Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014

egic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 14 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Để huy động được vốn, hoặc không muốn vốn từ ngân hàng mình chạy sang các ngân hàng khác, thì phải nâng lãi suất huy động sát với diễn biến của thị trường vốn. Nhưng nâng lên bao nhiêu là hợp lý, luôn là bài toán khó đối với mỗi ngân hàng. Lạm phát tăng cao, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) phải thực hiện thắt chặt tiền tệ để giảm khối lượng tiền trong lưu thông, nhưng nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh vẫn rất lớn, các ngân hàng chỉ có thể đáp ứng cho một số ít khách hàng với những hợp đồng đã ký hoặc những dự án thực sự có hiệu quả, với mức độ rủi ro cho phép. Mặt khác, do lãi suất huy động tăng cao, thì lãi suất cho vay cũng cao, điều này đã làm xấu đi về môi trường đầu tư của ngân hàng. Do sức mua của đồng Việt Nam giảm, giá vàng và ngoại tệ tăng cao, việc huy động vốn có kỳ hạn từ 6 tháng trở lên thật sự khó khăn đối với mỗi ngân hàng, trong khi nhu cầu vay vốn trung và dài hạn đối với các khách hàng rất lớn, vì vậy việc dùng vốn ngắn hạn để cho vay trung và dài hạn trong thời gian qua tại mỗi ngân hàng là không nhỏ. Điều này đã ảnh hưởng đến tính thanh khoản của các ngân hàng, nên rủi ro kỳ hạn và rủi ro tỷ giá xảy ra là điều khó tránh khỏi. Do lạm phát cao, không ít doanh nghiệp cũng như người dân giao dịch hàng hóa, thanh toán trực tiếp cho nhau bằng tiền mặt, đặc biệt trong điều kiện lạm phát, nhưng lại khan hiếm tiền mặt. Theo điều tra của Ngân hàng thế giới (WB), ở Việt Nam có khoảng 35% lượng tiền lưu thông ngoài ngân hàng, trên 50% giao dịch không qua ngân hàng, trong đó trên 90% dân cư không thanh toán qua ngân hàng. Khối lượng tiền lưu thông ngoài ngân hàng lớn, NHNN thực sự khó khăn trong việc kiểm soát chu chuyển của luồng tiền này, các NHTM cũng khó khăn trong việc phát triển các dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt là dịch vụ thanh toán qua ngân hàng. Vốn tiền thiếu, nhiều doanh nghiệp thực hiện mua chịu, bán chịu, công nợ Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 15 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 thanh toán tăng. Như vậy lạm phát tăng cao đã làm suy yếu, thậm chí phá vỡ thị trường vốn, ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các NHTM. Sự không ổn định của giá cả, bao gồm cả giá vốn, đã làm suy giảm lòng tin của các nhà đầu tư và dân chúng, gây khó khăn cho sự lựa chọn các quyết định của khách hàng cũng như các thể chế tài chính – tín dụng. Bảng 4: Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô giai đoạn 2005-2009 Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 1. GDP danh nghĩa ( tỷ USD) 52.9 60.9 71.4 89.83 92.84 2. Dân số 84.2 85.4 86.6 87.8 89.0 3. GDP theo đầu người (USD) 637 724 823 1024 1040 4. Tăng trưởng GDP thực tế ( %) 8.4 8.2 8.5 6.2 5.3 5. Lạm phát - - 12.63 19.89 6.88 6. Tổng đầu tư / GDP - - - - - 7. Xuất khẩu hàng hoá dịch vụ (tỷ USD) - - 48.38 63.0 56.58 8. Nhập khẩu hàng hoá dịch vụ (tỷ USD) - - 60.83 80.5 68.83 9. Tổng thu của chính phủ / GDP - - - - - 10. Cán cân tài khoản vãng lai - - - - - 11. Tổng chi tiêu của chính phủ / GDP - - - - - 12. Tín dụng nhà nước ( % thay đổi) - - - - - 13. M2/ Dự trữ ngoại hối chính thức - - - - - ( Nguồn: GSS tổng hợp) Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 16 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Viễn cảnhtình hình kinh tế xã hội từ 2010 – 2014 theo dự báo của Vietnam Business Forecast: Bảng 5: Dự báo một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô giai đoạn 2010 – 2014 Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013 2014 GDP danh nghĩa ( Tỷ USD) 94.6 106.4 115.6 129.5 144.3 Dân số ( triệu người) 89.2 90.4 91.6 92.8 94.1 GDP đầu người (USD) 1,060 1,177 1,262 1,394 1,533 Tăng trường GDP thực tế ( %) 4.4 5.5 6.0 6.8 6.9 CPI ( bình quân, %) 10 8.0 6.5 6.0 5.5 CPI ( cuối năm, %) 9.7 7.2 6.0 6.0 5.0 Tỷ giá VND/USD ( bq) 19,200.00 19,750.00 19,750.00 19,250.00 18,750.00 Xuất khẩu (FOB) 63.9 71.6 80.2 89.9 100.6 Nhập khẩu ( FOB) 76.3 84.0 92.4 101.6 111.8 Cán cân thương mại ( Tỷ USD) -12.4 -12.4 -12.2 -11.8 -11.1 Huy động vốn ( Tỷ USD) - - - - - Huy động vốn/GDP( tỷ trọng, %) - - - - - Dự trữ ngoại tệ ( Tỷ USD) - - - - - Bảo lãnh nhập khẩu ( Tỷ USD) - - - - - (Nguồn: Vietnam Business Forecast Report) b) Môi trường pháp lý Sự thay đổi luật pháp luôn ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh cho các pháp nhân kinh tế, do vậy sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh đến hoạt động của ngân hàng. Hợp đồng tín dụng là hợp đồng có thời hạn và được ký kết Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 17 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 trước hoặc sau khi có văn bản pháp luật ban hành và có hiệu lực, do vậy nếu nội dung một hợp đồng tín dụng ký kết trước khi văn bản pháp luật ban hành mà trái với nội dung của văn bản pháp luật đó thì rất dễ dàng nhận lấy rủi ro. Đối với doanh nghiệp nếu bị một văn bản pháp luật chi phối các hành vi hợp đồng mà họ đã ký kết thì nhất định việc kinh doanh của họ sẽ gặp nhiều khó khăn và những khó khăn này sẽ dẫn đến việc họ sẽ không trả được nợ cho ngân hàng. Môi trường pháp lý còn gây rủi ro cho ngân hàng khi môi trường pháp lý đó chưa hoàn thiện hoặc cách thức thi hành còn chưa đảm bảo tính thời gian, tính nghiêm minh, phát sinh nhiều chi phí do thủ tục tố tụng kéo dài. Ví dụ: Như việc phát mãi tài sản thế chấp hiện nay, để có thể phát mãi một tài sản thế chấp đòi hỏi khá nhiều thủ tục, thời gian, chi phí mà ngân hàng phải nhận chịu rủi ro rất nhiều. Hoặc luật không giải thích một cách đầy đủ gây khó khăn trong việc thực hiện tạo rủi ro cho ngân hàng. Chẳng hạn, với hợp đồng có tài sản thế chấp, khi khách hàng không trả được nợ thì ngân hàng chỉ có quyền nhận lấy tài sản thế chấp để trừ nợ (gán nợ) hoặc phát mãi tài sản thế chấp để thu nợ, thiếu hay đủ ngân hàng cũng phải chịu? Ngoài Pháp lệnh ngân hàng và các văn bản liên quan, việc thực hiện và giải quyết các hợp đồng tín dụng khi đáo hạn còn chịu sự chi phối của Bộ Luật dân sự, Pháp lệnh thủ tục giải quyết các vụ án kinh tế (26.03.94), Pháp lệnh thi hành án (17.04.93), Luật Phá sản Doanh nghiệp...Do đó khi nợ đáo hạn, nếu con nợ mất khả năng chi trả hoặc cố tình trốn tránh thanh toán nợ thì ngân hàng chỉ có con đường hợp pháp duy nhất là khởi kiện trước tòa án có thẩm quyền. Vấn đề tố tụng trước tòa án hiện nay thường kéo dài qua nhiều giai đoạn làm mất nhiều thời gian, dễ Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 18 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 dàng tạo điều kiện thuận lợi cho con nợ có ý đồ, đồng thời gây thiệt hại lớn cho ngân hàng. Thời gian tố tụng kể từ khi khởi kiện cho đến khi có quyết định của tòa án có hiệu lực thi hành rồi đến khi phát mãi được tài sản thu hồi được nợ thường kéo dài gần một năm, chưa kể trường hợp tòa có quyết định đình chỉ giải quyết vụ án theo điều 38 Pháp lệnh thủ tục giải quyết các vụ án kinh tế. Tình trạng này thường làm cho ngân hàng phải chịu đọng vốn trong lúc ngân hàng phải chịu lãi suất cho người gửi. Đây là một thiệt hại lớn cho ngân hàng chưa kể các chi phí phát sinh trong thủ tục tố tụng. Chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước đặc biệt là chính sách lãi suất, chính sách tín dụng đều có liên quan và ảnh hưởng mạnh đến hoạt động ngân hàng. Khi ngân hàng Nhà nước hạ lãi suất có thể dẫn đến các ngân hàng thương mại không thu hút được vốn tiền mặt và có thể mất khả năng thanh toán. c) Môi trường văn hoá – xã hội Khi xã hội ngày càng phát triển, mức sống của người dân ngày được nâng cao thì những thói quen của người dân cũng dần thay đổi. Trong những năm gần đây đã có sự thay đổi đáng kể của người dân trong việc sử dụng các dịch vụ ngân hàng. Người dân đã tăng dần nhu cầu sử dụng thẻ tín dụng, thẻ ATM, phương thức chuyển tiền quan ngân hàng để phục vụ công việc thanh toán. Tuy nhiên, vẫn còn có một tỷ lệ lớn người dân có thói quen giữ tiền mặt và vàng tại nhà thay vì gửi tại ngân hàng. Những yếu tố về văn hoá – xã hội có những ảnh hưởng rõ ràng đến việc phát triển của ngành ngân hàng. Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 19 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 d) Môi trường công nghệ Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin và công nghệ viễn thông ở Việt Nam trong những năm gần đây là những yếu tố thuận lợi tạo điều kiện cho việc phát triển công nghệ ngân hàng. Thêm nữa, với định hướng đẩy mạnh công nghiệp hóa hiện đại hoá đất nước sẽ hứa hẹn sự phát triển mạnh trong môi trường công nghệ. e) Môi trường nhân lực Nguồn nhân lực ở Việt Nam có xu hướng được cải thiện cả về chất lượng và số lượng. Với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, dự báo Việt Nam vẫn sẽ thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao. Điều này chắc chắn có tác động trực tiếp đến ngành ngân hàng. 1.4.2. Tác động của môi trường ngành và các chính sách tài chính - tiền tệ Chính sách tiền tệ tại Việt Nam đã được ngân hàng Nhà nước xác định trong “ Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Từ Nay Đến 2010, Tầm nhìn 2020” là chính sách tiền tệ thận trọng, linh hoạt, nhằm kiểm soát lạm phát góp phần tăng trưởng kinh tế cao và bền vững; tăng trưởng tín dụng phù hợp với mục tiêu đề ra, đi đôi với nâng cao chất lượng tín dụng, cụ thể: Về điều hành lãi xuất: Ngân hàng nhà nước tiếp tục chính sách lãi xuất thả nổi nhưng có kiểm soát thông qua các cơ chế về lãi xuất tái cấp vốn, chiết khấu, tái chiết khấu, lãi xuất cơ bản... Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 20 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Nghiệp vụ chiết khấu và tái cấp vốn: hỗ trợ vốn cho các ngân hàng thương mại bên cạnh nghiệp vụ thị trường mở, tái cấp vốn cho các ngân hàng thương mại Nhà nước, ngân hàng thương mại cổ phần và các ngân hàng liên doanh theo hạn mức chiết khấu để đáp ứng nhu cầu vốn khả dụng và can thiệp những trường hợp khủng hoảng thanh toán mang tính hệ thống. 1.4.3. Môi trường cạnh tranh – Ma trận hình ảnh cạnh tranh a) Môi trường cạnh tranh Môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng bắt đầu khởi động từ những năm 2001, và thực sự trở nên sôi động từ những năm 2006 khi Việt Nam gia nhập WTO. Có nhiều ngân hàng nước ngoài được thành lập tại Việt Nam như HSBC, ANZ, Deutsche Bank Vietnam, Citibank..., các ngân hàng liên doanh như IVB, VRB, SVB...Nhiều ngân hàng thương mại cổ phần mới được thành lập và nâng cấp như Techcombank, VIB,...bắt đầu nâng cao năng lực cạnh tranh để thâm nhập và mở rộng thị phần thông qua việc mở rộng mạng lưới, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh giá. Một số ngân hàng nước ngoài như HSBC, ANZ...bắt đầu triển khai các sản phẩm dịch vụ tiền gửi tại Việt Nam để cạnh tranh với các ngân hàng Việt Nam trong các lĩnh vực huy động. Các ngân hàng quốc doanh như VCB, BIDV, INCOMBANK... đã bắt đầu ý thức được tầm quan trọng của việc nâng cao vị thế cạnh tranh thông qua cải tiến thái độ phục vụ, chất lượng dịch vụ. Cạnh tranh của các ngân hàng thương mại thường có xu hướng tập trung vào các yếu tố như khác biệt hoá về sản phẩm và dịch vụ, sự tập trung vào những phân Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 21 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 khúc hợp lý với mạng lưới tạo được sự thuận lợi cao nhất cho các khách hàng mục tiêu, và chi phí thấp được hình thành từ sự tiết kiệm chi phí do quản lý tốt và ứng dụng công nghệ. Cạnh tranh của VPBank với các ngân hàng cụ thể ở những nội dung sau:  Cạnh tranh trong hoạt động cho vay  Canh tranh trong hoạt động huy động vốn  Cạnh tranh trong sự đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ  Cạnh tranh trong đổi mới công nghệ  Cạnh tranh trong chất lượng dịch vụ, mạng lưới giao dịch  Cạnh tranh trong giá cả của sản phẩm, dịch vụ  Cạnh tranh về nguồn nhân lực Phân tích các đối thủ cạnh tranh chính của VPBank Trên thị trường dich vụ ngân hàng hiện nay, có thể nhận thấy rằng các ngân hàng thương mại nhà nước và các ngân hàng thương mại cổ phẩn đã chiếm phần lớn thị phần trong nước, trong đó các ngân hàng thương mại nhà nước chiếm phần lớn thị phần về dịch vụ, tín dụng, và huy động vốn. Các ngân hàng thương mại nhà nước với ưu thế về vốn và được sự bảo trợ của chính phủ luôn giữ vai trò chi phối trên thị trường dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua và trong những giai đoạn tới. Với những thế mạnh về vốn và lợi thế cạnh tranh được ưu đãi của các ngân hàng thương mại quốc doanh, thực tế hiện nay cho Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 22 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 thấy các ngân hàng thương mại nhà nước là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của các ngân hàng thương mại cổ phẩn trong đó có VPBank. Ngoài đối thủ cạnh tranh trực tiếp của VPBank hiện nay là các ngân hàng thương mại nhà nước, các ngân hàng nước ngoài, thì đối thủ cạnh tranh của VPBank còn có các ngân hàng thương mại cổ phần, trong đó đặc biệt biệt là các ngân hàng như Á Châu ACB, Techcombank, SeABank, Sacombank, Eximbank, OceanBank, MB, VIBBank... Bảng 6: Vốn điều lệ của một số Ngân hàng thương mại cổ phần đến 2009 Tên Ngân hàng VPBank ACB Tech SeA Sacom Vietin VIB Vốn điều lệ (Tỷ đồng) 2.117 7.814 5.400 5.068 6.700 11.252 4.000 Bảng 7: Tình hình các chỉ tiêu chủ yếu của VPBank và các ngân hàng đối thủ đến 2009 Chỉ tiêu đến 2009 VPBank ACB Sacom Vietin TECH 1. Tổng tài sản(Tỷ đồng) 27.543 167.881 104.019 243.785 92.582 2. Dư nợ tín dụng( Tỷ đồng) 15.813 63.358 59.657 155.000 42.112 3. Vốn huy động ( tỷ đồng) 16.489,544 108.992 86.000 220.380 72.693 4. Vốn điều lệ ( tỷ đồng) 2.117 7.814 6.700 11.252 5.400 5. Lãi trước thuế ( tỷ đồng) 650 2.838 2.175 3.757 2.253 Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 23 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 6. Số nhân viên ( người) 2.056 6.669 5.000 - 6.330 7. Lợi nhuận bq người (tỷ đồng) 0.316 0.425 0.435 - 0.355 8. Số chi nhánh 134 251 190 150 300 9. Sự hiện diện tại 64 tỉnh, thành 29 29 40 63 63 10. ROA ( %) 0.9 1,31 1.61 1,17 2,12 11. ROE (%) 11,9 31,8 15,84 22,77 28 12. Tỷ lệ nợ xấu ( %) 0,64 0,4 0,69 0,64 2,0 13. Tỷ lệ dư nợ/ vốn huy động (%) - - - - - 14. Tỷ lệ dư nợ/ tổng tài sản (%) - - - - - 15. Vốn huy động/ tổng tài sản (%) - 64.92 82,69 90,4 78.52 16. Dư nợ/tổng tài sản (%) - 37.14 57,35 63,58 45,49 17. Đầu tư/tổng tài sản (%) - 0.725 0.561 0.51 0,65 Bảng 8: Tình hình huy động vốn của các ngân hàng từ 2005-2009 Huy động vốn VPBank ACB SACOM Vietin Năm 2005 5.645.000 21.249.648 11.039.158 82.095.561 Năm 2006 9.605.000 33.475.839 18.515.580 97.652.230 Năm 2007 15.000.000 62.732.764 30.792.584 151.366.523 Năm 2008 15.853.000 85.912.945 50.506.354 174.905.680 Năm 2009 16.489.544 106.604.877 66.516.273 220.591.438 Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 24 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Bảng 9: Vốn điều lệ các ngân hàng đến 2009 Vốn điều lệ VPBank ACB SACOM Vietin TECH Năm 2009 2.117 7.814 6.700 11.252 5.400 Bảng 10: ROA của các ngân hàng đến 2009 ROA (%) VPBank ACB SACOM Vietin TECH Năm 2009 0.9 1,31 1.61 1,17 2,12 Bảng 11: ROE các ngân hàng đến 2009 ROE (%) VPBank ACB SACOM Vietin TECH 2009 11,9 31,8 15,84 22,77 28 Bảng 12: Mạng lưới chi nhánh các ngân hàng đến 2009 Mạng lưới CN VPBank ACB SACOM Vietin TECH 2009 134 251 190 150 300 b) Ma trận hình ảnh cạnh tranh của VPBank Từ các thông tin phân tích về các hoạt động chính của các ngân hàng TECHCOMBANK, SACOMBANK, ACB, VietinBank và các thông tin thu thập được, ma trận hình ảnh cạnh tranh của VPBank được cụ thể hoá như sau: Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 25 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng (%) (1) VPBank ACB SACOMBANK VỉetinBank TECH Phân loại (2) Số điểm quan trọng (3)=(1)x( 2) Phân loại (2) Số điểm quan trọng (3)=(1)x (2) Phân loại (2) Số điểm quan trọng (3)=(1)x( 2) Phân loại (2) Số điểm quan trọng (3)=(1)x (2) Phân loại (2) Số điểm quan trọng (3)=(1)x( 2) 1. Tổng tài sản 8 1 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,32 2 0,16 2. Dư nợ cho vay 8 1 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,32 2 0,16 3. Vốn điều lệ 8 1 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,32 2 0,16 4. Tổng vốn huy động 8 1 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,32 2 0,16 5. Nợ xấu ( NPL) 8 3 0,24 4 0,32 2 0,16 3 0,24 1 0,08 6. ROE 8 1 0,08 4 0,32 2 0,16 3 0,24 4 0,32 7. Chất lượng dịch vụ 14 4 0,56 4 0,56 4 0,56 4 0,56 4 0,56 8. Uy tín thương hiệu 15 2 0,30 3 0,45 2 0,30 4 0,60 2 0,30 9. Nguồn nhân lực 8 2 0,16 3 0,24 3 0,24 4 0,32 3 0,24 10. Mạng lưới chi nhánh 15 2 0,30 2 0.30 3 0,30 4 0,60 4 0,60 Tổng cộng 100 1.96 3.15 2.36 3.84 2.74 Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 26 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể thấy những điểm chính trong vấn đề cạnh tranh của VPBank với các ngân hàng khác như sau:  Vietinbank là ngân hàng có khả năng cạnh tranh mạnh nhất với tổng số điểm là 3,5. Vietinbank có thế mạnh và có khả năng cạnh tranh ở hầu hết các yếu tố.  ACB là ngân hàng có khả năng cạnh tranh sau Vietinbank với tổng điểm cạnh tranh là 3,15. Các yếu tố ACB có thể mạnh là kiểm soát nợ xấu, tỷ lệ ROE, chất lượng dịch vụ.  Sacombank và Techcombank có số điểm cạnh tranh lần lượt là 2,36 và 2,74.  VPBank xếp cuối về năng lực cạnh tranh trong 5 ngân hàng với tổng điểm 1,96. Các yếu tố VPBank có thể cạnh tranh với các ngân hàng khác là chất lượng dịch vụ, kiểm soát nợ xấu. Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 27 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 1.4.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Bảng 14: Ma trận EFE Các yếu tố tác động từ bên ngoài Mức độ quan trọng (1) Phân loại (2) Tổng điểm quan trọng (3) = (1) x (2) 1. Kinh tế phát triển cao và bền vững 0,15 4 0,6 2. Lạm phát được kiểm soát dưới 2 con số 0,05 2 0,1 3. Chính sách ổn định, cải cách hành chính được đẩy mạnh 0,10 2 0,2 4. Luật pháp được diều chỉnh theo hướng hội nhập với luật pháp quốc tế 0,05 2 0,1 5. Các chuẩn mực quản trị ngân hàng đang thay đổi mạnh 0,02 3 0,06 6. Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân bắt đầu gia tăng 0,10 3 0,3 7. Công nghệ tin học và công nghệ ngân hàng trở thành điểm tựa cho hoạt động ngân hàng 0,10 3 0,3 8. Tác động từ hoạt động kinh doanh bất động sản 0,05 2 0,1 9. Nguồn lực chất lượng cao trong lĩnh vực ngân hàng 0,15 3 0,45 10. Sự thâm nhập của các ngân hàng nước ngoài và xu hướng mua lại các ngân hàng trong nước 0,05 2 0,1 11. Sự cạnh tranh về lãi xuất huy động và cho vay trên thị trường 0,05 2 0,1 12. Sự biến động bất thường của giá vàng 0,05 2 0,1 13. Sự phát triển công nghệ thẻ và hệ thống ATM để đáp ứng nhu cầu thị trường 0,05 4 0,6 14. Các quy định về năng lực tài chính đối với ngân hàng. 0,03 4 0,12 Tổng cộng 1,00 3.23 Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 28 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 Trong đó: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố: 1: phản ứng ít; 2: phản ứng trung bình; 3: phản ứng khá; 4: phản ứng tốt . Tổng điểm của VPBank trong ma trận EFE là 3,06, nghĩa là có thể cho rằng khả năng ứng phó của VPBank với môi trường bên ngoài ở mức khá tốt. 1.5. Phân tích các nhân tố của môi trường bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh của VPBank 1.5.1 Nguồn lực tài chính Kể từ khi mới bắt đầu thành lập năm 1993 với số vốn 20 tỷ VNĐ, năm 2008 ngân hàng đã nâng số vốn điều lệ lên 2.117 tỷ đồng và năm 2010 là 4.000 tỷ đồng. Sự gia tăng liên tục vốn điều lệ là cơ sở để VPBank tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh và đầu tư vào hạ tầng công nghệ. Tuy nhiên, trên thực tế VPBank có vốn rất hạn chế so với nhiều ngân hàng khác. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng cạnh tranh và năng lực của VPBank trong hệ thống ngân hàng. 1.5.2 Công nghệ VPBank đã đầu tư gần 10 triệu USD cho công nghệ ngân hàng bao gồm hệ thống Core Banking T24 của hãng Temenos ( Thuỵ Sỹ), hệ thống Way4 của Open Way và hệ thống ATM trải khắp 3 miền. Đối với hệ thống máy ATM, VPBank lựa chọn dòng sản phẩm Opteva của Dielbold ( Mỹ). Đây là dòng máy ATM tiên tiến nhất hiện nay. Tất cả các sản phẩm máy ATM Opteva của Diebold đều được trang Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 29 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 bị gương quan sát phía sau dành cho khách hàng, hệ thống đèn chiếu sáng và giải pháp camera chuyên dụng đầu tiên và tính cho tới nay vẫn là duy nhất cho ATM… Với dòng máy này, Diebold còn phát triển loại đầu đọc thẻ đặc biệt hỗ trợ thẻ chip với chức năng chống câu trộm thẻ và ăn cắp các thông tin trên thẻ. Đây là sản phẩm được các tổ chức có uy tín trong ngành công nghiệp tài chính ngân hàng đánh giá là một sản phẩm với nền tảng công nghệ xuất sắc. Năm 2007, VPBank cho ra mắt 2 dòng sản phẩm thẻ VPBank Mastercard Platinum và VPBank Mastercard MC2 ứng dụng công nghệ chip theo chuẩn EMV. Công nghệ thẻ chip chuẩn EMV là công nghệ tiên tiến trên thế giới giúp bảo mật thông tin khách hàng. Tại Việt Nam, VPBank là ngân hàng đi tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ này. VPBank cũng khẳng định thế mạnh của ngân hàng bán lẻ thông qua quyết định đầu tư 1.000 ATM trên cả nước trong khoảng thời gian 3 năm, từ 2007 - 2010 Theo đó, VPBank sẽ là ngân hàng có số lượng máy ATM lớn thứ hai trong hệ thống ngân hàng, sau Vietcombank. Với định hướng trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại, VPBank luôn chú trọng đầu tư vào công nghệ. Công nghệ được ban lãnh đạo VPBank xem là yếu tố then chốt để phát triển ngân hàng trong tương lai. 1.5.3 Nguồn nhân lực Với phương châm coi đội ngũ người lao động là nhân tố chủ yếu quyết định sự thành công của ngân hàng, HĐQT và Ban TGĐ đã hết sức quan tâm đến việc phát triển và củng cố đội ngũ CBNV, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 30 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 CBNV. Điều này thể hiện thông qua việc VPBank luôn tuân thủ tốt các quy định của Bộ Luật lao động, các chế độ, chính sách của nhà nước, tạo những điều kiện thuận lợi cho CBNV trong công tác, học tập, thăng tiến. Đời sống vật chất của CBCNV ngày càng được nâng cao, mức thu nhập năm sau tăng rõ rệt so với năm trước. Chính nhờ đánh giá đúng tầm quan trọng thiết yếu của nguồn nhân lực, với sự đầu tư thích đáng để duy trì và phát triển đội ngũ CBNV, VPBank đã có được những thành công vượt bậc làm nên sức mạnh giúp Ngân hàng luôn trụ vững và không ngừng phát triển. VPBank cũng không ngừng đào tạo, nâng cao chất lượng cho CBCNV. Đồng thời có những chính sách ưu đãi để thu hút các lao động có trình độ chuyên môn về với công ty. Đào tạo cho các nhân viên, cán bộ quản lý để sao cho khách hàng đến với ngân hàng không chỉ là lợi ích mà còn là sự thoải mái, nhiệt tình của đội ngũ CBCNV. Sản phẩm dịch vụ  Huy động vốn  Tín dụng  Thanh toán và phát hành thẻ  Thanh toán quốc tế Global Strategic Solutions Corporation Complete Strategy - Global Positioning 31 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014 1.6. Những điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội và nguy cơ chính của VPBank a) Điểm mạnh của VPBank ( Strengths) 1) VPBank an toàn vượt qua thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới 2007 – 2008; có khả năng kiểm soát nợ xấu. VPBank liên tục giữ được sự tăng trưởng từ năm 2000 trở lại đây. 2) Tiên phong sở hữu các công nghệ hàng đầu trong việc hỗ trợ các hoạt động ngân hàng. 3) Chất lượng dịch vụ, thương hiệu của ngân hàng được đánh giá cao. b) Điểm yếu của VPBank (Weaknesses) 1) Năng lực tài chính còn yếu, vốn điều lệ của ngân hàng chưa đủ lớn để đáp ứng và giải quyết nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp lớn và thấp hơn nhiều so với vốn điều lệ của các ngân hàng cạnh tranh trực tiếp khác. 2) Mạng lưới