cao đáp ứng được yêu cầu công việc. Làm tốt tiến trình này nhà quản trị đã thành công một phần rồi. 2.3 Tuyển chọn nhân sự Suy cho cùng một công ty thành công hay không chung quy cũng do chính sách “dùng người ”, trong đó giai đoạn tuyển chọn người đúng khả năng vào làm việc là giai đoạn tuyên khởi hết sức quan trọng . Tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan trọng trong quản trị . Một công ty dù có một khối lượng tàI sản lớn, máy móc thiết bị hiện đạI , ban giám đốc đề ra các chiến lược cạnh tranh năng dộng , nhưng các thành viên trong công ty lạI được bố trí vào những công việc không phù hợp với khả năng , năng khiếu , kiến thức và chuyên môn của họ , chắc chắn công ty sẽ thất bại. Kế hoạch này kết hợp với chính sách tiền lương , động viên và thăng thưởng sẽ làm cho năng suất lao động cao, giá thành hạ , tinh thần công nhân được nâng cao, và là động lực để phát triển công ty. 2.4 Đào tạo và phát triển Phát triển tàI nguyên nhân sự là vấn đề sống còn của xã hội chúng ta . Việc chúng ta không chịu đầu tư cho lực lượng lao động cho thấy rằng chúng ta có rất nhiều người thất nghiệp. Kinh nghiệm của các nước thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới chương trình đào tạo và phát triển công ty đó dễ thành công trong kinh doanh . Việc định hướng và lãnh đạo được thực hiện không những đối với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới công nhân có tay nghề thấp nhất. Dĩ nhiên , hình thức huấn luyện hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên các hình thức đào tạo và huấn luyện tạI các công ty Việt Nam hiện nay chưa phong phú. Đào tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai. Chúng ta đang sống trong một thời đạI mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt- đó là thời đạI bùng nổ công nghệ , bùng nổ thông tin . Những bùng nổ này đã tác động mạnh đến dây truyền sản xuất, đến cung cách quản lý , đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người xí nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phảI trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. đào tạo và phát triển là nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kỳ tổ chức nào . Một xã hội tồn tạI được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi. 2.5 Đánh giá thành tích công tác “ Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định , tuyển mộ ,tuyển chọn , phát triển TNNS , cũng như đền bù đãI ngộ, phát triển nghề nghiệp, và tương quan nhân sự. QTTNNS thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác cuả nhân viên hay không.” Mục tiêu và cũng là lí do tạI sao các công ty cần phảI đánh giá thành tích công tác của nhân viên là : giúp cảI thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi ;giúp hoạch định TNNS ;là cơ sở để tuyển mộ ,tuyển chọn ; giúp phát triển nghề nghiệp ; là cơ sở để ấn định lương bổng và đãI ngộ ; giúp cho nhà quản trị có các quyết định thuộc lĩnh vực tương quan nhân sự nội bộ ; giúp đánh giá tiềm năng của nhân viên . 2.6 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng “Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng háI , nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây sự trì trệ , bất mãn , hoặc từ bỏ công ty mà ra đI .Tất cả đều phụ thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị.” Lương bổng và đãI ngộ chỉ về mọi loạI phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Gồm hai phần: phần lương bổng đãI ngộ về mặt tàI chínhvà về mặt phi tàI chính .Lương bổng là một phần đầu tư vào con người . Lương bổng muốn là động lực kích thích người lao động làm việc tốt hơn thì hệ thống lương bổng phảI được đánh giá công bằng , và được xây dựng dựa trên bảng phân tích công việc và bảng miêu tả công việc. Phần II Thực trạng về vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong vấn đề nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động Trong doanh nghiệp ( TạI trung tâm bưu chính viễn thông liên tỉnh và quốc tế khu vực I) Tuyển dụng và bố trí lao động Tuy công tác phân tích công việc đã được quan tâm thực hiện nhưng do thiếu chuyên viên , cán bộ phân tích nên ảnh hưởng lớn đến vấn đề tuyển chọn lao động của trung tâm. Mặt khác do tính chất công việc theo thời vụ nên dẫn đến tình trạng khi công việc dồn dập thì laị thiếu lao động , công nhân được huy động hết nhưng vẫn không đủ , có khi phảI sử dụng cả cán bộ ở các phòng ban xuống làm việc . NgoàI ra lúc ấy còn phảI huy động thêm lao động thuê ngoàI nên lạI mất một khoản chi phí nữa . ĐIều này rõ ràng không tốt .Tất nhiên lao động thuê ngoàI vẫn nằm trong kế hoạch dự định song nếu hạn chế tối đa lao động thuê ngoàI thì tốt hơn. Và một đIều hạn chế nữa trong việc bố trí lao động của trung tâm là lực lượng lao động cao tuổi đưọc bố trí vào công việc đòi hỏi trình độ tay nghề cao nhưng thực tế thì sức khoẻ của họ không đảm bảo mặc dù trung tâm đã cố gắng bố trí sắp xếp công việc phù hợp song do chưa có đIều kiện nên công nhân cao tuổi vẫn đang làm những công việc không phù hợp với sức khoẻ của họ . Ví dụ như công việc bốc xếp , trung chuyển rất cần có sức khoẻ , trẻ , nhanh nhẹn , công việc khai thác thì cần mắt tinh , cũng như láI xe yêu cầu về sức khoẻ rất cần thiết vì người công nhân có khi phảI trên chuyến xe 12 tiếng một ngày . Do vậy bố trí lao động phù hợp với trình độ , khả năng ,sức khoẻ , công việc là một vấn đề mà trung tâm cần lưu ý. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn Việc đào tạo nâng cao trình độ tay nghề , trung tâm thường lập ra kế hoạch đào tạo cho từng năm nhưng do công việc phát sinh nhiều so với kế hoạch nên số lượng cần đào tạo tăng lên nhiều. Mặt khác , do số trường đào tạo đạI học , cao đẳng , công nhân kỹ thuật trong ngành rất ít mà nhu cầu đào tạo cao gây khó khăn cho trung tâm . NgoàI ra trung tâm cũng tự mở lớp đào tạo , bồi dưỡng nâng bậc cho công nhân để có thể kiêm nhiều việc , tuy nhiên đây chỉ là những lớp đào tạo ngắn hạn vì thực tế công việc ở đây rất bận rộn , nếu số lượng công nhân được cử đI đào tạo dàI ngày nhiều sẽ gây ứ đọng về công việc . Chính vì đIều đó mà chất lượng đào tạo không cao. Do không có thời gian tổ chức ôn tập nên số công nhân được cử đI học đạt yêu cầu ít . Chương trình đào tạo năm 98 đạt 84% so với kế hoạch. So với đIều kiện thực tế thì đây là tỷ lệ tương đối cao , tuy nhiên trung tâm có thể nâng cao hơn nữa tỷ lệ này bằng việc tổ chức ôn tập tốt hơn và tạo đieèu kiện cho người lao động có thời gian học tập nhiều hơn nữa. Chế độ làm việc nghỉ ngơI Trung tâm vẫn duy trì chế độ làm việc ca , 1 ca 8 tiếng . Với công nhân khai thác thời gian làm việc cao nhất lúc 15h chiều đến 4h sáng vì lúc này các chuyến thư ở các bưu cục được chuyển về cần được khai thác , xử lý . Đặc biệt có những chuyến thư về ban đêm cần khai thác kịp thời cho chuyến vận chuyển sáng mai. Vì đặc thù công việc như vậy nên công nhân khai thác được bố trí theo ca, kíp nhưng vẫn đảm bảo ngày 8 tiếng , giữa ca nghỉ 30 phút (nếu làm việc đêm nghỉ 45 phút) Riêng công nhân láI xe không theo giờ cố định , họ được phân công chạy theo hành trình đường thư. Phân công và hiệp tác lao động Do tính chất công việc nên vấn đề phân công và hiệp tác lao động rất cần thiết để đảm bảo thời gian không chậm trễ , không bị tiết lộ thông tin, nhưng trên thực tế công tác này còn nhiều hạn chế. Nếu như công việc đều đặn thì phân công hiệp tác lao động ở trung tâm rất tốt. Công việc giữa các khâu trong công nghệ khai thác và quá trình vận chuyển phối hợp nhịp nhàng, năng suất lao động cao. Song khi công việc dồn dập đặc biệt là về ban đêm thì sự phối hợp này lạI không ăn khớp, người công nhân phảI làm việc với cường độ cao, kết thúc giai đoạn công nghệ này có thể phảI làm luôn cả giai đoạn công nghệ khác (công nhân khai thác) để kịp thời giao cho quá trình vận chuyển . Hầu như công nhân khai thác phảI làm toàn bộ các khâu trong quy định công nghệ , gây tâm lý căng thẳng và mệt mỏi. Đây là một vấn đề mà trung tâm cần có biện pháp khắc phục vì những thời gian này lạI rất cần sự phân công lao động và hiệp tác lao động để không những công nhân làm việc với cường độ cao mà còn đạt được năng suất lao động cao hơn nữa. Phần III: Một số ý kiến nhằm nâng cao vai trò của quản trị nhân lực trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động trong doanh nghiệp (ở trung tâm bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực I) 1.Phân tích công việc Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động sản xuất của trung tâm thì một trong những công tác quan trọng đó là phân tích công việc. Phân tích công việc sẽ làm cho trung tâm có những lợi đIểm sau: -Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp ; thuyên chuyển ; và thăng thưởng cho người lao động. -LoạI bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiêm của công việc. -Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thang thưởng. -Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó giúp các cấp lãnh đạo trung tâm có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác. -Giảm bớt số người phảI thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ. -Tạo cơ sở để cấp lãnh đạo và người công nhân hiểu nhau hơn. Trung tâm có thể tiến hành phân tích công việc như sau: Thành phần tham gia vào phân tích bao gồm : chuyên viên , công nhân và cấp quản trực tiếp như đội trưởng , kiểm soát viên. Trước khi phân tích công việc , nhà phân tích phảI nghiên cứu kỹ công việc càng nhiều càng tốt , bằng cách sử dụng bảng câu hỏi cho công nhân bao gồm các thông tin sau: tên , tuổi , chức vụ, nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc hoặc số lượng sản phẩm …Thứ hai, có thể quan sát đặc biệt đối với công việc khai thác ở trung tâm chủ yếu là lao động thủ công băngf chân tay . NgoàI ra còn có thể phỏng vấn để lấy thông tin về công việc , phỏng vấn cả công nhân lẫn đội trưởng , quản đốc. Sau khi hoàn thành bản phân tích công việc , nhà phân tích phảI soạn thảo hai tàI liệu cơ bản đó là bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc thường bao gồm các đIểm sau: Các nhiệm vụ chủ yếu phảI hoàn thành . Tỷ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ. 3. Các tiê