Đề tài Năng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Sơn KOVA trong bối cảnh hội nhập

ường trong nước và nước ngoài. Công ty có thể quảng cáo việc được chứng nhận này để tăng uy tín cho mình. - Giúp khách hàng giảm một phần những chi phí thẩm định đánh giá nhà cung cấp và kiểm tra chất lượng sản phẩm. Nếu Công ty có chứng nhận khách hàng của Công ty sẽ tin tưởng rằng sản phẩm và dịch vụ mà họ mua đã được sản xuất trong một hệ thống được kiểm soát chặt chẽ về chất lượng. Lợi ích đối với nhân viên của Công ty Lợi ích mang lại cho Công ty khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sẽ mang tính toàn diện đề ra nhiệm vụ và động viên nguời lao động như sau: - Nhờ việc tiêu chuẩn hoá công việc, phân công trách nhiệm rõ rằng, nhân viên của Công ty hiểu rõ vai trò và nhiệm vụ của mình. - Họ có thể thực hiện tốt công viêc của mình mà không cần đến sự kiểm tra từ bên ngoài, nhờ vào hệ thống tài liệu chất lượng và những hướng dẫn thực hành theo các quy trình quy phạm cụ thể. - Nhân viên mới có thể nhanh chóng học được cách làm việc, bởi vì mọi chỉ dẫn chi tiết cần thiết cho những công việc liên quan đến chất lượng, đều lập thành những quy trình với những văn bản rõ ràng . - Với một hệ thống thông tin thông suốt, sẽ tạo ra sự tin tưởng và thông hiệu lẫn nhau giửa các nhân viên và giữa các bộ phận từ đó “ Văn hoá tổ chức ” cũng không ngừng được cải thiện, đây là một trong những lợi ích lớn nhất do ISO 9000 mang lại. - Quy trình xây dựng và chứng nhận chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 mà Công ty đặt được nhờ phấn đấu của toàn bộ công nhân viên và ban lãnh đạo được thể hiện qua sơ đồ sau. Đánh giá hiện trạng Soạn thỏa các tài liệu theo yêu cầu của các tiêu chuẩn Kiểm soát và phê duyệt tài liệu Áp dụng các tài liệu và lập sơ đồ Khắc phục những điểm không phù hợp và kiểm chứng Khắc phục những điểm không phù hợp và lập hồ sơ Chuẩn bị tài liệu, hồ sơ và đăng ký chứng nhận Đánh giá của tổ chức chứng nhận Nhận chứng nhận Sơ đồ 2.4: Quy trình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 Đánh giá nội bộ Ban điều hành kết hợp với tư vấn và các giảng viên, huấn luyện viên Ban điều hành kết hợp với tư vấn các trưởng bộ phận trong Công ty Lập kế hoạch và tổ chức đào tạo Ban điều hành kết hợp ban lãnh đạo Công ty Ban điều hành kết hợp kết hợp với các bộ phận, cá nhân liên quan đến hệ thống quảnlý chất lượng Ban điều hành kết hợp với các chuyên gia đánh giá nội bộ trong Công ty Ban điều hành và các trưởng bộ phận kết hợp với tư vấn Tổ chức chứng nhận độc lập Ban điều hành kết hợp với tư vấn và các trưởng bộ phận Tổ chức chứng nhận độc lập Ban lãnh đạo và toàn Công ty Nguồn: Sổ tay chất lượng Công ty Sơn KOVA 2006 Nguồn: Sổ tay chất lượng Công ty Sơn KOVA 2006 Nguồn: Sổ tay chất lượng Công ty Sơn KOVA 2006 Nguồn: Sổ tay chất lượng Công ty Sơn KOVA 2006 Công ty đã đạt được chất nhận ISO 9001: 2000 của Tổ chức chứng nhận được công nhận JAS- ANZ thông qua quá trình đánh giá chứng nhận sau: Nguồn: “Sổ tay chất lượng của Công ty Sơn KOVA” SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ NGƯỜI CUNG ỨNG GIẤY CHỨNG NHẬN ISO 9001-2000 Tổ chức chứng nhận được công nhận JAS- ANZ NỘP ĐƠN XIN CÔNG NHÂN 9001 ĐÁNH GIÁ VÀ TÁI ĐÁNH GIÁ UỶ BAN CÔNG NHẬP QUỐC GIA ( ÚC/ NIU- DILÂN ) BỘ CHỨC NĂNG THÀNH VIÊN CỦA CHÍNH PHỦ mua từ có được cấp bởi Hoạt động theo tiêu chuẩn được công nhận bởi được chỉ định bởi với danh nghỉa là Sơ đồ 2.5: Quá trình đánh giá chứng nhận và công nhận phù hợp với ISO 9001: 2000 KHÁCH HÀNG Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Sơn KOVA 2.3.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Côngty thông qua các ma trận Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Sơn KOVA thể hiện qua bảng 2.6. Sơ đồ 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty Sơn KOVA ( Ma trận EFE ) Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1.Kinh tế tăng trưởng nhanh 2.Thuận lợi trong quan hệ với nước ngoài 3.Xu hướng tiêu dùng sản phẩm cao cấp 4.Nguồn nguyên liệu trong nước có chất lượng thấp 5.Quy định chính phủ về vệ sinh môi trường 6.Thị phần trong nước chiếm chủ yếu 7.Tỷ lệ thuế xuất nhập khẩu nguyên liệu giảm 8.Chưa tự chủ nguồn nguyên liệu 9.Đối thủ có các sản phẩm chất lượng cao 10.Tâm lý chuộng hàng ngoại 0,06 0,15 0,07 0,16 0,08 0,12 0,04 0,12 0,11 0,09 3 3 3 3 3 3 2 1 3 3 0,18 0,45 0,21 0,48 0,24 0,36 0,08 0,12 0,33 0,27 Tổng cộng 1 2,72 Nguồn: “Phòng kinh doanh Công ty Sơn KOVA 2007” Các yếu tố đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự năng lực cạnh tranh của Công ty Sơn KOVA Mức độ quan trọng được đánh giá từ 0,00 đến 1,00 ( rất quan trọng ) và tổng điểm mức độ quan trọng bằng 1,00. Phân loại thể hiện chiến lược doanh nghiệp phản ứng với mỗi yếu tố : (1) ít, (2) trung bình, (3) trên trung bình, (4) tốt. Mức trung bình của điểm quan trọng là 2,5. Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng là 2,72 trên mức trung bình ( 2,5 ) tuy nhiên không chênh lệch là không nhiều ( 0,22 ). Vì vậy Công ty cần có những chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và hạn chế những bất lợi tạo môi trường thuận lợi nhất cho Công ty. Các yếu tố bên trong ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của Công ty Sơn KOVA thể hiện qua Sơ đồ 2.7. Sơ đồ 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty Sơn KOVA ( Ma trận IFE ) Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1.Hệ thống kênh phân phân phối mạnh 2.Uy tín lâu năm trên thị trường 3.Hiệu suất sử dụng máy móc không cao 4.Hoạt động nghiên cứu thị trường yếu 5.Môi trường văn hoá lành mạnh, lao động hăng say 6.Tình hình tài chính khả quan 7.Hoạt động hỗ trợ bán hàng, tiêu thị chưa hiệu quả 8.Nguồn nguyên liệu phải nhập từ nước ngoài 9.Các đại lý rất trung thành 10.Giá thành sản phẩm cao 0,10 0,13 0,06 0,05 0,11 0,10 0,15 0,16 0,12 0,02 4 3 2 2 3 2 2 1 3 2 0,40 0,39 0,12 1,00 0,33 0,20 0,30 0,16 0,36 0,04 Tổng cộng 1 3,30 Nguồn: “Phòng Kinh doanh Công ty Sơn KOVA 2007” Các yếu tố đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự năng lực cạnh tranh của Công ty Sơn KOVA. Mức độ quan trọng được đánh giá từ 0,00 đến 1,00 ( rất quan trọng ) và tổng điểm mức độ quan trọng bằng 1,00. Phân loại thể hiện chiến lược doanh nghiệp phản ứng với mỗi yếu tố : (1) nếu là điểm yếu lớn nhất, (2) nếu là điểm yếu nhỏ nhất , (3) điểm mạnh nhỏ nhất, (4) là điểm mạnh lớn nhất. - Mức trung bình của điểm quan trọng là 2,5. +Đánh giá - Tổng số điểm quan trọng là 3,3 trên mức trung bình ( 2,5 ), đây là điểm chứng tỏ Công ty Sơn KOVA có nội lực mạnh, khả năng cạnh tranh cao nếu có những biện pháp hợp lý và hiệu quả. - Uy tín lâu năm trên thị trường là điểm mạnh của Công ty Sơn KOVA đó là lợi thế cạnh tranh mà Công ty có được so với đối thủ cạnh tranh, “môi trường văn hoá lành mạnh lao động hăng say” là bản sắc tốt đẹp của Công ty tạo ra thế mạnh cạnh tranh trên thương trường. - Còn phải nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài với mức độ quan trọng là 0,16 cũng là một điểm yếu của Công ty Sơn KOVA gây nên sự bất ổn trong sản xuất và nâng mức giá thành do nhập khẩu với giá cao “ Hoạt động nghiên cứu thị trường yếu ” là điểm yếu của Công ty trong việc phát triển và đưa sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường ( Mức độ quan trọng là 0,05 ). Sử dụng ma trận SWOT nhằm đánh giá điểm mạnh yếu của Công ty từ đó đưa ra biện pháp phù hợp năng cao khả năng cạnh tranh cuả công ty thể hiện sơ đồ 2.8. Sơ đồ 2.8: Matrận SWOT Ma trận SWOT Những điểm mạnh – S Những điểm yếu –W Công ty Sơn KOVA Môi trường kinh doanh 1.Môi trường văn hoá Công ty lành mạnh 2.Tình hình tài chính khả quan 3.Các đại lý rất trung thành 4.Hệ thống kênh phân phối mạnh 5.Uy tín lâu năm trên thị trường 6.Có sự hỗ trợ khoa học kỹ thuật của Mỹ 1.Còn phải nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài 2.Sản phẩm chủ đạo sơn KOVA chưa mang lại lợi nhuận cao 3.Hoạt động tiếp thị, hỗ trợ bán hàng chưa đạt hiệu quả cao 4.Công tác nghiên cứu thị trường còn yếu 5.Hình thức mẫu mã chưa thực sự hấp dẫn Các cơ hội – O Các kết hợp chiến lược – SO Các kết hợp chiến lược – WO 1.Thu nhập của người dân cao 2.Quan hệ quốc tế mở rộng 3.Xu hướng tiêu dùng sản phẩm có chất lượng cao 4.Thị trường chưa khai thác hết 1.Đẩy mạnh sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao (S2,S6, O1,O3 ) 2.Đầu tư công nghệ mới (S1,S2,O2 ) 3.Mở rộng cơ cấu sản phẩm đáp ứng nhu cầu trong và ngoài nước ( S3,S4,O4,O2) 1.Thay thế nguyên liệu ngoại nhập bằng nguyên liệu chất lượng cao trong nước ( W1,O1,O3 ) 2.Thuê chuyên gia nghiên cứu thị trường và thiết kế sản phẩm chất lượng cao (W2,W3,W4,O1,O3) Các mối đe dọa – T Các kết hợp chiến lược –ST Các kết hợp chiến lược –WT 1.Nguyên liệu trong nước chất lượng thấp 2.Không tự chủ được nguồn nguyên liệu 3.Đối thủ có sản phẩm chất lượng cao 4.Tâm lý chuộng hàng ngoại của khách hàng 1.Tăng cường công tác thị trường đẩy mạnh tiêu thụ ( S5, T3 ) 2.Triệt để tiết kiệm nguyên vật liệu để hạ giá thành sản phẩm ( S1,T1, T2 ) 3.Tăng cường quảng cáo quảng bá sản phẩm nhấn mạnh sản phẩm của Công ty là có sự tham gia hợp tác khoa học Việt- Mỹ ( S6,T4) 1.Năng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, kiểu dáng khẳng định với người tiêu dùng hàng nội tốt hơn hàng ngoại ( W5,T4,T3 ) 2.Phát triển sản phẩm mới, duy trì các sản phẩm phổ thông ( W2,W5, T1,T2 ) 2.3.2. Một số ưu điểm về khả năng cạnh tranh của Công ty Sơn KOVA 2.3.2.1. Thương hiệu Sơn KOVA có uy tín lâu năm trên thị trường Đánh giá uy tín thương hiệu có nhiều yếu tố để xem xét nhưng thông thường là yếu tố chất lượng và giá cả so với các Công ty Sơn khác được thể hiện qua bảng 2.2 Thương hiệu Thuộc tính Chất lượng Giá cả Sơn KOVA 9 8 Sơn NIPPON 9 9 Sơn Hà Nội 8 8 Sơn Nishu 8 9 Bảng 2.3: Đánh giá các thương hiệu sơn “ Nguồn: Công ty Sơn KOVA 2007” Để thực hiện sơ đồ này Công ty đã thực hiện nghiên cứu thị trường như sau: - Chọn một tập thương hiệu, chọn một mẫu khách hàng - Theo hai thuộc tính chất lượng và giá cả theo thang điểm từ 1 đến 10. - Cho thuộc tính chất lượng 1: rất thấp, và 10: rất cao tương ứng cho thuộc tính giá sau khi phỏng vấn xong, lấy trung bình đánh của mẫu khách hàng . Thương hiệu có cái tên hay dấu hiệu giúp nhận biết một sản phẩm, hãng kinh doanh, một thương hiệu thành công đánh dấu một sản phẩm là có lợi thế cạnh trạnh bền vững. Thương hiệu là một thành phần phi vật thể nhưng lại là một thành phần thiết yếu của Công ty. Một khi các sản phẩm đã đạt đến một mức độ hầu như không thể phân biệt được bằng tính chất, đặc điểm và lợi ích công dụng thì thương hiệu là yếu tố duy nhất tạo ra sự khác biệt giữa các sản phẩm. Thương hiệu KOVA nói lên sự tin tưởng và an toàn thương hiệu là yếu tố giúp người tiêu dùng không lẫn lộn, nó giúp người tiêu dùng vượt qua mọi sự lựa chọn vốn ngày càng đa dạng khi mua sản phẩm Sơn và chống thấm. Thương hiệu mạnh là lợi thế đối với việc đưa ra thị trường thêm một sản phẩm mới và khách hàng sẵn sàng dùng thử sản phẩm mới của một thương hiệu mà họ đã có tín nhiệm lợi thế mà thương hiệu mạnh mang lại cho Công ty: - Sự trung thành với thương hiệu làm cho khách hàng tiếp tục mua sản phẩm. - Giá cao cho phép doanh nghiệp có lãi cao hơn. - Thương hiệu mạnh tạo ra sự thuận lợi cho việc giới thiệu sản phẩm mới. - Thương hiệu mạnh cho phép cổ phần lớn hơn, cổ tức lớn hơn. - Thương hiệu mạnh là một lợi điểm rõ ràng, giá trị và bền vững. - Thương hiệu mạnh tạo nên sự xuyên suốt và tập trung trong nội bộ doanh nghiệp về việc xây dựng thương hiệu. - Thương hiệu càng mạnh, sự trung thành của khách hàng càng cao giúp cho doanh nghiệp càng có nhiều khả năng được khách hàng lượng thứ khi mắc sai lầm. - Thương hiệu mạnh là một đòn bẩy thu hút nhân tài trong Công ty, Trong bối cảnh hiện nay có sự tham gia của rất nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường, trong tương lai thị phần sẽ bị chia nhỏ. Vì vậy việc củng cố thị trường hiện tại và năng cao sức cạnh tranh trên thị trường nhằm thu hút khách hàng mới. Mặt khác, xu hướng tiêu dùng của khách hàng là họ thường sử dụng theo kinh nghiệm của bản thân hoặc người thân do đó việc giữ chân khách hàng không phải là điều quá khó khi Công ty còn đảm bảo về chất lượng mà họ mong đợi. Theo đánh giá của phòng Kinh doanh, thị trường sản phẩm sơn khá đa dạng và phong phú khiến người tiêu dùng rất bối rối trong việc lựa chọn. Vì vậy, để đảm bảo việc chiếm lĩnh thị trường sơn, Công ty Sơn KOVA đã tạo ra sự khác biệt hoá so với các đối thủ thông qua văn hoá doanh nghiệp, chiến lược dịch vụ sau bán hiệu quả. Công ty Sơn KOVA đã được khách hàng tin tưởng với khối lượng công trình khắp cả nước, tại Hà Nội công trình sử dụng Sơn KOVA trình bày phần phụ lục. 2.3.2.2. Hệ thống kênh phân phối rộng và hiệu quả Công ty Sơn KOVA hiện nay đã có 6 chi nhánh tại các tỉnh thành trong cả nước và 3 nhà máy sản xuất tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, với gấn 60 kỹ sư và 200 công nhân thi công lành nghề và hơn 500 đại lý trên toàn quốc. Công ty đã mở thêm văn phòng đai diện tại Lào, Campuchia và Singapore được thể hiện qua sơ đồ 2.9. Sơ đồ 2.9: Hệ thống phân phối sản phẩm Sơn KOVA ”Nguồn: Công ty Sơn KOVA 2007” Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước: Công ty Sơn KOVA Hà Nội. Công ty Sơn Giao thông KOVA. Công ty Sơn KOVA tại Thành phố Hồ Chí Minh. Văn phòng đại diện KOVA tại Thành phố Hải Phòng. Văn phòng đại diện KOVA tại Vinh. Văn phòng đại diện KOVA tại Quảng Bình. Văn phòng đại diện KOVA tại Quảng Trị. Văn phòng đại diện KOVA tại Đà Nẵng. Với hệ thống các văn phòng đại diện trực tiếp quản lý các đại lý tại các tỉnh làm cho hệ thống phân phối được rộng rãi và đi sâu vào ngách thị trường. Các đại lý rất trung thành với Công ty luôn tự tìm cách thu hút khách hàng mới nhờ chính sách ưu đãi của Công ty đối với các đại lý là rất đúng đắn. Trong quá trình hội nhập có nhiều hãng Sơn nước ngoài xâm nhập thị trường nước ta với lợi thế về tài chính, công nghệ, trình độ vượt bậc. Tuy nhiên, họ lại không có hệ thống đại lý rộng lớn như các công ty Sơn trong nước. Đây chính là điểm mạnh của những Công ty trong nước nói chung và Công ty Sơn KOVA nói riêng. Phát huy lợi thế cạnh tranh này Công ty có biện pháp tăng cường sức mạnh của đại lý như mở rộng hệ thống đại lý, tăng chủ động là việc làm cần thiết, đúng đắn trong thời gian này. 2.3.2.3. Chất lượng sản phẩm được người tiêu dùng đánh giá cao Được chương trình hợp tác khoa học kỹ thuật Việt - Mỹ- Công ty SMILAND, California, USD đã nghiên cứu và cho ra đời các sản phẩm sơn trang trí và chống thấm chất lược cao, phù hợp với khí hậu nhiệt đới khắc nghiệt của Việt Nam. Sản phẩm KOVA được người tiêu dùng đánh giá cao và hàng năm đều được các giải thưởng về chất lượng do người tiêu dùng bình chọn đây được coi là minh chứng về sự tin tưởng của khách hàng đối với sản phẩm KOVA. Tuy nhiên ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường với chiến lược cạnh tranh bằng chất lượng là khó khăn đồng thời cũng là động lực đòi hỏi Công ty phải không ngừng năng cao chất lượng sản phẩm như một lời cảm ơn đối với khách hàng và cũng là chiến lược phát triển bền vững. 2.3.2.4. Bản sắc văn hoá doanh nghiệp mạnh Công ty Sơn KOVA chính thức có mặt trên thị trường xây dựng Việt Nam từ năm 1993 với môi trường làm việc gắn bó và đoàn kết phấn đầu cho sự phát triển của Công ty từ ban lãnh đạo cho đến công nhân đều có ý thức làm việc cao và tâm huyết với nghề chính, điều này tạo ra không khí làm việc ấm cúng mọi người như trong một đại gia đình. Ban lãnh đạo thường xuyên quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên có những động viên giúp đỡ cả về tinh thần và vật chất là niềm cổ vũ động viên hết sức to lớn tạo nền văn hoá Công ty mạnh đây là nhân tố cạnh tranh mà không nhiều Công ty có được. 2.3.2.5. Công tác từ thiện được xã hội đánh giá cao Trong những năm qua, bên cạnh hoạt động kinh doanh tốt, Công ty Sơn KOVA còn quan tâm đến những hoạt động từ thiện và được xã hội đánh giá cao. Công ty đã vận động anh, chị em và trích quỹ phúc lợi ủng hộ đồng bào bị thiên tai, ủng hộ quỹ Vì người nghèo và làm công tác đền ơn đáp nghĩa hàng năm đóng góp hàng chục triệu đồng. Quỹ hỗ trợ và phát triển tài năng KOVA hàng năm chi gần 700 triệu đồng để phát thưởng, tặng học bổng cho 02 tập thể và 30 cá nhân đa số là sinh viên viên của các trường đại học trong cả nước vì đã có thành tích xuất sắc trong công tác và học tập. Đầu tháng 3 năm 2007 Công ty Sơn KOVA đã ký kết tài trợ cho gải bóng đá U19 Việt Nam trong vòng 3 năm. 2.3.3. Hạn chế về năng lực cạnh tranh của Công ty Sơn KOVA 2.3.3.1. Giá bán trên thị trường còn cao So với với một số các hãng sản xuất và phân phối sơn có mặt trên thị trường thì Sơn KOVA có giá bán chưa thật sự hấp dẫn người tiêu dùng, chưa khai thác tối đa lợi thế của doanh nghiệp có quá trình hoạt động sản xuất khá lâu, một số sản phẩm phổ thông có giá chưa thấp hơn đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm cao cấp lại có giá cao song chưa chứng minh được sự vượt trội của mình so với các sản phẩm trên thị trường. Giá cả trên thị trường quyết định sự thành công của một Công ty nó thể hiện doanh thu của Công ty doanh thu này có được bằng hai phương pháp tăng số lượng sản phẩm bán ra hoặc giá bán cao trên thị trường, nếu tăng số lượng bán ra sản phẩm của Công ty phải có giá cạnh tranh tức là thấp hơn sản phẩm cùng loại của đối thủ, hoặc sản phẩm có chất lượng tốt hơn, sản phẩm có giá cao trên thị trường cần phải có yếu tố độc đáo về chất lượng hay tính năng sử dụng, màu sắc mà đối thủ không có được. Biện pháp hạ giá bán sản phẩm trên thị trường trên cơ sở giảm chi phí về nguyên vật liệu, chi phí sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, đồng thời cần nghiên cứu yếu tố khác biệt trong sản phẩm của mình so với đối thủ nhằm tạo lợi thế cạnh tranh về sản phẩm. 2.3.3.2. Hoạt động hỗ trợ bán hàng, tiếp thị chưa chuyên nghiệp Hiện tại việc tiêu thụ các sản phẩm KOVA chủ yếu thông qua các hệ thống đại lý ở từng khu vực, từng địa phương tuy nhiên, do các đại lý này chưa chú trọng đến phong các chuyên nghiệp và bán hàng chủ yếu dựa trên mối quan hệ có sẵn chưa có sáng tạo và tạo phong cách đặc trưng cho Công ty điều mà khách hàng mong muốn nhìn thấy khi họ tiếp xúc nhất là những khách hành đến với sản phẩm lần đầu. Công tác tiêu thụ sản phẩm đóng góp hết sức quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm, khách hàng không chỉ quan tâm đến sản phẩm mà còn quan tâm đến cách thức cung ứng sản phẩm đó. Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp sẽ được đánh giá qua cả phương thức tiêu thụ sản phẩm vì đây là bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng sẽ tạo ấn tượng sâu sắc với khách hàng, khách hàng cho rằng một doanh nghiệp làm ăn hiệu quả có uy tín thì phải đầu tư cho công tác tiêu thụ quy mô và hiện đại, khách hàng sẽ có sự so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau, Công ty Sơn KOVA đầu tư thích đáng cả về cở sở vật chất và nhân sự nhằm tạo sức thu hút khách hàng và tăng uy tín cho Công ty. 2.3.3.3. Khả năng liên doanh liên kết còn yếu Hiện tại trong thời kỳ hội nhập, để tăng khả năng và vốn một số Công ty đã chuyển sang hình thức cổ phần. Do đặc điểm riêng của Công ty Sơn KOVA việc cổ phần có thể là mục tiêu của tương lai xa. Vì vậy để có thể tại và phát triển các chiến lược liên kết về cung cấp đầu vào và công nghệ trong sản xuất cũng như đầu ra đây là việc làm không thể bỏ qua. Khả năng liên kết của Công ty nhằm tạo chí phí sản xuất thấp là rất ít. Trong thời gian tới các doanh nghiệp có liên quan đến nhau về nguyên liệu, công nghệ, tiêu thụ sẽ liên kết tạo sức mạnh nhằm hỗ trợ nhau trên thị trường đồng thời tạo tập đoàn cạnh tranh với các tập đoàn khác. Để chuẩn bị cho mở rộng thị trường, tăng quy mô sản xuất, việc liên kết khâu nguyên liệu, công nghệ có tính sống còn đối Công ty Sơn KOVA. 2.3.3.4. Công nghệ sản xuất chưa hiện đại Công nghệ bán tự động mặc dù đã được nhập khẩu từ những nước có nền công nghiệp lớn tuy nhiên vì thời gian đã lâu và công nghệ đã trở nên lạc hậu và nhiều trang thiết bị mới đã ra đời, việc vận hành một cỗ máy đã quá già như vậy nên có sự đầu tư cho công nghệ một cách hiệu quả. Trong quá trình chuẩn bị cho sự cạnh tranh quyết liệt công nghệ đống vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất. Công nghệ sản xuất đã có những bước phát triển lớn vì vậy Công ty cần có những bước cải tiến cho phù hợp với xu thế công nghệ và tiêu dùng của khách hàng. 2.3.3.5. Chưa chủ động nguồn nguyên liệu Sản xuất của Công ty phụ thuộc rất lớn vào đầu vào nguyên liệu, mặc dù có chính sách nhập khẩu nguyên liệu đảm bảo cho sản xuất diễn ra đều và an toàn về nguyên liệu. Tuy nhiên về lâu dài khi cạnh tranh trên thị trường càng gay gắt sức ép của bên cung cấp là rất lớn và chắc chắn việc sản xuất của Công ty không muốn do một nhà công ứng nguyên liệu nào quyết định. Để tăng sự động của của mình Công ty trong việc sản xuất và phân phối nhất là trong trường hợp đột xuất như nhận được đơn hàng lớn có như vậy rủ ro sẽ giảm và sức cạnh tranh của Công ty sẽ nâng cao. Sản phẩm KOVA hiện tại được sản xuất hầu hết là nguyên liệu nhập khẩu mà nguyên liệu nhập khẩu chịu thuế suất cao làm chi phí đầu vào cao kết quả làm giá thành sản xuất kéo theo và giá bán cao trên thị trường là sức cạnh tranh về giá sẽ giảm đây là hạn chế lớn nhất cần phải được khắc phục nhanh chóng trước khi sự cạnh tranh trên thị trường khốc liệt hơn. Mặc dù đã nhận thức được tồn tại này song do chưa có điều kiện để hành động cụ thể đây cũng là trăn trở của ban lãnh đạo Công ty, trước tình hình mới Công ty nhận thấy đây là giai đoạn cần phải hành động nhằm tồn tại và phát triển. 2.3.4. Nguyên nhân của hạn chế 2.3.4.1. Công tác đầu tư tiêu thụ sản phẩm chưa đạt hiệu quả cao Công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty chủ yếu dựa vào những kênh phân phối và khách hàng quen thuộc. Tuy công ty có hệ thống phân phối rộng nhưng chi phí cho việc quảng cáo là còn khá khiêm tốn, nhất là trong thời kỳ các hãng sơn đẩy mạnh hoạt động quảng cáo nhằm tăng thị phần, vì vậy nếu không có phản ứng thì Công ty sẽ dần mất thị trường và hoạt động kinh doanh trở nên khó khăn, ngược lại nếu tăng cường hoạt động quảng cáo sẽ tạo lòng tin cho khách hành hiện tại và thu hút mạnh mẽ khách hàng mới, đẩy mạnh công tác tiêu thụ còn là chiến lược nhằm mở rộng sản xuất tạo cân bằng giữa sản xuất và tiêu thụ. Để phát huy lợi thế của mình về hệ thống phân phối mạnh, sự tiếp cận với nguời tiêu dùng là khá thuận tiện. Khách hàng có tâm lý tiêu dùng theo lối mòn vì vậy ngoài những khách hàng đã quen thuộc cần có chiến dịch lôi cuốn khách hàng mới biết đến và tiêu dùng sản phẩm của mình. Hiện tại Công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sơn KOVA chỉ mới dừng ở hoạt động phân phối sản phẩm tốt cho khách hàng chưa thực hiện công tác truyền bá, đưa sản phẩm đến người tiêu dùng mới. Nếu làm được điều này không chỉ làm hài lòng khách hàng cũ mà sẽ làm tăng lượng khách hàng mới cho Công ty, góp phần làm nâng cao uy tín, làm cơ sở cho việc mở rộng quy mô sản xuất của Công ty. 2.3.4.2. Công tác chuẩn bị cho quá trình hội nhập còn chậm Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, quá trình cổ phần hoá là mục tiêu của nhiều doanh nghiệp hướng đến nhằm huy động vốn và phát huy quyền làm chủ của công nhân viên. Tuy nhiên, đối với Công ty Sơn KOVA cổ phần hóa doanh nghiệp là một mục tiêu còn khá xa, vì vậy để thích ứng với hoàn cảnh mới Công ty phải tiến hành tìm đối tác liên kết nhằm tạo ra sức mạnh tổng hợp dựa vào ưu thế và khắc phục nhược điểm của nhau nhằm cùng phát triển. Mặt khác, quá trình hội nhập nền kinh tế diễn ra hết sức mạnh mẽ, nếu không chuẩn bị tốt Công ty sẽ không thể tồn tại được do những quy luật của hội nhập. Hội nhập không chỉ giới hạn một lĩnh vực mà là tổng hợp, đa dạng cả về công nghệ, tiêu thụ mang lại môi trường cạnh tranh lành mạnh các doanh nghiệp phải có lợi thế thế nhất định mới đứng vững trên thị trường. Hội nhập giúp Công ty học hỏi được điều tốt với chi phí thấp, hỗ trợ cho quá trình chuyển giao công nghệ, mở rộng thị trường, liên kết hợp tác cùng nhau phát triển. 2.3.4.3. Chậm đổi mới công nghệ Công nghệ sản xuất tại Công ty hầu hết là những công nghệ cũ và công suất nhỏ, thêm vào đó thiếu một số thiết bị phụ làm quá trình đồng bộ hoá khó khăn. Hiện tại, công nghệ sản xuất đã có nhiều thay đổi nếu Công ty không nhanh chóng nắm bắt kịp thời thì sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường sẽ bị giảm sút so với các đối thủ cạnh tranh khác. Ngoài ra, ngày càng có nhiều sản phẩm chất lượng cao ra đời phục vụ người tiêu dùng, vì vậy để đáp ứng nhu cầu của thị trường việc đổi mới công nghệ là công việc phải làm ngay từ bây giờ. Công nghệ là lĩnh vực thay đổi rất nhanh chóng do khoa học kỹ thuật phát triển vì vậy công nghệ sẽ nhanh chóng rơi vào lạc hậu nếu không có chính sách cải tiến và đầu tư mới Công ty Sơn KOVA sẽ tụt lại so với các doanh nghiệp biết ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất. Nếu có công nghệ hiện đại và đồng bộ cùng với sự khai thác hiệu quả sẽ tạo ra sức mạnh lớn thể hiện ở chất lượng của sản phẩm, tiết kiệm nguyên nhiên liệu. Chương 3- GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SƠN KOVA 3.1. Định hướng phát triển của Công t