Đồ án Xây dựng chương trình truyền thông thương hiệu cho công ty cổ phần Bảo Liên

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN . i

MỤC LỤC .ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU . v

DANH MỤC HÌNH VẼ . vi

MỞ ĐẦU . 1

CHƯƠNGI. CƠ SỞ LÝ LUẬNVỀ TRUYỀN THÔNG THƯƠNG HIỆU. 4

1.1. TỔNG QUAN VỀ THƯƠNG HIỆU. 4

1.1.1. Khái niệm thương hiệu . 4

1.1.2. Vai trò của thương hiệu . 5

1.1.2.1. Đối với doanh nghiệp . 6

1.1.2.2. Đối với khách hàng . 10

1.1.3. Chức năng của thương hiệu. 12

1.1.3.1. Chức năng nhận biết và phân biệt . 12

1.1.3.2. Chức năng thông tin và chỉ dẫn . 12

1.1.3.3. Chức năng tạo sự cảm nhận và tin cậy . 13

1.1.3.4. Chức năng kinh tế . 13

1.2. TRUYỀN THÔNG THƯƠNG HIỆU . 14

1.2.1.Khái niệm truyền thông thương hiệu . 14

1.2.2.Vai trò truyền thông thương hiệu . 14

1.2.3.Mô hình truyền tin . 15

1.2.4.Thiết kế chương trình truyền thông thương hiệu. 16

1.2.4.1. Xác định thị trường mục tiêu . 16

1.2.4.2. Xác định mục tiêu truyền thông . 17

1.2.4.3. Thiết kế thông điệp truyền thông. 19

1.2.4.4. Chọn lựa công cụ truyền thông . 21

1.2.4.5.Chuẩn bị ngân sách. 28

1.2.4.6. Quản lý và đánh giá hiệu quả . 31

CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG TRUYỀN THÔNG THƯƠNG HIỆU TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN BẢO LIÊN . 32

Trang iii

2.1. KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO LIÊN. . 32

2.1.1. Lịch sử hình thành của công ty cổ phần Bảo Liên . 32

2.1.2.Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Bảo Liên . 32

2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức của công ty . 32

2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban . 32

2.1.2. Giới thiệu các sản phẩm của công ty cổ phần Bảo Liên . 34

2.1.3. Thực trạng kinh doanh của công ty cổ phần Bảo Liên . 35

2.1.3.1. Phân tích thị trường và khách hàng của công ty . 35

2.1.3.2.Tình hìnhsản xuất và kinh doanh của công ty . 38

2.2. THỰC TRẠNG TRUYỀN THÔNG THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN BẢO LIÊN. . 43

2.2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty

cổ phần Bảo Liên . 43

2.2.1.1. Môi trường nhân khẩu . 44

2.2.1.2. Môi trường kinh tế . 45

2.2.1.3. Môi trường chính trị-pháp luật . 46

2.2.2.Các yếu tố của môi trường vi mô ảnh hưởng đến hoạt đông sản xuất

kinh doanh của công ty. 46

2.2.2.1. Người cung ứng . 46

2.2.2.2. Khách hàng . 48

2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh . 49

2.2.3. Phân tích thực trạng truyền thông thương hiệu của công ty cổ phần

Bảo Liên . 50

2.2.3.1. Các hoạt động quảng cáo hiện tại của công ty . 50

2.2.3.2. Khuyến mại. 52

2.2.3.3. Bán hàng cá nhân . 53

2.2.3.4. Marketing trực tiếp . 54

2.2.4. Đánh giá hoạt động truyền thông thương hiệu tại công ty cổ phần Bảo

Liên . . 56

2.2.4.1. Điểm mạnh. . 56

Trang iv

2.2.4.2. Điểm yếu. . 56

CHƯƠNG III. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH

TRUYỀN THÔNG THƯƠNG HIỆU CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO LIÊN. . 57

3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH TRUYỀN THÔNG THƯƠNG

HIỆU. . 57

3.1.1. Định hướng phát triển của công ty. 57

3.2.2. Tình hình cạnh tranh của công ty . 57

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRUYỀN THÔNG THƯƠNG HIỆU . 58

3.2.1. Xác định thị trường mục tiêu . 58

3.2.2. Xác định mục tiêu truyền thông . 59

3.2.3. Thiết kế thông điệp truyền thông . 59

3.2.4. Chọn lựa công cụ truyền thông . 60

3.2.5. Quản lý và đánh giá hiệu quả . 72

KẾT LUẬN . 73

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

pdf255 trang | Chia sẻ: leddyking34 | Ngày: 11/08/2013 | Lượt xem: 2692 | Lượt tải: 46download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đồ án Xây dựng chương trình truyền thông thương hiệu cho công ty cổ phần Bảo Liên, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
uan tâm. Công chúng là mọi nhóm người có quan tâm hoặc ảnh hưởng thực tế hay tiềm tàng đến khả năng của doanh nghiệp trong việc thành đạt những mục tiêu của mình. Công chúng có thể tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Vì thế các doanh nghiệp cần có những biện pháp cụ thể để giải quyết các quan hệ với công chúng chủ yếu. Bộ phận quan hệ với công chúng của doanh nghiệp có trách nhiệm lập kế hoạch, theo dõi thái độ của công chúng thuộc các tổ chức, dàn xếp và xử lý dư luận, phân phối thông tin và giao tiếp để tạo dựng uy tín cho doanh nghiệp. Có năm hoạt động cơ bản mà bộ phận quan hệ với công chúng phải thực hiện: - Quan hệ với báo chí, mà mục đích là đăng tải các thông tin có giá trị trên các phương tiện truyền thông đại chúng để thu hút sự chú ý đến con người, sản phẩm, dịch vụ hay tổ chức. - Tuyên truyền sản phẩm. Tiến hành những nỗ lực khác nhau nhằm công bố về những sản phẩm cụ thể. - Truyền thông của doanh nghiệp, bao gồm truyền thông đối nội và đối ngoại nhằm làm cho mọi người hiểu biết sâu hơn về tổ chức đó. Xây dựng chương trình truyền thông thương hiệu cho công ty Cổ Phần Bảo Liên Huỳnh Mị Thư – Lớp: CCMA02 Trang 28 - Vận động hành lang. Làm việc với các nhà lập pháp và các quan chức chính phủ để cổ động việc ủng hộ hay hủy bỏ một đạo luật hay một qui định nào đó. - Tham mưu. Đề xuất với ban lãnh đạo những kiến nghị về các vấn đề có liên quan đến công chúng và về vị trí và hình ảnh của doanh nghiệp. Trên thực tế thì những người làm marketing thường quan tâm đến kết quả cuối cùng, trong khi những người làm công tác quan hệ công chúng lại xem nhiệm vụ của mình là chuẩn bị và phân phối thông tin. Sau khi có thông điệp, nhà marketing phải chọn lựa và phối hợp các công cụ truyền thông, hay nói cách khác là hoạch định chương trình truyền thông tích hợp IMC (phối hợp các công cụ quảng cáo, khuyến mại bán hàng, marketing trực tiếp, bán hàng cá nhân và quan hệ công chúng). Khi thiết kế IMC cần chú ý đến nhiều yếu tố như dạng sản phẩm – thị trường, mục tiêu, giai đoạn sẵn sàng của khách hàng giai đoạn của chu kì sản phẩm, chiến lược đẩy hay kéo hay phối hợp, ưu nhược chi phí cho từng công cụ... e.Bán hàng trực tiếp Là một công cụ có hiệu quả nhất về chi phí trong những giai đoạn cuối của quá trình mua sắm, đặc biệt là trong việc tạo dựng sự ưa thích của người mua, niềm tin và dẫn đến hành động mua hàng. Nguyên do là so với quảng cáo thì bán hàng trực tiếp có ba đặc điểm khác biệt sau: - Trực diện. Bán hàng trực tiếp đòi hỏi mối quan hệ sinh động, trực tiếp và qua lại giữa hai hay nhiều người. Mỗi bên tham dự có thể nghiên cứu trực tiếp những nhu cầu và đặc điểm của nhau và có những điều chỉnh tức thời. - Xây dựng quan hệ. Bán hàng trực tiếp cho phép thiết lập nhiều mối quan hệ, từ quan hệ mua bán thông thường đến quan hệ bạn bè thân thiết. Những người đại diện bán hàng giỏi thường phải thực lòng quan tâm đến khách hàng, nếu họ muốn có quan hệ lâu dài. 1.2.4.5.Chuẩn bị ngân sách Một trong những quyết định khó khăn nhất đặt ra trước doanh nghiệp là cần chi bao nhiêu cho cổ động. John Wanamaker, người phụ trách một cửa hàng bách hóa tổng hợp, đã phát biểu: “Tôi biết rằng một nửa số quảng cáo của mình là không có tác dụng gì, nhưng không biết đó là nửa nào”. Xây dựng chương trình truyền thông thương hiệu cho công ty Cổ Phần Bảo Liên Huỳnh Mị Thư – Lớp: CCMA02 Trang 29 Vì thế không có gì đáng ngạc nhiên là các ngành và các doanh nghiệp chi cho cổ động những khoản tiền chênh nhau khá nhiều. Ở Mỹ, chi phí cổ động có thể chiếm từ 30 đến 50% doanh số trong ngành mỹ phẩm, nhưng chỉ chiếm từ 10% đến 20% trong ngành thiết bị công nghiệp. Trong phạm vi một ngành nhất định cũng có thể thấy có những doanh nghiệp chi ít và những doanh nghiệp chi rất nhiều cho cổ động. Hãng Philip Morris là hãng chi rất nhiều. Sau khi hãng này thôn tính công ty bia Miller rồi tiếp đến là công ty nưóc giải khát Seven-up, nó đã tăng đáng kể chi phí cổ động và làm tăng được thị phần của Miller từ 4% lên đến 19% trong vài năm. Có bốn phương pháp phổ biến được sử dụng để xác định ngân sách cổ động. a. Phương pháp căn cứ vào khả năng ngân sách dành cho cổ động. Nhiều doanh nghiệp xác định ngân sách cổ động ở mức mà họ có thể dành cho hoạt động này. Một giám đốc marketing đã giải thích phương pháp này như sau: “ Rất đơn giản, trước tiên là tôi gặp kế toán trưởng và hỏi xem trong năm nay có khả năng trích cho chúng tôi bao nhiêu tiền. Kế toán trưởng trả lời là một trăm rưỡi triệu đồng. Ít lâu sau Giám đốc gặp tôi và hỏi chúng tôi cần chi bao nhiêu tiền và tôi đã trả lời “ Dạ thưa khoảng một trăm rưỡi triệu đồng”. Phương pháp xác định ngân sách này hoàn toàn bỏ qua vai trò của cổ động như một khoản đầu tư và ảnh hưởng tức thời của cổ động đến khối lượng tiêu thụ. Nó dẫn đến một ngân sách cổ động hàng năm không xác định, gây khó khăn cho việc lập kế hoạch truyền thông dài hạn. b. Phương pháp tính tỷ lệ phần trăm theo doanh thu Nhiều doanh nghiệp xác định chi phí cổ động của mình bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh thu (trong năm hay dự kiến) hay của giá bán. Phương pháp này có ưu điểm: Thứ nhất, nó có nghĩa là chi phí cổ động sẽ thay đổi tùy theo khả năng của doanh nghiệp. Điều này thỏa mãn được những người quản trị tài chính có quan điểm “chi phí phải gắn chặt với biến động mức tiêu thụ của doanh nghiệp trong chu kỳ kinh doanh”. Thứ hai, nó khuyến khích ban lãnh đạo nghĩ đến mối liên hệ giữa chi phí cổ động, giá bán và lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm. Thứ ba, nó khuyến khích ổn định cạnh tranh ở mức độ mà các doanh nghiệp chi cho cổ động một tỷ lệ phần trăm doanh thu của mình xấp xỉ ngang nhau. Mặc dù vậy, phương pháp này cũng có một số nhược điểm. Nó dẫn đến chỗ xác định ngân sách căn cứ vào ngân quỹ hiện có chứ không phải theo những cơ hội của thị trường. Nó không khuyến khích việc Xây dựng chương trình truyền thông thương hiệu cho công ty Cổ Phần Bảo Liên Huỳnh Mị Thư – Lớp: CCMA02 Trang 30 tiến hành cổ động không theo chu kỳ hay chi phí tiến công. Sự phụ thuộc của ngân sách cổ động vào biến động của mức tiêu thụ hàng năm sẽ gây trở ngại cho việc lập kế hoạch dài hạn. Phương pháp này không tạo ra một căn cứ logic để lựa chọn một tỉ lệ phầm trăm cụ thể, ngoại trừ những gì đã làm được trong quá khứ hay những gì mà đối thủ cạnh tranh đang làm. Cuối cùng nó không khuyến khích xây dựng ngân sách cổ động trên cơ sở xác định xem mỗi sản phẩm và thị trường xứng đáng chi bao nhiêu. c. Phương pháp cân bằng cạnh tranh Một số doanh nghiệp xác định ngân sách cổ động của mình theo nguyên tắc đảm bảo ngang bằng với chi phí của các đối thủ cạnh tranh. Họ tin chắc rằng bằng cách chi một tỷ lệ phần trăm doanh thu bán hàng cho quảng cáo ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh họ sẽ duy trì được thị phần của mình. Quan điểm này cho rằng, mức chi phí của các đối thủ cạnh tranh thể hiện sự sáng suốt tập thể của ngành, và việc duy trì cân bằng cạnh tranh giúp ngăn chặn các cuộc chiến tranh cổ động. Tuy nhiên, không có cơ sở nào để tin rằng các đối thủ cạnh tranh biết rõ hơn cần phải chi bao nhiêu cho cổ động. Bởi vì các doanh nghiệp rất khác nhau về danh tiếng, nguồn lực, cơ hội và mục tiêu marketing. d. Phương pháp căn cứ vào mục tiêu công việc Phương pháp này đòi hỏi những người làm marketing phải xây dựng ngân sách cổ động của mình trên cơ sở xác định mục tiêu cụ thể và những nhiệm vụ cần phải hoàn thành để đạt được mục tiêu rồi ước tính chi phí để thực hiện những nhiệm vụ đó. Tổng các chi phí này là dự toán ngân sách cổ động. - Xác định chỉ tiêu thị phần. - Xác định số phần trăm thị trường mà việc quảng cáo cần đạt tới. - Xác định số phần trăm khách hàng tiềm năng biết đến cần thuyết phục dùng thử nhãn hiệu. - Xác định ấn tượng quảng cáo tính trên một phần trăm số người dùng thử nhãn hiệu. - Xác định số điểm chỉ số tổng hợp cần đạt được. Một điểm chỉ số tổng hợp là một lần tiếp xúc trên 1% công chúng mục tiêu. Xây dựng chương trình truyền thông thương hiệu cho công ty Cổ Phần Bảo Liên Huỳnh Mị Thư – Lớp: CCMA02 Trang 31 - Xác định ngân sách quảng cáo cần thiết căn cứ vào chi phí bình quân cho một điểm chỉ số tổng hợp. Phương pháp này có ưu điểm là đòi hỏi ban lãnh đạo phải trình bày rõ những giả thiết của mình về mối quan hệ giữa tổng chi phí, mức độ tiếp xúc, tỉ lệ dùng thử và mức sử dụng thường xuyên. Vấn đề chủ yếu là cần dành cho cổ động trọng số bằng bao nhiêu trong toàn bộ marketing mix (so với cải tiến sản phẩm, hạ giá, tăng dịch vụ, v.v..). Câu trả lời còn tùy thuộc vào chỗ sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của nó, chúng có phải là hàng tiêu dùng thông thường không hay là những sản phẩm khác biệt, chúng có nhu cầu thường xuyên không hay cần phải “bán” đi, và nhiều vấn đề khác nữa. 1.2.4.6. Quản lý và đánh giá hiệu quả Khâu cuối cùng là đánh giá hiệu quả và quản lý thực hiện chương trình IMC. Quản lý và đánh giá hiệu quả và quản lý thực hiện các chương trình IMC không phải là công việc dễ dàng và đơn giản, đặc biệt là nhiều công cụ truyền thông không tạo hiệu ứng lên doanh thu trong ngắn hạn. Do vậy, thông thường thì công ty phải đánh giá từng bước thông qua các công cụ nghiên cứu thị trường. Xây dựng chương trình truyền thông thương hiệu cho công ty Cổ Phần Bảo Liên Huỳnh Mị Thư – Lớp: CCMA02 Trang 32 CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG TRUYỀN THÔNG THƯƠNG HIỆU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO LIÊN 2.1. KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO LIÊN. 2.1.1. Lịch sử hình thành của công ty cổ phần Bảo Liên Công ty cổ phần Bảo Liên được thành lập theo theo mô hình cổ phần theo giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh và nộp thuế số: 0401356980 do Sở kế hoạch và Đầu tư Thành Phố Đà Nẵng cấp ngày 17/05/2009. Tên công ty : Công ty cổ phần Bảo Liên Trụ sở : 253- Nguyễn Hữu Thọ, phường Hòa Thuận Tây- Quận Hải Châu- Đà Nẵng. Số điện thoại : 05113.634279 Fax: 05113.634648 - Hình thức sở hữu: vốn góp 2.1.2.Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Bảo Liên 2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức của công ty Hình 2. 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 2.1.2.2..Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban - Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị do Hội Đồng Quản Trị bầu ra trong số thành viên Hội Đồng Quản Trị. Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị có quyền và nhiệm vụ sau: + Lập chương trình kế hoạch của Hội Đồng Quản Trị Xây dựng chương trình truyền thông thương hiệu cho công ty Cổ Phần Bảo Liên Huỳnh Mị Thư – Lớp: CCMA02 Trang 33 + Chuẩn bị chương trình nội dung , các tài liệu phục vụ cuộc họp, triệu tập và chủ tọa cuộc họp Hội Đồng Quản Trị. + Tổ chức việc thông qua quyết định của Hội Đồng Quản Trị dưới hình thức khác. + Theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Hội Đồng Quản Trị. + Chủ toạ các cuộc họp của Đại Hội Đồng Cổ Đông. + Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị có thể uỷ quyền cho một thành viên Hội Đồng Quản Trị hoặc người khác nếu được hai thành viên hội đồng quản trị đồng ý. Người được Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị uỷ quyền sẽ thực hiện quyền và nhiệm vụ của Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị. - Giám Đốc Công ty do Hội Đồng Quản Trị bổ nhiệm một người trong số cổ đông hoặc người khác. Giám Đốc Công ty là người đứng đầu ban Giám Đốc Công ty, là người điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội Đồng Quản Trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Giám Đốc Công ty có các quyền và nhiệm vụ sau: + Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty. + Tổ chức hoạt động các quyết định của Hội Đồng Quản Trị. + Tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty. + Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty. + Bổ nhiệm miễm nhiệm các chức danh trong Công ty, trừ các chức danh do Hội Đồng Quản Trị bổ nhiệm, bãi nhiệm, cách chức. + Quyết định lương và phụ cấp đối với người lao động trong Công ty, kể cả các cán bộ thuộc thẩm quyền của Giám Đốc bổ nhiệm. - Phó Giám Đốc là người giop việc cho Giám Đốc một hoặc một số lĩnh vực của Công ty, theo phân công của Công ty và chịu trách nhiệm trước Công ty, Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị, Giám Đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công. - Phòng kinh doanh: Tham mưu cho giám đốc trong việc nghiên cứu, xây dựng các định hướng chiến lược kinh doanh. Tổ chức kinh doanh các sản phẩm, thiết bị thuộc lĩnh vực về kinh doanh của công ty. Ký kết, tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế với các tổ chức, cá nhân kinh tế có liên quan. Xây dựng chương trình truyền thông thương hiệu cho công ty Cổ Phần Bảo Liên Huỳnh Mị Thư – Lớp: CCMA02 Trang 34 Trực tiếp quản lý các mặt hàng kinh doanh tìm biện pháp giải quyết hàng tồn, hướng dẫn kiểm tra việc quản lý kho, cùng phòng tài chính, kế toán đánh giá tài sản. - Phòng kỹ thuật: Có chức năng thiết lập, lắp ráp, bảo dưìng, sửa chữa. - Phòng tài chính kế toán: Giop giám đốc trong việc quản lý và điều hành về mặt tài chính của công ty, quản lý chặt chẽ đúng nguyên tắc trong việc thu chi ở công ty, sử dụng vốn sao cho có hiệu quả cao nhất. Báo cáo cho giám đốc về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty thông qua bảng tổng kết tài sản và báo cáo thu thập. Giop giám đốc trong việc lập kế hoạch tài chính và quản lý các khoản tiền vay. Bảo đảm an toàn tuyệt đối tiền mặt và các chứng từ thanh toán, sổ sách kế toán lưu trữ. Giop Ban giám đốc thực hiện tốt chế độ hạch toán, thống kê tài chính và báo cáo tài chính. Tham mưu quản lý, chỉ đạo nghiệp vụ về công tác tài chính kế toán, thống kê của công ty. Cụ thể sau: + Phân phối điều hòa vốn vay, phục vụ cho sản xuất và kinh doanh của công ty. Bố trí vốn cho sản xuất kinh doanh, cung ứng vật tư xây dựng cơ bản, sữa chữa công trình cho công ty. + Tham mưu cho ban giám đốc ban hành theo dõi và thực hiện các quy chế pháp lý về kinh tế tài chính, quyết toán và phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh xử lý tồn tại trong sản xuất kinh doanh về mặt tài chính. - Phòng hành chính nhân sự: Đảm nhận công tác tổ chức, quản lý, tuyển dụng nhân sự của công ty. Phòng có trách nhiệm theo dõi việc thực hiện các chế độ chính sách, công tác đoàn thể, chăm lo đời sống của cán bộ nhân viên và các công tác xã hội của chi nhánh, qua đó tổ chức nhận xét thi đua khen thưởng cho từng cá nhân, bộ phận trong công ty. Hiện tại cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty đã tạo được sự phối hợp nhịp nhàng, hợp lý giữa các phòng ban chức năng trong công ty, phân định rõ ràng giữa chức năng, nhiệm vụ các phòng ban. Kết cấu tổ chức bộ máy công ty phù hợp với chức năng nhiệm vụ đáp ứng được mục tiêu kinh doanh. 2.1.2.Giới thiệu các sản phẩm của công ty cổ phần Bảo Liên - Các sản phẩm chủ yếu của công ty là: + Các sản phẩm của công ty Toàn Mỹ: bồn nước, kệ rửa chén, kệ bếp. Xây dựng chương trình truyền thông thương hiệu cho công ty Cổ Phần Bảo Liên Huỳnh Mị Thư – Lớp: CCMA02 Trang 35 + Sản phẩm của công ty Thuận Phát (nhựa Pvc): ống nước, tấm nhựa ốp tường, vòi nước… + Sản phẩm của công ty Sơn Hà: Thái Dương Năng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh ngành điện nước, Vật liệu xây dựng và trang trí nội thất. - Lĩnh vực thương mại : kinh doanh vật tư, các thiết bị vật liệu xây dựng, các thiết bị ngành điện nước, trang trí nội thất. 2.1.3.Thực trạng kinh doanh của công ty cổ phần Bảo Liên 2.1.3.1.Phân tích thị trường và khách hàng của công ty Khu vực thị trường của Công ty. Trong những năm gần đây, cùng với sự đi lên của nền kinh tế, cuộc sống của đại đa số người dân đã được cải thiện một cách rõ rệt. Nhu cầu về xây dựng nhà ở ngày một tăng cao, thúc đẩy nhu cầu về nguyên vật liệu. Vì vậy là thị trường cho những mặt hàng này là rất rộng. Trong bối cảnh khó khăn của kinh tế toàn cầu, nội lực nền kinh tế cũng chưa mạnh, Việt Nam vẫn đạt tốc độ tăng trưởng 6,78%, cao hơn chỉ tiêu kế hoạch đề ra (6,5%). Giá trị sản xuất công nghiệp năm 2010, con số này ước tăng 14% so năm trước và cao hơn kế hoạch đề ra (12%). Các chính sách về đầu tư, các thủ tục xây dựng, nhà ở và thu nhập của nhân dân dần dần được cải thiện... góp phần đẩy mạnh nhu cầu tiêu thụ nguyên vật liệu xây dựng. Có trụ sở, hệ thống cửa hàng cũng như hệ thống nhà kho chính tại Đà Nẵng, Công ty có lợi thế là có được địa bàn kinh doanh chính là Đà Nẵng, nơi được xem là vùng kinh tế trọng điểm miền Trung với nền kinh tế tăng trưởng cao. Nhiều dự án lớn về kết cấu hạ tầng đã và đang được triển khai quá trình đô thị hoá diễn ra mạnh mẽ đã tạo nên nhu cầu vật liệu xây dựng là rất lớn, các công trình xây dựng ngày càng nhiều. Có thể nói Đà Nẵng là một thị trường đầy tiềm năng và hấp dẫn với bất kì doanh nghiệp thương mại nào. Đây là một thị trường rộng, với sức tiêu thụ lớn. Việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh trên thị trường là rất khả quan. Ngay từ khi mới thành lập, Công ty Bảo Liên đã xác định thị trường chính của Công ty là địa bàn Đà Nẵng. Điều này không có nghĩa là chỉ bó hẹp trong khu vực nội thành chật hẹp mà đó còn là cả khu vực ngoại thành và các huyện nằm trong địa giới hành chính của thành phố Đà Nẵng. Như vậy có thể nói thị trường chính của Công ty Xây dựng chương trình truyền thông thương hiệu cho công ty Cổ Phần Bảo Liên Huỳnh Mị Thư – Lớp: CCMA02 Trang 36 Bảo Liên là thành phố Đà Nẵng bao gồm cả các huyện ngoại thành. Nhưng Công ty tập trung vào khu vực nội thành. Bên cạnh việc xác định thành phố Đà Nẵng là thị trường chính, Công ty cũng đã xác định cho mình những thị trường mà Công ty có khả năng vươn tới. Đó là những tỉnh nằm gần thành phố Đà Nẵng như Quảng Nam. Đối tượng khách hàng của Công ty: Khách hàng là những người đang mua và sẽ mua hàng của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp khách hàng là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tính chất quyết của khách hàng thể hiện ở các mặt sau: Khách hàng quyết định hàng hoá của doanh nghiệp được bán theo giá nào. Trên thực tế doanh nghiệp chỉ có thể bán với giá mà người tiêu dùng chấp nhận Khách hàng quyết định doanh nghiệp bán sản phẩm như thế nào. Phương thức bán hàng và phương thức phục vụ khách hàng do khách hàng lựa chọn, vì trong nền kinh tế thị trường người mua có quyền lưạ chọn theo ý thích của mình và đồng quyết định phương thức phục vụ của người bán. Điều này cho thấy tính chất quyết định của khách hàng làm cho thị trường chuyển từ thị trường người bán sang thị trường người mua, khách hàng trở thành thượng đế. Do vậy doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi yếu tố khách hàng, khách hàng có thể ganh đua với doanh nghiệp bằng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn, hoặc ép giảm giá xuống, mặt khác khách hàng còn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống chọi lại nhau và dẫn đến làm tổn hao đến lợi nhuận của doanh nghiệp . Nhóm khách hàng thường gây áp lực với doanh nghiệp là những nhóm khách hàng tập trung và mua với khối lượng lớn. Nhóm khách hàng mua đúng tiêu chuẩn phổ biến và không có gì khác biệt vì họ có thể tìm được nhà cung cấp khác một cách dễ dàng hoặc nhóm khách có đầy dủ thông tin về sản phẩm , giá cả thị trường, giá thành của nhà cung cấp. Điều này đem lại cho khách một lợi thế mạnh hơn trong cuộc mặc cả so với trường hợp họ chỉ có ít thông tin. Bên cạnh đó sự yêu cầu của khách hàng cũng sẽ gây áp lực làm tụt giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này thể hiện ở chỗ nếu doanh nghiệp không theo đuổi kịp những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng thì họ sẽ có xu hướng chuyển dịch sang những doanh nghiệp khác mà doanh nghiệp đó có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu của họ. Hiện tượng này dẫn đến lượng khách hàng sẽ giảm đi và ngày một Xây dựng chương trình truyền thông thương hiệu cho công ty Cổ Phần Bảo Liên Huỳnh Mị Thư – Lớp: CCMA02 Trang 37 thưa dần nếu doanh nghiệp không kịp thời đáp ứng nhu cầu của họ. Và như vậy sức cạnh tranh sẽ giảm sot. Điều đó chứng tỏ yếu khách hàng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự tồn tại, vận hành và phát triển của doanh nghiệp. Khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty rất đa dạng và phong pho. Do vậy, khách hàng có thể được phân loại như sau: + Khách hàng là các đơn vị, tổ chức, nhà thầu xây dựng: Những khách hàng này thường mua sản phẩm nhựa Pvc với các sản phẩm cụ thể như ống nước với khối lượng từ trung bình đến tương đối lớn, tuỳ thuộc vào các công trình xây dựng của họ. Các hoạt động mua hàng có thể thay đổi theo tiến độ thi công và được tiến hành mua cả dưới hình thức hợp đồng kinh tế và mua qua mạng lưới cửa hàng. Giá bán của Công ty cho loại khách hàng này cũng có những ưu đãi nhất định tuỳ theo khối lượng hàng mà họ mua và đây là những khách hàng có đặc điểm nổi bật là thường phải được áp dụng hình thức thanh toán chậm. + Khách hàng mua sản phẩm nhằm mục đích mua để bán lại:Thực chất là những trung gian mua sản phẩm từ Công ty rồi bán lại chính những sản phẩm này cho khách hàng là người sử dụng, nhà thầu xây dựng hay người sử dụng cuối cùng. Hiện nay loại khách hàng này chiếm đa số khách hàng của công ty, bởi vì công ty là nhà phân phối của nhựa Pvc tại miền trung, nhà phân phối của Toàn Mỹ, Sơn Hà. Vì vậy đa số các trung gian thường mua sản phẩm từ công ty mức lợi nhuận họ thu được sẽ cao. Khách hàng này có đặc điểm là khối lượng hàng mua phụ thuộc khối lượng hàng bán thực tế của họ, bình thường họ mua hàng khá thường xuyên và họ có thể mua theo hợp đồng kinh tế . STT Tên cửa hàng Địa chỉ 1 Cửa hàng Tân Phong 78 Hàm Nghi, 66 Hoàng Hoa Thám 2 Cửa hàng Kings 87 Hoàng Hoa Thám 3 Cửa hàng Quang Minh 736 Điện Biên Phủ 4 Cửa hàng Kim Chấn Thủy 158/10 Hùng Vương 5 Cửa hàng Sông Hương 452 Trưng Nữ Vương 6 Cửa hàng Lân 63 Đống Đa 7 Cửa hàng Vĩnh An 127 Hàm Nghi Xây dựng chương trình truyền thông thương hiệu cho công ty Cổ Phần Bảo Liên Huỳnh Mị Thư – Lớp: CCMA02 Trang 38 Bảng 2. 1. Danh sách các cửa hàng là khách hàng của công ty + Khách hàng mua để sử dụng cho nhu cầu cá nhân: Đây là người tiêu dùng cuối cùng mua sản phẩm của Công ty để phục vụ cho nhu cầu cá nhân, sửa chữa các công trình của gia đình. Những khách hàng này có đặc điểm là có nhu cầu nhỏ, lẻ, phân tán. Như vậy, theo cách phân loại này Công ty có thể xác định rõ khách hàng mục tiêu của mình để đưa ra những chiến lược phù hợp. 2.1.3.2.Tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty Phân tích tình hình sử dụng tài sản Bảng 2. 2. Trích bảng cân đối kế toán năm 2009-2010 ĐVT: đồng TT Nội dung Năm 2009 Năm 2010 I Tài sản ngắn hạn 1.621.631.726 2.338.552.979 1 Tiền và các khoản tương đương tiền 612.740.269 930.046.428 2 Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 0 0 3 Các khoản thu ngắn hạn 354.321.967 571.902.875 Phải thu khách hàng 554.321.967 571.902.875 4 Hàng tồn kho 546.567.145 719.600.429 5 Hàng tồn kho 546.567.145 719.600.429 Tài sản ngắn hạn khác 108.002.345 117.003.247 Thuế giá trị gia tăng được khấu trừ 108.002.345 117.003.247 II Tài sản dài hạn 780.539.403 956.975.405 2 Tài sản cố định 345.891.203 536.947.821 Tài sản cố định hữu hình 168.691.045 323.468.901 Tài sản cố định vô hình 89.986.590 213.478.920 4 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 434.648.200 420.027.584 III TỔNG CỘNG TÀI SẢN 2.634.328.019 3.295.528.384 ( Nguồn: Công ty cổ phần Bảo Liên) Xây dựng chương trình truyền thông thương hiệu cho công ty Cổ Phần Bảo Liên Huỳnh Mị Thư – Lớp: CCMA02 Trang 39 Qua bảng phân tích tình hình tài sản của công ty Cổ phần Bảo Liên qua hai năm, ta thấy giá trị tổng tài sản tăng từ năm 2009 đến năm 2010. Ta có thể xem xét các khoản mục chủ yếu sau: * Tài sản ngắn hạn: năm 2009 là 1.621 đến năm 2010 là 2.338. Tại khoản mục tiền và tương đương tiền tăng từ năm 2009 đến năm 2010, điều này thể hiện sự vững mạnh về tài chính của Công ty nhưng song song theo đó là việc ngâm tiền mặt cao quá cũng không tốt, điều này chứng tỏ tình hình sử dụng vốn của Công ty chưa được tốt.. Mức tồn kho của năm 2010 cao hơn so với năm 2009, đây là dấu hiệu không tốt trong việc dự trữ hàng, làm tăng nguồn vốn bị giữ lại, khả năng điều hoà dòng vốn không cao. * Tài sản dài hạn: giá trị tài sản dài hạn cũng tăng qua hai năm. Năm 2009 là 780tr chiếm 26% tổng giá trị tài sản, đến năm 2010 là 956tr tỷ chiếm 29%. Phân tích tình hình sử dụng nguồn vốn Bảng 2. 3. Trích bảng cân đối kế toán năm 2009-2010 ĐVT: đồng IV Nợ phải trả 748.952.225 478.705.143 1 Nợ ngắn hạn 748.952.225 478.705.143 2 Phải trả cho người bán 748.952.225 478.705.143 V Vốn chủ sở hữu 1.885.375.794 2.816.823.241 1 Vốn chủ sở hữu 1.653.218.904 2.460.704.219 Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 546.321.875 932.451.976 Nguồn vốn đầu tư XDCB 0 0 2 Nguồn kinh phí và quỹ khác 232.156.890 356.119.022 Quỹ khen thưởng, phoc lợi 201.568.901 198.647.456 Nguồn kinh phí 30.587.989 157.471.566 VI TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 2.634.328.019 3.295.528.384 ( Nguồn: Công ty cổ phần Bảo

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfXây dựng chương trình truyền thông thương hiệu cho công ty cổ phần Bảo Liên.pdf
Tài liệu liên quan