Đề tài Quản lý mạng lưới bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam

hiết phải quản lý mạng lưới BHNT 1.1 Trước khi tìm hiểu về sự cần thiết của công tác quản lý, chúng ta cần hiểu quản lý là gì? Theo giáo trình Quản lý kinh tế của trường ĐHKTQD: Quản lý là sự tác động qua lại có chủ đích, có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của hệ thống để đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường. Như vậy quá trình quản lý bao gồm các yếu tố sau: Phải có ít nhất một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và ít nhất là một đối tượng để quản lý chịu tác động của chủ thể quản lý tạo ra và các khách thể có quan hệ gián tiếp với chủ thể quản lý. Phải có một mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tượng và chủ thể, mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động. Chủ thể phải thực hành việc tác động. Chủ thể có thể là một người, nhiều người, một thiết bị, còn đối tượng có thể là con người hoặc giới vô sinh hoặc giới sinh vật. Theo giai đoạn ở phạm vi kinh tế vi mô thì quản lý bao gồm 4 chức năng. Chức năng lập kế hoạch. Chức năng tổ chức. Chức năng điều hành. Chức năng kiểm tra. 1.2 Sự cần thiết Riêng đối với doanh nghiệp bảo hiểm, đặc biệt là doanh nghiệp bảo hiểm kinh doanh trong lĩnh vực BHNT, do có những đặc điểm riêng của sản phẩm BHNT nên việc phân phối sản phẩm được thực hiện chủ yếu thông qua mạng lưới đại lý. Đại lý BHNT là những người có ảnh hưởng trực tiếp và chủ yếu đến số lượng hợp đồng, tỷ lệ duy trì hợp đồng, doanh thu phí...Nói cách khác, đó là nhân tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Vì vậy, quản lý mạng lưới đại lý BHNT luôn là một vấn đề mang tính thời sự trong kinh doanh BHNT. Các công ty BHNT hiện đang hoạt động tại Việt Nam chọn xuất phát điểm từ kênh phân phối qua đại lý là phù hợp với thực tiễn kinh doanh BHNT ở Việt Nam cũng như cách thức tổ chức và quản lý ở thời điểm hiện tại. Vấn đề đặt ra là: Vì sản phẩm được bán thông qua mạng lưới đại lý, nên việc kinh doanh BHNT phụ thuộc rất nhiều vào việc quản lý mạng lưới đại lý. Một sự cố nào đó xảy ra trong hệ thống đại lý cũng có thể gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp bảo hiểm cần có những đối sách thích hợp, trong trường hợp bị mất một lúc hàng loạt đại lý thì kết quả kinh doanh có bị ảnh hưởng lớn hay không? vấn đề đại lý chiếm dụng phí bảo hiểm, nghỉ không lý do, số lượng hợp đồng khai thác được giảm, tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng cao...và những vấn đề phát sinh khác sẽ giải quyết như thế nào? Chính vì thế doanh nghiệp BHNT cần phải tiến hành quản lý một cách thường xuyên và có hệ thống mạng lưới đại lý bảo hiểm. Đó là yếu tố chính để doanh nghiệp thành công trong kinh doanh BHNT. Trên thị trường BHNT Việt Nam có trên 50 sản phẩm các loại đã được 5 công ty BHNT tung ra phục vụ khách hàng. Kênh phân phối lớn nhất của các công ty này vẫn là các đại lý bảo hiểm với tổng đại lý chuyên nghiệp của toàn thị trường lên tới con số 40.000 người, hoạt động tại nhiều địa bàn của cả nước. Với một lực lượng đại lý lớn như vậy thì việc quản lý là rất cần thiết. Một thực tế đã được ghi nhận ở Việt Nam trong thời gian qua là đội ngũ các đại lý đã xảy ra các tin đồn thất thiệt về công ty này hay công ty khác là đối thủ để hạ uy tín, chiếm khách hàng. Và tình trạng khai thác bừa bãi, tư vấn cho khách hàng lựa chọn các sản phẩm bảo hiểm không phù hợp với khả năng tài chính của họ hoặc thông tin thiếu chính xác và trung thực về quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp bảo hiểm đã xảy ra. Điều này cũng dẫn tới một số hợp đồng của khách hàng bị huỷ ngang chừng và khi phát sinh trách nhiệm thì không đảm bảo quyền lợi chính đáng của khách hàng và của công ty, các ngành chức năng cũng đã nhìn thấy những sơ hở trong vấn đề quản lý các đại lý BHNT. Chính vì vậy, Bộ tài chính gần đây đã ra công văn 5467/TC/TCNH, trong đó nội dung chính là lưu ý các doanh nghiệp bảo hiểm về việc quản lý mạng lưới đại lý của mình. Như vậy, vấn đề quản lý mạng lưới đại lý không chỉ là vấn đề bức xúc của BHNT, mà đó là vấn đề đặt ra đối với toàn ngành bảo hiểm tại Việt Nam. Bởi vì, nếu thực hiện các chức năng quản lý tốt sẽ nâng cao được chất lượng đại lý, gắn bó liên kết các đại lý lại với nhau và với doanh nghiệp bảo hiểm, tăng hiệu quả của việc khai thác, số lượng hợp đồng được ký kết nhiều hơn, từ đó tăng doanh thu phí của doanh nghiệp bảo hiểm. Đó là một trong những mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp bảo hiểm. 2. Quản lý mạng lưới đại lý BHNT 2.1 Lập kế hoạch Trong việc thiết lập một môi trường để các cá nhân đang làm việc với nhau trong một tập thể thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả, nhiệm vụ cốt yếu của công tác quản lý là phải biết rõ mọi người có hiểu được nhiệm vụ, các mục tiêu của nhóm và các phương pháp để đạt được các mục tiêu đó hay không. Để sự cố gắng của nhóm có hiệu quả cao, các cá nhân phải biết họ được yêu cầu hoàn thành cái gì. Đây là chức năng của việc lập kế hoạch. Lập kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Như vậy, lập kế hoạch là quyết định trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm việc đó. Theo phạm vi hoạt động các kế hoạch được chia ra thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Kế hoạch chiến lược: Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường. Kế hoạch tác nghiệp: Là kế hoạch trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược. Như vậy, đối với một doanh nghiệp BHNT, kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý BHNT là kế hoạch tác nghiệp, đó là một phần hay sự cụ thể hoá của kế hoạch chiến lược trong một khoảng thời gian ngắn (thường là một năm). Kế hoạch chiến lược còn là cơ sở của nhiều kế hoạch khác của công ty, cho nên công ty phải xem xét và lập kế hoạch chiến lược trước. Có thể có 4 bước để lập kế hoạch chiến lược là: Xác định cương lĩnh của công ty. Đề ra các nhiệm vụ và mục tiêu. Hình thành kế hoạch phát triển cơ ngơi công ty. Hoạch định chiến lược phát triển công ty. Trên cơ sở kế hoạch chiến lược, nguồn lực hiện có và thực trạng quản lý mạng lưới đại lý BHNT, hiện nay một kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý sẽ được lập ra. Kế hoạch này trình bày cụ thể cách thức quản lý mạng lưới đại lý được vạch ra bởi trưởng phòng quản lý đại lý trên cơ sở những ý kiến của các cấp trong công ty và luôn luôn đảm bảo thích ứng kịp thời với môi trường kinh doanh của công ty. Kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý BHNT thường bao gồm: Kế hoạch tuyển chọn, kế hoạch đào tạo đại lý và kế hoạch khai thác. Trong kế hoạch tuyển chọn nhà quản lý cần đưa ra những tiêu chuẩn tuyển chọn cơ bản, cách thức tuyển chọn mà công ty áp dụng, phạm vi dự định tuyển chọn và chi phí dành cho tuyển chọn. Trong kế hoạch đào tạo nhà quản lý cần vạch ra những nội dung cần đào tạo, thời gian đào tạo, cách thức đào tạo phù hợp với công ty và chi phí dành cho đào tạo. Trong kế hoạch khai thác nhà quản lý cần đưa ra kế hoạch khai thác cụ thể đối với từng nhóm, từng cá nhân... Trên thực tế mỗi công ty BHNT đưa ra một kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý khác nhau phù hợp với năng lực và trình độ quản lý của mỗi công ty, phù hợp với mục tiêu trước mắt của công ty, trên cơ sở đó đề đạt được các mục tiêu lâu dài là dần dần mở rộng thị phần, từ đó đạt mức tăng trưởng doanh thu cao và cuối cùng là tăng lợi nhuận của công ty, tăng thu nhập cho nhân viên. Đó là mục tiêu cao nhất mà mọi doanh nghiệp muốn vươn tới. 2.2 Chức năng tổ chức Tổ chức là một từ mà nhiều người sử dụng một cách rất linh hoạt. Một vài người cho rằng nó bao hàm tất cả các hành vi của tất cả các thành viên. Một số khác coi nó ngang bằng với hệ thống tổng hợp các mối quan hệ tập quán và xã hội. Nhưng đối với hầu hết những người quản lý thuật ngữ này ám chỉ một cơ cấu chủ định về vai trò nhiệm vụ hay chức vụ được hợp thức hoá. Vậy “cơ cấu chủ định về vai trò nhiệm vụ” được hiểu như thế nào? Thứ nhất, những người cùng làm việc với nhau phải thực hiện những vai trò nhất định. Thứ hai, những vai trò mà mỗi người cần phải thực hiện cần phải được xây dựng có chủ đích để đảm bảo rằng các hoạt động này là phù hợp với nhau, sao cho con người có thể làm việc một cách trôi chảy, có hiệu quả và có kết quả trong các nhóm. Một số cách phân chia bộ phận cơ bản. Phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp. Việc nhóm gộp các hoạt động theo các chức năng trong doanh nghiệp phân chia theo chức năng - là cách được thừa nhận rộng rãi trong thực tiễn. Nó bao quát được tất cả những việc doanh nghiệp thực hiện. Do việc thực hiện của tất cả mọi người đều mang ý nghĩa là phải tạo ra điều gì đó mà những người khác coi là có ích và muốn có, cho nên các chức năng cơ bản của doanh nghiệp bao gồm sản xuất, bán hàng và tài chính. Tuy nhiên mỗi một doanh nghiệp, một bộ phận khác nhau lại có những chức năng cụ thể khác nhau. Vì vậy nhà quản lý phải dựa vào những chức năng cụ thể đó để có hình thức tổ chức hợp lý. Phân chia bộ phận theo lãnh thổ. Đây là một phương pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trong một phạm vi địa lý rộng. Theo cách phân chia này các hoạt động trong một khu vực hay địa cư nhất định nên được gộp nhóm và giao người quản lý. Cách phân chia theo lãnh thổ là cách đặc biệt hấp dẫn với các hàng có quy mô lớn hoặc các doanh nghiệp có hoạt động trải rộng về nguồn vật chất hay địa lý. Phân chia bộ phận theo sản phẩm. Việc nhóm các hoạt động theo các sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ. Chiến lược này cho phép ban quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lý bộ phận theo chức năng sản xuất, bán hàng dịch vụ và kỹ thuật liên quan đến một sản phẩm hay dây truyền sản phẩm cho trước và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của người quản lý mỗi bộ phận này. Phân chia theo bộ phận khách hàng. Việc nhóm các hoạt động phản ánh sự quan tâm trước hết về người tiêu thụ là điều có thể nhìn thấy ở nhiều doanh nghiệp. Khách hàng là chìa khoá để phân chia các hoạt động theo nhóm, khi những hàng hoá khác nhau mà một doanh nghiệp sản xuất cho họ lại được quản lý bởi một người phụ trách bộ phận. Các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý hay sắp xếp các hoạt động dựa vào cơ sở này nhằm đáp ứng những đòi hỏi của các nhóm khách hàng được xác định rõ ràng. Ngoài ra còn rất nhiều cách phân chia khác nhau như: phân chia bộ phận theo quy trình hay thiết bị, phân chia bộ phận hướng theo thị trường...Tuỳ theo đặc điểm sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, đặc điểm hợp đồng của mỗi bộ phận khác nhau mà người quản lý có thể lựa chọn cách phân chia bộ phận hợp lý từ đó nâng cao hiệu quả quản lý của mình. Đối với một doanh nghiệp bảo hiểm, xuất phát từ đặc điểm của hoạt động kinh doanh bảo hiểm như: khách hàng cá thể, nhu cầu bảo hiểm đa dạng, khả năng tài chính riêng biệt, yêu cầu chất lượng phục vụ khác nhau...nên mạng lưới đại lý bảo hiểm có thể tổ chức theo các hình thức sau: Mạng lưới đại lý theo sản phẩm. Mạng lưới đại lý theo khu vực địa lý. Mạng lưới đại lý theo chức năng. Ngoài ra còn có mô hình tổng đại lý. Tuỳ theo đặc điểm của mỗi DNBH, của thị trường mục tiêu, của loại sản phẩm bảo hiểm mà doanh nghiệp có thể chọn cho mình một mô hình tổ chức thích hợp. Riêng đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực BHNT thường không tổ chức mạng lưới đại lý theo sản phẩm, hình thức này thường được áp dụng ở cấp độ quản trị cao hơn đối với doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại bảo hiểm khác nhau. Thực tế các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực BHNT tại Việt Nam đã lựa chọn hình thức tổ chức mạng lưới đại lý theo khu vực địa lý. Trong thời gian qua các doanh nghiệp đã xây dựng được mạng lưới đại lý khắp cả nước (điển hình là Bảo Việt) nhằm đáp ứng nhu cầu BHNT của mọi tầng lớp nhân dân. Với mạng lưới phủ khắp các huyện thị và đội ngũ đại lý đông đảo, các sản phẩm BHNT đã len lỏi vào mọi hang cùng ngõ hẻm, từ thành phố đến nông thôn. Theo Bảo Minh - CMG ngày 29/5/2002, Bộ tài chính đã chính thức phê duyệt cho công ty này tổng vốn từ 3,7 triệu USD lên 10 triệu USD. Việc tăng vốn giúp cho Bảo Minh có thêm khả năng mở rộng hoạt động, quan hệ khách hàng và đầu tư. Bảo Minh - CMG cũng đã chính thức khai trương một loạt các văn phòng mới tại Cần Thơ, Tiền Giang, Bình Định, Đắc Lắc, Bà Rịa - Vũng Tàu trong năm 2002. Như vậy công ty này có thêm 6 văn phòng nữa ngoài 2 văn phòng chính ở thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Tiếp đó, Bảo Minh - CMG đã khai trương nhiều văn phòng ở Nghệ An, Quảng Ninh, Kiên Giang, Đồng Nai, Khánh Hoà, Lâm Đồng, Hải Phòng, Huế trong tháng 6 và 7 vừa qua. Đồng thời công ty đã mở văn phòng thứ 2 tại thành phố Hồ Chí Minh và hiện đang mở rộng thêm chi nhánh văn phòng tại Hà Nội. Hiện công ty này đang có 2.500 đại lý BHNT. Số lượng hợp đồng đã ở mức 28.500 hợp đồng với mức tăng 336% so với cùng kì năm trước. Trong khi Prudential cũng đã khai trương một trung tâm dịch vụ khách hàng ở thành phố Nha Trang. Đây là trung tâm dịch vụ khách hàng thứ 14 của Prudential trên toàn quốc và sẽ là nơi đón tiếp, giao dịch và phục vụ cho khách hàng của Prudential tại Khánh Hoà và các vùng lân cận. Ông Huỳnh Thanh Phong, tổng giám đốc Prudential cho hay trong thời gian tới, công ty sẽ tiếp tục phát triển mạng lưới đại lý để phục vụ khách hàng ngày càng hoàn hảo hơn. Hiện Prudential đang có hơn nửa triệu khách hàng tại Việt Nam. Bên cạnh đó các doanh nghiệp BHNT tại Việt Nam đã lựa chọn hình thức tổ chức mạng lưới đại lý theo chức năng. Các công ty BHNT nước ngoài đang hoạt động trên thị trường Việt Nam đã áp dụng hình thức là chỉ sử dụng đại lý BHNT trong khâu khai thác hợp đồng mới mà không cần đến vai trò trung gian này trong thu phí bảo hiểm định kỳ. Hoa hồng trả cho các đại lý BHNT cũng dựa trên doanh thu phí bảo hiểm đầu tiên, khuyến khích khai thác hợp đồng mới. Còn phí bảo hiểm định kỳ thì hoặc khách hàng nộp trực tiếp tại công ty hoặc công ty sẽ cử nhân viên đến tận nhà thu. Trường hợp khách hàng tự nộp, công ty có cơ chế chiết khấu giảm nên khuyến khích được khách hàng “làm thay” cho công ty. Trong khi đó, chi phí cho việc nhân viên thu phí định kỳ không cao vì định kỳ đóng phí dài hạn và ít lần đi thu. Chính vì vậy các công ty đã thu hút được một bộ phận khách hàng trung lưu, mức thu nhập khá, thường mua với số tiền bảo hiểm lớn với định kỳ đóng phí dài hạn, hàng quý, nửa năm, cả năm. Đối với Bảo Việt trong thời gian đầu (1998-1999) do mới được triển khai loại hình BHNT tại Việt Nam nên số lượng khách hàng của mỗi đại lý BHNT không quá lớn, đồng thời trên thị trường lúc đó mới chỉ có một mình Bảo Việt được Bộ tài chính cấp giấy phép kinh doanh BHNT, được chào bán những sản phẩm BHNT đầu tiên. Không những thế Bảo Việt còn mang theo cả uy tín, kinh nghiệm, khả năng tài chính vững vàng của hơn 30 năm kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ. Trong bối cảnh đó, đại lý BHNT tổng hợp đã phát huy vai trò chủ đạo tích cực trong quá trình phát triển nghiệp vụ BHNT của Bảo Việt. Tính chất “tổng hợp” của đại lý BHNT của Bảo Việt thể hiện ở hai khía cạnh chính, hay nói cách khác đại lý BHNT đồng thời thực hiện cả hai chức năng, vừa phải khai thác hợp đồng mới vừa thu phí bảo hiểm định kỳ. Đến giữa năm 2000 thì khả năng khai thác mới của các đại lý BHNT tổng hợp của Bảo Việt bị “chậm” lại, công việc thu phí định kỳ chưa hiệu quả, tỷ lệ bỏ hợp đồng và tỉ lệ nợ phí bảo hiểm đều ở mức “báo động”. Đó có thể xem là những dấu hiệu biểu hiện khả năng không còn phù hợp nữa của việc một đại lý BHNT thực hiện đồng thời cả hai chức năng, yêu cầu đặt ra là phải “chuyên môn hoá đại lý BHNT” của Bảo Việt. “Chuyên môn hoá” thực chất là qúa trình tách rời hai chức năng mà một đại lý tổng hợp đang làm để chuyển giao cho hai đại lý khác nhau: đại lý chuyên khai thác và đại lý chuyên thu phí. Có thể khẳng định rằng, chủ trương “chuyên môn hoá” đại lý BHNT là hoàn toàn đúng đắn, nhưng muốn thực hiện nó một cách toàn diện, triệt để lại là công việc đầy khó khăn đòi hỏi nhiều thời gian và công sức. Đây là một thách thức lớn đối với các nhà quản lý. Để chủ trương “chuyên môn hoá đại lý BHNT” của Bảo Việt tiếp tục được triển khai triệt để và giành được những thắng lợi quan trọng trong thực tế thì đòi hỏi các nhà quản lý phải đưa ra được những giải pháp mang tính khả thi, từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức mạng lưới đại lý từ đó nâng cao hiệu quả khai thác của đại lý BHNT tại Bảo Việt. Ngoài ra trong BHNT còn có mô hình tổng đại lý, theo đó việc bán sản phẩm do một nhà thầu độc lập là tổng đại lý đảm đương. Tổng đại lý có toàn quyền tuyển dụng các đại lý và lợi nhuận mà tổng đại lý được hưởng là chênh lệch trong khoản chi phí mà doanh nghiệp giao cho với các khoản chi trả hoa hồng và các chi phí quản lý khác. 2.3 Chức năng điều hành Theo giáo trình quản lý kinh tế của ĐHKTQD: Điều hành là một chức năng của quản lý, đó là quá trình tác động lên các con người trong doanh nghiệp một cách có chủ đích để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Vậy điều hành hàm ý chỉ dẫn, ra lệnh, động viên, thúc đẩy con người hoạt động. Nhưng con người ở đây không thể hoạt động độc lập mà họ phải hoạt động phối hợp với nhau thì mới có thể thực hiện được mục tiêu chung. Vì vậy các nhà quản lý phải tác động thế nào đó để giúp các cá nhân và các nhóm mà mình phụ trách phát huy tối đa khả năng của họ nhằm đạt được các mục tiêu chung của cả doanh nghiệp, đồng thời cũng đạt được mục tiêu của nhóm và của mỗi người. Chức năng điều hành có vai trò hết sức quan trọng: Nó làm cho mọi hoạt động của từng đơn vị và của toàn thể tổ chức diễn ra một cách đồng bộ và ăn khớp với nhau để đạt được mục đích chung. Điều hành có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh, động viên, khen thưởng cấp dưới, tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của người lao động, đó là những yếu tố liên quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chức năng điều hành thể hiện nghệ thuật điều khiển, lãnh đạo con người, thể hiện tài ba của nhà quản lý. Trong phạm vi quản lý mạng lưới đại lý BHNT thực hiện chức năng điều hành đồng nghĩa với việc thực hiện những công việc sau: Tuyển chọn đại lý BHNT. Đào tạo đại lý BHNT. Các hoạt động nhằm tạo ra, duy trì và phát triển động lực trong công việc của người đại lý BHNT. Tuyển chọn đại lý BHNT. Tuyển chọn đại lý BHNT là khâu đầu tiên, và có thể nói là khâu quan trọng nhất của quy trình quản lý đại lý BHNT. Vì chất lượng tuyển chọn đại lý ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo đại lý, đồng thời ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng khai thác của đại lý sau này. Hơn nữa nó còn ảnh hưởng đến chi phí của doanh nghiệp bảo hiểm từ đó ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của BHNT, vì nếu công tác tuyển chọn không được coi trọng dẫn đến tình trạng tuyển chọn một cách ồ ạt bao gồm cả những người không có khả năng do đó làm tăng chi phí dành cho đào tạo mà chất lượng đại lý vẫn không cao. Để nâng cao chất lượng tuyển chọn đại lý các nhà quản lý cần đưa ra những tiêu chuẩn tuyển chọn và cách thức tuyển chọn phù hợp với từng địa phương, từng khu vực. Có rất nhiều tiêu chuẩn được đặt ra để tuyển chọn đại lý nhưng nhìn chung các doanh nghiệp BHNT thường dựa và một số mặt như: trình độ, tuổi tác, tư cách đạo đức, kinh nghiệm, khả năng giao tiếp, ngoại giao, hoàn cảnh gia đình, phương tiện đi lại... Với các đặc điểm nghề đại lý BHNT là sản phẩm vô hình, thời hạn bảo hiểm thường kéo dài, nhận thức của dân cư rất hạn chế, thậm chí còn không ít ý kiến sai lệch, vì thế đòi hỏi người đại lý cần nắm vững những kiến thức về sản phẩm, đồng thời am hiểu đời sống kinh tế - xã hội để có thể giới thiệu chính xác cũng như ứng phó với các tình huống thực tế một cách linh hoạt và có hiệu quả. Để làm được điều này ngoài sự trải nghiệm thực tế, đại lý cần phải có trình độ học vấn ở một mức độ nhất định. Thực tế trên thị trường BHNT Việt Nam một số công ty đã tuyển chọn nhiều đại lý chỉ có trình độ phổ thông trung học mà chưa qua một trường chuyên môn nào. Mặc dù trình độ học vấn phụ thuộc vào mức sống cũng như dân trí của từng địa phương nhưng việc tuyển chọn đại lý có trình độ thấp sẽ ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp bảo hiểm đặc biệt trong xu hướng cạnh tranh ngày càng sôi động. Bởi lẽ những người này có cách nghĩ khá đơn giản, không cầu kỳ và thiếu chiều sâu, chính vì thế họ cũng không coi trọng tính khoa học của quy trình khai thác, việc lập kế hoạch khai thác và kỹ năng thuyết phục khách hàng. Do đó, từ việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng, tiếp cận, giới thiệu sản phẩm đến kết thúc bán hàng và giao hợp đồng nhiều khi tiến hành rất ngẫu hứng, không bài bản, không thống nhất với nhau, dễ dẫn đến tình trạng che giấu thông tin hoặc làm sai lệch thông tin. Bên cạnh đó, tuổi tác cũng là một tiêu chuẩn tuyển chọn được các công ty hết sức quan tâm, song vấn đề độ tuổi nào phù hợp nhất thì câu trả lời ở từng địa phương, từng doanh nghiệp lại không giống nhau. Có thể thấy rằng mỗi độ tuổi khác nhau lại có những ưu nhược điểm nhất định. Vì vậy tuỳ theo quan điểm của từng doanh nghiệp, từng nhà quản lý mà lựa chọn độ tuổi khác nhau. Đối với những người có độ tuổi cao thì đại lý khai thác tốt hơn vì họ có nhiều kinh nghiệm và nhiều mối quan hệ xã hội, song lớp người này lại có hạn chế rất lớn là không có sự nhanh nhẹn và hoạt bát trong khai thác, mặt khác do sức khoẻ giảm sút nên họ không thể làm nhiều giờ trong ngày. Ngoài ra khi có tuổi, cuộc sống của đại lý tương đối ổn định, họ dành thời gian quan tâm đến gia đình nhiều hơn là cho công việc, đặc biệt lúc này năng lực làm việc cũng như nhu cầu về thu nhập không còn cao như trước nữa... Ngược lại, đối với những người qúa trẻ, việc trở thành đại lý BHNT sẽ gặp những trở ngại hoàn toàn khác. Trước hết phải tính đến kinh nghiệm và sự chín chắn trong công việc. Do sản phẩm BHNT là sản phẩm vô hình, khó có thể cảm nhận được gía trị nếu như chưa xảy ra sự kiện bảo hiểm trong khi đó khách hàng vẫn đóng phí đều đặn cho công ty bảo hiểm, nên điều đầu tiên và quan trọng nhất của người đại lý là phải tạo được niềm tin cho khách hàng. Với những đại lý ít tuổi, do chưa từng trải nên dễ lúng túng, bối rối khi xử lý các phản ứng của khách hàng, dễ gây ra tâm trạng thiếu tin tưởng và giảm tính chuyên nghiệp của người đại lý. Mặt khác các đại lý trẻ thường hay rơi vào tình trạng mặc cảm, bị động, thiếu tự tin khi tiếp xúc với những khách hàng đứng tuổi hoặc có địa vị trong xã hội. Ngoài ra đối với đa số đại lý trẻ tuổi thì nghề đại lý BHNT chỉ là công việc trước mắt trong thời gian chưa có được việc làm ổn định, vì vậy họ có thể bỏ nghề giữa chừng như vậy sẽ gây ra những tác hại không nhỏ cho công ty bảo hiểm. Một tiêu chuẩn khác cũng không thể không nhắc tới trong việc tuyển chọn là tư cách đạo đức của người đại lý. Trong nghề đại lý BHNT, yếu tố này càng trở nên cần thiết vì đây là một nghề kinh doanh khá tự chủ, ít chịu sự quản lý của cấp trên, lại thường xuyên thu và giữ tiền của khách hàng. Nếu tư cách đạo đức không tốt sẽ dẫn đến đại lý làm bừa, làm ẩu, dây dưa nợ đọng phí (cho dù khách hàng đã nộp cho họ đầy đủ và đúng kì hạn) - trong điều kiện thông tin giữa công ty và khách hàng đa số đều thông qua đại lý như hiện nay thì điều này vẫn còn khá phổ biến. Không những thế, một số trường hợp đại lý bị sa thải do làm việc kém hiệu quả, thiếu ý thức kỷ luật sau đó đã nói xấu công ty bảo hiểm làm giảm lòng tin của khách hàng, làm cho số lượng hợp đồng bị huỷ bỏ tăng lên...Như vậy cần phải khẳng định rằng đạo đức nghề nghiệp cũng là yếu tố then chốt và cần được quan tâm thích đáng trong quá trình tuyển chọn đại lý. Trên đây là những tiêu chuẩn quan trọng nhất khi tiến hành tuyển chọn đại lý BHNT, ngoài ra các tiêu chuẩn như khả năng giao tiếp, ngoại hình, phương tiện đi lại...cũng góp phần không nhỏ trong việc tuyển chọn đại lý có chất lượng cao. Với những tiêu chuẩn như trên thì vấn đề đặt ra là cách thức tuyển chọn như thế nào cho phù hợp với yêu cầu của từng công ty. Có hai cách thức tuyển chọn là: Tuyển gián tiếp: Là việc tuyển các đại lý BHNT thông qua báo chí, quảng cáo, hội chợ nghề nghiệp, Internet hoặc tự đăng ký. Tuyển trực tiếp: Là việc tuyển các đại lý BHNT qua lực lượng tuyển là cán bộ, các giám sát của công ty. Hiện nay, các công ty sử dụng cả hai hình thức tuyển trên, cụ thể là việc tuyển chọn được thực hiện qua một số kênh như: đại lý cũ giới thiệu, cán bộ công ty giới thiệu, qua các phương tiện thông tin đại chúng...Mỗi kênh có những ưu nhược điểm khác nhau. Thứ nhất, kênh đại lý cũ giới thiệu đại lý mới: Qua thực tế ở một số địa phương cho thấy những đại lý được tuyển qua kênh này đa số có chất lượng khá tốt và rất hiếm có trường hợp bỏ nghề vì họ có những hiểu biết nhất định về BHNT và công việc phải làm, mặt khác họ còn được chính những đại lý cũ đó dìu dắt và giúp đỡ t