Đề tài Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Đồng Phú- Đồng Nai

MỤC LỤC

Trang

 

MỤC LỤC vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iix

DANH MỤC CÁC BẢNG x

DANH MỤC CÁC HÌNH xi

DANH MỤC PHỤ LỤC xii

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1. Lý do chọn đề tài 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2.1. Mục tiêu chung 3

1.2.2. Mục tiêu cụ thể 3

1.3. Phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1. Phạm vi không gian 3

1.3.2. Phạm vi không gian  3

1.3.3. Phạm vi nội dung nghiên cứu  3

1.4. Cấu trúc của luận văn  4

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN 5

2.1. Tổng quan về công ty Đồng Phú 5

2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty 5

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển 6

2.2. Các sản phẩm của công ty 6

2.3. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty 7

2.3.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty 7

2.3.2. Chức năng của các phòng ban 7

2.4. Quy trình sản xuất của công ty 10

2.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty năm 2009-2010 12

2.5.1. Tình hình tài chính của công ty 12

2.5.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 14

2.6. Định hướng phát triển của công ty 15

CHƯƠNG 3: NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16

3.1. Cơ sở lý luận 16

3.1.1. Một số khái niệm 16

3.1.2. Các học thuyết về tạo động lực và ứng dụng của chúng 18

3.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực 25

3.1.4. Các hình thức tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp 27

3.1.5. Sự cần thiết của việc tạo động lực cho người lao động 30

3.2. Phương pháp nghiên cứu 30

3.2.1. Phương pháp thu thập số liệu 30

3.2.2. Phương pháp xử lý số liệu 31

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 32

4.1. Phân tích tình hình lao động tại công ty 32

4.1.1. Số lượng lao động 32

4.1.2. Kết cấu lao động theo trình độ 34

4.1.3. Kết cấu lao động theo giới tính 35

4.1.4 Kết cấu lao động theo tính chất công viêc 36

4.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc 37

4.2.1. Công tác tổ chức chi trả lương tại công ty 37

4.2.2. Chính sách thưởng- phạt 41

4.2.3. Các khoản phụ cấp- phúc lợi 43

4.2.4. Công đoàn 46

4.2.5. Môi trường làm việc 46

4.2.6. Bản thân công viêc 53

4.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực tại công ty 55

4.3.1. Những mặt đạt được 56

4.3.2. Những mặt còn hạn chế 57

4.4. Môi trường bên ngoài 57

4.4.1. Môi trường vĩ mô 57

4.4.2. Môi trường vi mô( Môi trường cạnh tranh) 58

4.5 Một số kiến nghị đối với công tác tạo động lực của công ty 59

4.5.1. Cải thiện điều kiện làm việc 59

4.5.2. Cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên- nhân viên, nhân viên cấp trên 60

4.5.3. Tổ chức lao động khoa học và xây dựng văn hóa công ty 60

4.5.4. Cải thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng 61

4.5.5. Xây dựng trật tự công ty 61

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ 63

5.1. Kết luận 63

5.2. Kiến nghị 64

5.2.1. Đối với công ty 64

5.2.2. Đối với Chính phủ 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 

 

doc87 trang | Chia sẻ: maiphuongdc | Ngày: 23/08/2013 | Lượt xem: 2423 | Lượt tải: 48download
Tóm tắt tài liệu Đề tài Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Đồng Phú- Đồng Nai, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ư kỳ vọng. Sự thỏa mãn vè thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty. Nhận xét: Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy chúng đều có thế mạnh riêng. Tuy nhiên mỗi học thuyết đều tồn tại những hạn chế, những nhược điểm cần khắc phục. Điều quan trọng là ta phải thấy được ưu điểm để học tập và nhược điểm để tránh khi ứng dụng vào thực tiễn. Việc dùng các biện pháp tạo động lực cho người lao động chủ yếu vẫn là kích thích vật chất và kích thích tinh thần cho người lao động. Bởi vì, bản chất của động lực lao động là tạo nhu cầu và thoả mãn nhu cầu lao động. Muốn phát huy vai trò và tính sáng tạo của người lao động, chúng ta phải tìm hiểu động cơ hoạt động, cũng như nhu cầu và lợi ích kinh tế của họ, để từ đó có những biện pháp hợp lý tạo động lực cho người lao động. Do đó hai biện pháp kích thích vật chất và kích thích tinh thần không chỉ phù hợp với người lao động trên thế giới mà còn phù hợp với những nước đang phát triển như nước ta hiện nay. d. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams S.Adams đề cập tới vấn đề về nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng dắn trong tình cảm. Công bằng là nguyện vọng chính đáng của mỗi cá nhân, là động lực và mục tiêu thúc đẩy sự phát triển của xã hội. Khi công bằng được thiết lập sẽ phát huy vai trò động lực tạo ra phong trào thi đua để mọi người cùng nỗ lực hướng tới mục tiêu chung, ngược lại khi họ nhận thấy thiếu công bằng sẽ làm biến dạng thi đua, triệt tiêu động lực kìm hãm sự phát triển của cá nhân và tập thể. Khi trong một đơn vị tạo được công bằng thì mỗi cá nhân sẽ có niềm tin, niềm phấn khởi say mê để phát huy, phát tiển năng lực cá nhân của mìnhvề mọi mặt làm cho năng suát, chất lượng, hiệu quả công việc tốt hơn. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi họ cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Có hai loại công bằng: - Công bằng cá nhân: người lao động có xu hướng so sánh những đóng góp công sức của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ đạt được. - Công bằng xã hội: người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng của mình với phần thưởng của người khác. Trong quá trình so sánh đó người lao động đánh giá cao công sức của mình đồng thời cũng đánh giá cao công sức của người khác. Nhận xét: Công bằng chỉ là khái niệm tương đối chứ không là tuyệt đối vì có sự khác biệt giữa các cá nhân, doanh nghiệp, cộng đồng về nguồn lực, năng lực, lợi thế, trình độ…nên đóng góp khác nhau, thu nhập khác nhau. Trong nền kinh tế thị trường, công bằng là cơ sở, nền tảng để khơi dậy hình thành động lực bởi mỗi người luôn so sánh những gì họ đã làm và họ đã đạt được so với người khác, so sánh khả năng mức độ cống hiến và thụ hưởng giữa các cá nhân ở cùng công việc, môi trường, thậm chí giữa các đơn vị, các cá nhân trong cùng tập thể.Vì vậy các nhà quản trị luôn phải quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải hoàn thiện hệ thống đãi ngộ, động viên tạo tâm lý phấn khởi, mọi người sống chan hòa thân ái, gắn bó với nhau, với doanh nghiệp tạo nên động lực để mỗi cá nhân phát huy năng lực tư duy sáng tạo để cùng hướng tới mục tiêu chung. e. Thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg): F.Herzberg đã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không thỏa mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Ông đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và động lực, ông cho rằng có những yếu tố mà có nó thì con người sẽ không bất mãn gọi là yếu tố duy trì. Còn nhóm thứ hai là những yếu tố động viên, khuyến khích người lao động làm việc hăng hái hơn. Các yếu tố được phân thành hai nhóm như sau: Yếu tố duy trì Yếu tố động viên Chính sách của công ty và cách quản trị của công ty Lương bổng và phúc lợi Mối quan hệ đồng nghiệp Điều kiện làm việc Địa vị Cuộc sống cá nhân An toàn, yên tâm trong nghề nghiệp Chất lượng của việc kiểm tra Công việc có thử thách đòi hỏi sự phấn đấu. Các cơ hội thăng tiến Viễn cảnh của nghề nghiệp Sự trưởng thành trong công việc Trách nhiệm Sự tiến bộ Cơ hội được cấp trên nhận biết. (Nguồn: sách QTNS trang 486 của Nguyễn Hữu Thân, 2006) 3.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực Động lực trong lao động là kết quả tổng hợp của các yếu tố có thể nằm bên trong con người và bên ngoài con người hay các yếu tố thuộc về môi trường. a. Các yếu tố thuộc bản thân - Hệ thống nhu cầu của con người: Mỗi một con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau từ nhu cầu cơ bản (ăn, mặc,ở, đi lại...) đến nhu cầu cao ( học tập, quan hệ xã hội, nghỉ ngơi, giải trí...). Tại một thời điểm nào đó, nhu cầu mạnh nhất trong hệ thống nhu cầu của cá nhân sẽ thúc đẩy cá nhân đó hành động. Đây là yếu tố sâu xa nhất, quan trọng nhất tạo nên động lực. - Mục tiêu và các giá trị của cá nhân: Mỗi một cá nhân khi hoạt động đều có mục tiêu của mình. Cùng một công việc hay một vấn đề, do có sự khác nhau về mục tiêu và giá trị thực hiện giữa các cá nhân nên sẽ tạo ra động lực cao hay thấp khác nhau. - Quan điểm thái độ của người lao động trước một sự việc nào đó: Tùy thuộc vào thái độ của con người tiêu cực hay tích cực, lạc quan hay bi quan mà dẫn đến các mức độ động lực khác nhau. - Khả năng, năng lực của từng người: Các đặc điểm riêng của cá nhân (có thể do bẩm sinh hoặc hình thành từ quá trình làm việc như tính tình luôn vui vẻ, ham thích làm việc hoặc tính chây lỳ, thụ động trong quá trình làm việc...) có ảnh hưởng tới động lực của cá nhân đó. b. Các yếu tố thuộc về môi trường Bên cạnh sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc về con người. Động lực của con người còn chịu tác động của các yếu tố thuộc về môi trường. Các yếu tố thuộc về môi trường bao gồm: những yếu tố thuộc về công việc và những yếu tố thuộc về tổ chức. ² Những yếu tố thuộc về công việc: - Kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc - Mức độ chuyên môn hoá của công việc ² Những yếu tố thuộc về tổ chức: - Công việc phù hợp là một điều kiện để người lao động làm việc tốt - Văn hoá của tổ chức: là đặc trưng mang tính chất về tinh thần, về lối sống do truyền thống, tập quán, thói quen, mục tiêu và các giá trị chung của tổ chức, đã tạo nên bầu không khí tâm lý xây dựng của tổ chức đó. Làm việc trong một bầu không khí tâm lý lành mạnh sẽ tạo ra một động lực cao đối với mọi người. VHDN chính là “ Linh hồn của DN” nghĩa là tiềm thức của một tổ chức. Một mặt nó được tạo ra từ mối quan hệ của các thành viên trong DN. Mặt khác nó lại điều khiển mối quan hệ đó với danh nghĩa là “ Chương trình của tập thể” - Tác phong lãnh đạo (kiểu lãnh đạo): có ảnh hưởng to lớn đến tinh thần thái độ của người lao động hay bầu không khí tâm lý chung của tập thể, tổ chức, doanh nghiệp. Tuỳ theo phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự do của người lãnh đạo mà có thể kích thích, khai thác được tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động đối với công việc. - Các chính sách về nhân sự và việc thực hiện các chính sách đó: Các chính sách về nhân sự như thù lao lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi, các quy định quy chế, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc xây dựng và thiết kế các chính sách về nhân sự có hợp lý hay không và cách thực hiện như thế nào cũng ảnh hưởng rất lớn đối với người lao động vì công việc, quyền lợi của họ ở đó. - Cơ cấu tổ chức: Nếu cơ cấu tổ chức được thiết lập hợp lý, người lao động thấy rõ được nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của mình, từ đó có thái độ ý thức hơn đối với công việc, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc. - Thể chế và các yếu tố xã hội: Đề cập đến các quy định về pháp luật, các chính sách và phúc lợi về xã hội đối với người lao động, làm cho họ thấy được vị trí của mình như thế nào, quyền và lợi ích của mình như thế nào tạo tâm lý yên tâm làm việc, lao động. 3.1.4. Các hình thức tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp Có hai loại hình tạo động lực chính là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Mỗi hình thức đãi ngộ có cách thức thể hiện khác nhau. Hình 3.2.Sơ đồ các hình thức tạo động lực cho người lao động Lương bổng và đãi ngộ Bản thân công việc Tài chính Trực tiếp Phi tài chính Gián tiếp Môi trường làm việc Trợ cấp Phúc lợi Tiền lương Tiền thưởng Công việc thú vị Khả năng thăng tiến Được cấp trên nhận biết… Thông tin phản hồi Bố trí công việc Điều kện làm việc ... (Nguồn: sách QTNS (Nguyễn Hữu Thân) 2006, trang 373) a. Các hình thức đãi ngộ tài chính Ø Tiền lương: Tiền lương là một trong những động lực rất quan trọng kích thích tinh thần làm việc của nhân viên. Tiền lương được hiểu là giá trị sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành với khối luợng công việc nhất định. Tiền lương được trả căn cứ vào năng lực, sự cố gắng, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, điều kiện làm việc, mức độ cống hiến của nhân viên và còn phải dựa trên quy định về lương tối thiểu của Nhà nước. Với một mức lương hẫp dẫn, công ty có thể thu hút và giữ chân được những nhân viên có đầy đủ phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm phù hợp. Do đó chính sách tiền lương trong công ty cần phải tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút, tuyển chọn và duy trì nhân viên. Đây là một trong những động lực được quan tâm và sử dụng nhiều nhất mạng lại hiệu quả nhanh chóng và tốt nhất. Ø Tiền thưởng: Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại như: thưởng năng suất, chất lượng; thưởng do tiết kiệm; theo sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng bảo đảm ngày công; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp… Ø Các chương trình phúc lợi, dịch vụ: Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Một đất nước ngày càng phát triển và trình độ người lao động ngày được nâng cao thì hình thức này ngày càng được quan tâm và đạt hiệu quả cao. Ø Phụ cấp: Phụ cấp là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiên tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. b. Các hình thức đãi ngộ phi tài chính Không phải chỉ có kích thích về tài chính mới động viên nhân viên được, do nhu cầu của nhân viên là khác nhau nên các doanh nghiệp cần kết hợp các giải pháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo động lực để họ phấn đấu làm việc có hiệu quả hơn. Chúng ta có thể chia ra hai loại đãi ngộ kích thích phi tài chính: bản thân công việc và khung cảnh công việc: Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên. Nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc nếu có những yếu tố sau đây: nhiệm vụ hứng thú, trách nhiệm, công việc đòi hỏi mức phấn đấu, có cơ hội được cấp trên ghi nhận thành tích, cảm giác hoàn thành công việc, có cơ hội thăng tiến. Môi trường làm việc: cũng là một yếu tố quan trọng của đãi ngộ phi vật chất. Nhân viên sẽ hăng hái làm việc nếu có các điều kiện sau đây: chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính, biểu tượng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển chuyển, … 3.1.5. Sự cần thiết của việc tạo động lực cho người lao động Thế giới chúng ta ngày càng trở nên “ Phẳng” hơn. Đó chính là kết quả của quá trình toàn cầu hóa đang bùng nổ với tốc độ ghê gớm. Và vấn đề chúng ta quan tâm ở đây là mối quan hệ giữa “ Thế giới Phẳng” và việc tạo động lực cho người lao động? Thế giới ngày càng phẳng thì việc cạnh tranh của các quốc gia nói chung và của các công ty nói riêng ngày càng gay gắt nhất là về mặt kinh tế. Nếu một công ty không thay đổi để đi lên thì kết quả trước mắt sẽ bị loại khỏi cuộc chơi. Trong thế giới phẳng ấy mọi thứ đều có thể như nhau hay tượng đương nhau nhưng con người chính là sự khác biệt và cũng chính là ngòi pháo cho mọi sự thay đổi và phát triển. Nếu công ty nào biết tận dụng được nguồn lực con người thì công ty đó sẽ nắm phần thắng. Quan trọng là thế, nên Nguồn lực con người hoàn toàn có thể tìm kiếm cho mình một công việc ưng ý và phù hợp nhất để có thể đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của mình. Phần còn lại là các công ty cần phải có một hệ thống các động lực để thu hút, duy trì được nguồn nhân lực tốt nhất. Vì vậy nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị ở mỗi công ty là phải biết nhìn nhận nhu cầu của mỗi cá nhận mà đáp ứng kịp thời những nhu cầu của họ. Để cái đích cuối cùng là mối quan hệ cộng sinh đôi bên đều có lợi. Nguồn nhân lực được thỏa mãn nhu cầu còn công ty thì ngày càng phát triển và cạnh tranh mạnh mẽ. 3.2. Phương pháp nghiên cứu 3.2.1. Phương pháp thu thập số liệu Ä Số liệu sơ cấp: Thu thập thông tin qua điều tra ngẫu nhiên 200 người và phát phiếu thăm dò trên tinh thần ngẫu nhiên và tự nguyện. Hiện tại công ty có số lao động vào khoảng 666 người. Tôi đã sử dụng bảng câu hỏi điều tra ngẫu nhiên 200 người theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên để xem xét đánh giá mức độ hài lòng thỏa mãn của họ về các chính sách, cơ sở vất chất của công ty. Bảng 3.1. Chọn Mẫu Điều Tra Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ (%) LĐ gián tiếp 30 15 LĐ trực tiếp 170 85 Tổng cộng 200 100 Các bộ phận mà tôi đã phỏng vấn gồm: - 30 lao động gián tiếp gồm: Phòng nhân sự, phòng kế toán- vật tư, phòng sản xuất, phòng KCS, phòng kinh doanh. - 170 lao động trực tiếp sản xuất gồm: 60 lao động của nhóm cắt bào, 70 lao động của nhóm tinh chế sản phẩm, 40 lao động của nhóm kiểm tra và đóng gói Ä Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu tài liệu từ phòng nhân sự, phòng kế toán tại công ty và các tài liệu kham khảo khác. 3.2.2. Phương pháp xử lý số liệu Trong quá trình nghiên cứu đã dùng các phương pháp sau : Ø Phương pháp so sánh: đây là phương pháp được dùng nhiều trong quá trình xử lý số liệu đã thu thập được, nhằm phấn tích các kết quả kinh doanh, tình hình biến động của số lượng lao động. Ø Phương pháp thống kê mô tả: sử dụng để trình bày kết quả thu thập được về tình hình sản xuất kinh doanh, biến động nhân sự, thông kê cơ cấu nhân sự… Công cụ hỗ trợ chính là phần mền Microsoft Excel. CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 4.1. Phân tích tình hình lao động tại công ty Đồng Phú 4.1.1. Số lượng lao động Bảng 4.1 Số Lượng Lao Động của Công Ty Qua Các Năm 2009 và 2010 ĐVT: người Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 ± ∆ KH năm 2011 LĐ chính thức 633 620 - 13 660 LĐ mùa vụ 48 46 -2 70 Tổng 681 666 -15 730 (Nguồn: Phòng Nhân Sự) Hình 4.1. Biểu Đồ Số Lượng Lao Động của Công Ty Qua Các Năm 2009- 2010 Nhận xét: * LĐ trong công ty đã giảm từ 681 năm 2009 xuống còn 666 năm 2010, giảm 15 LĐ ( trong đó là 13 LĐ có thời hạn và 3 LĐ mùa vụ). Điều này được giải thích như sau: - Thứ nhất: Tình hình cạnh tranh nguồn lao động đang diển ra gay gắt, chủ yếu sự thay đổi này đến từ lao động phổ thông. LĐ phổ thông chủ yếu của công ty đến từ các tỉnh miền tây, nhưng hiện nay kinh tế của những tỉnh này dần phát triển và thu hút lao động về lại đại phương - Thứ hai: Trình độ CM- KT của công nhân ngày càng được nâng cao, nên công ty cũng một phần nào đạt được hiệu quả trong sản xuất mà tiết kiệm được một phần chi phí cho những lao động tay nghể thấp… * Xem bảng số liệu trên ta thấy lao động có thời hạn chiếm đại đa số trong tổng LĐ của công ty. Vì đặc thù sản xuất của công ty là tương đối ổn định, đầu ra luôn được đảm bảo. Nên việc thuê thêm LĐ mùa vụ cũng không thường xuyên. * Ta thấy kế hoạch số lao động năm 2011 là 730 lao động, dự kiến tăng thêm 64 lao động. Vì năm 2011 tình hình kinh tế dần đi vào quỹ đạo ổn định, thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Đồng Phú cũng dần hồi phục. Do đó công ty cũng lên kế hoạch sẽ mở rộng sản xuất, tăng thêm sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường. 4.1.2. Kết cấu lao động theo trình độ của công ty Đồng Phú Bảng 4.2: Trình Độ Lao Động năm 2010 của Công Ty Trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Đại học 4 0.66 Trung cấp 5 0.75 Sơ cấp 35 5.2 Phổ thông 622 93.39 Tổng cộng 666 100 (Nguồn: Phòng Nhân sự) Hình 4.2 Biểu đồ kết cấu theo trình độ LĐ năm 2010 của công ty Nhận xét: Tỷ lệ lao động của công ty có trình độ đại học chiếm rất ít trong tổng số (0.66%), lao động có trình độ trung cấp cũng chỉ có ( 0.75%) còn đại đa số lao động trình độ phổ thông ( 93.39 %) Vì đặc thù của công ty là sản xuất nên LĐ phổ thông chiếm đại đa số 622/666. Chỉ một phần ít có trình độ trung cấp, đại học và trên đại học làm công tác quản lý. Với những công việc chỉ đòi hỏi sức lao động và một ít kỹ năng thì việc tập trung sử dụng LĐ phổ thông cũng giúp công ty tiết kiệm được chi phí, một phần giúp giảm giá sản phẩm cạnh tranh trên thị trường. Hiện tại, công ty cũng đang dần nâng cao trình độ cho đội ngũ quản lý công ty, vì mục tiêu sắp tới của công ty là mở rộng thì trường ra nước ngoài thì đòi hỏi phải có một lực lượng quản lý có trình độ về ngoại ngữ, vi tính và các kiến thức và kỹ năng về ngành nghề để bước đầu tìm hiểu thêm và tìm kiếm đối tác tiềm năng cho công ty. Bên cạnh đó phải am hiểu về các thao tác xuất hàng, làm việc với hải quan, các cơ quan giám định chất lượng..thì đòi hỏi phải có một số kỹ năng mềm cần thiết. 4.1.3. Kết cấu lao động theo giới tính của công ty Đồng Phú Bảng 4.3: Số Lượng và kết cấu lao động theo giới tính năm 2010 của công ty Đồng Phú Giới tính Số lượng Tỷ lệ (%) Nam 311 46.7 Nữ 355 53.3 Tổng 666 100 (Nguồn: Phòng Nhân sự) Hình 4.3. Biểu Đồ kết cấu lao động theo giới tính năm 2010 trong công ty Đồng Phú Nhận xét: Tỷ lệ lao động theo giới tính của công ty khá cân đối, có chênh lệch nhưng không quá nhiều. LĐ nữ chiếm nhiều hơn (53.3 %), LĐ nam chiếm ít hơn (46.7 %) LĐ nữ chiếm nhiều hơn LĐ nam ( nữ là 355 còn nam là 311) nhưng cũng không quá chênh lệch nhau. Mặc dù là cộng ty sản xuất nhưng theo mô tả công đoạn sản xuất ta thấy được rằng công việc không phải quá năng nhọc mà chủ yếu đòi hỏi khéo tay nên việc LĐ nữ chiếm nhiều như vậy cũng phù hợp với công việc.Bên cạnh đó công ty cũng đang đầu tư thêm máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất hiện đại hơn nên cũng một phần nào hỗ trợ cho LĐ trong quá trình sản xuất. 4.1.4 Kết cấu lao động theo tính chất công việc tại công ty Đồng Phú Bảng 4.4: Số lượng và kết cấu lao động theo tính chất công việc năm 2010 của công ty: Tính chất Số lượng Tỷ lệ( %) Lao động trực tiếp 622 93.39 Lao động gián tiếp 44 6.61 Tổng số lao động 666 100 (Nguồn: Phòng Nhân sự) Hình 4.4 Biếu đồ kết cấu lao động theo tính chất công việc năm 2010 của công ty Đồng Phú Nhận xét:Lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ rất ít (6.61 %) đây chủ yếu là lực lượng quản lý trong công ty, còn lại lao động trực tiếp chiếm đa số (93.39 %) Vì là một Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chủ yếu là lao động chân tay nên lực lượng lao động trực tiếp chiếm số lượng khá lớn trong Công ty với tỷ trọng là 93.39% (2010), là yếu tố quan trọng góp phần vào kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Trình độ thành thạo tay nghề của người lao động càng cao sẽ càng góp phần tích cực vào việc tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu và nâng cao chất lượng của sản phẩm,... tạo điều kiện cho việc tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Còn lại lao động gián tiếp quản lý Công ty chỉ chiếm 6.61 % (2010). Chiếm một tỷ lệ nhỏ trong số lượng lao động trong Công ty. 4.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty Đồng Phú 4.2.1 Công tác tổ chức chi trả lương tại công ty a. Những căn cứ để công ty thực hiện việc chi trả lương Tiền lương chi trả cho cán bộ công nhân viên tại công ty sẽ căn cứ chủ yếu vào những quy định sau: - Căn cứ Bộ Luật Lao Động của nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam ban hành ngày 05/07/1994 & Luật Lao Động sửa đổi, bổ sung ban hành năm 2002, 2006 và các văn bản hướng dẫn thi hành Bộ Luật Lao Động do Chính Phủ ban hành. -Căn cứ vào sự mở rộng, phát triển của doanh nghiệp & tình hình thực tế sử dụng lao động. - Căn cứ vào thỏa ước lao động tập thể, ký kết hợp đồng theo luật lao động. - Công ty tiến hành trả lương cho cán bộ công nhân viên phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của mình. b. Nguyên tắc trả lương: Hình thức trả lương : Tiền mặt 1 tháng 2 lần - Tạm ứng lương vào ngày 15-17 Dương lịch hàng tháng - Trả lương vào ngày 1-5 Dương lịch hàng tháng. Tất cả người lao động trong Cty được hưởng một suất cơm giữa ca.Trường hợp làm thêm giờ cứ 3 giờ làm thêm được hưởng 1 suất ăn giữa ca. c. Cơ sở tính lương và phương pháp trả lương: - Nhân viên, cán bộ quản lý được trả lương tháng theo hợp đồng lao động. - Công nhân được trả lương theo ca (qui đổi ra ngày làm việc: một ca = 8 giờ). + Đối với công nhân làm việc trên 12 tháng được trả lương theo mức thâm niên cộng với phụ cấp (nếu có). + Đối với Công nhân mới vào làm, công nhân đang thời gian thử việc, Công nhân lao động theo hợp đồng thời vụ Công ty trả 53.000đồng/ca/8 giờ. Tiền lương, các phúc lợi xã hội và điều kiện làm việc do Công ty trả không được thấp hơn mức mà người lao động của các Công ty tương ứng trong nước liên quan nhận được. Tất cả người lao động trong Công ty được xét tăng lương mỗi năm một lần vào tháng 3 Dương lịch hàng năm.Mức tăng tùy theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của từng năm. Ban giám đốc sẽ có quyết định nhưng tối đa không vượt quá 10% quỹ lương thực tế. * Người lao động làm thêm giờ được trả lương như sau : - Vào ngày thường : Được trả lương ít nhất bằng 150% của tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường; - Vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày lễ : Được trả lương ít nhất bằng 200% của tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường. Nếu người lao động được nghỉ bù những giờ làm việc thêm thì Công ty phải trả tiền chênh lệch so với tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường.Việc làm thêm giờ Cty sẽ thông báo trước cho người lao động biết. * Người lao động làm việc vào ban đêm(theo qui định tại điều 70 Luật lao động) lương được trả thêm như sau : Mức ít nhất bằng 35% mức lương bình thường áp dụng cho trường hợp làm việc liên tục vào ban đêm từ 8 ngày trở lên trong tháng không phân biệt hình thức trả lương. Mức ít nhất bằng 30% mức lương bình thường áp dụng cho trường hợp làm ban đêm còn lại không phân biệt hình thức trả lương. Bảng 4.5: Thu Nhập Bình Quân của Người Lao Động qua Các Năm 2009- 2010 ĐVT:Đồng/người Năm Thu nhập bình quân Trực tiếp Gián tiếp 2009 1500000 4500000 2010 1800000 6000000 (Nguồn: Phòng Kế toán- Vật tư) Nhận xét: Có thể thấy tiền lương chính là động lực quan trọng nhất, rõ ràng nhất của công ty dành cho người LĐ. Khi nhận một công việc mới thì có lẽ một trong những quan tâm hàng đầu đó là tiền lương, nếu tiền lương có thể đảm bảo được cuộc sống của người LĐ thì xem như công ty đã thành công một nữa trong công tác tuyển dụng. Việc trả lương 2 lần một tháng như công ty cũng giúp LĐ có tiền xoay sở tức thì với những nhu cầu cá nhân. Vì LĐ trong công ty chủ yếu là LĐ phổ thông từ các tỉnh khác đến nên vấn đề về nhà trọ, tiền ăn, tiền gởi về cho gia đình là mối quan tâm, hiểu được những vấn đề đó của người LĐ nên chính sách trả lương của công ty tương đối linh hoat. Vì trình độ của LĐ trong công ty chủ yếu không cao nên việc trả lương trực tiếp cũng rất tiện lợi, LĐ sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc sử dụng thẻ, nếu khu vực không có nhiều máy rút tiền thì hàng tháng đến ngày nhận lương sẽ rất phiền phức và mất thời gian của người LĐ. Tuy nhiên theo xu hướng tiến bộ trong tương lai thì công ty cũng cần đào tạo cho người lao động sử dụng thẻ và hiểu hết những thuận lợi khi sử dụng thẻ. Tình hình trả lương tăng ca cho người LĐ trong công ty như vậy cũng khá hiệu quả trong việc kích thích lao động làm thêm. Vì có một phần lớn lao động muốn tận dụng thời gian nhàn rỗi để kiếm thêm thu nhập, cải thiện cuộc sống nhưng quy định chung là không được tăng ca quá nhiều mà phải đảm bảo sức khỏe và sự an toàn cho người lao động. ² Đánh giá mức thu nhập của người lao động: Hình 4.5. Đánh Giá của Người Lao Động về Thu Nhập Hiện Tại (Nguồn: ĐTTT- TTTH) Nhận xét: Đánh giá của người LĐ của công ty Đồng Phú về thu nhập hiện tại có thể chia ra 3 nhóm: Nhóm hài lòng: Trong đó có 5% là rất hài lòng, 14% là hài lòng. Với kết quả đó ta có thể nhìn nhận nhóm lao động này đa số là lao động gián tiếp, những người trong ban quản lý được ưu đãi nhiều mặt từ vật chất đến tinh thần. Với mức thu nhập đó họ có thể đảm bảo cuộc sống khá đầy đủ. Và quan trọng là họ thấy với công việc như vậy thì mức thu nhập đó là phù hợp. Nhóm tạm chấp nhận: chiếm đại đa số lao động trong công ty 62%. Từ kết qu

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docNghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Đồng Phú.doc
Tài liệu liên quan