Giáo trình Tâm lý học quản lý

g của tổ chức. Sự tương hợp về nhu cầu là sự kết hợp hài hoà giữa nhu cầu cá nhân và nhu cầu chung của tổ chức. Sẽ là không thực hiện khi ê-kíp chỉ quan tâm đến việc thực hiện nhu cầu tổ chức mà không tính đến các nhu cầu riêng của các thành viên ê-kíp. Song nếu các thành viên ê-kíp chỉ lo thoả mãn nhu cầu riêng của mình mà không tính đến các nhu cầu của tổ chức, của xã hội, thì sẽ không tồn tại vì sớm muộn nó sẽ dẫn tới hành vi lệch chuẩn. - Sự tương hợp về lợi ích: Có thể nói lợi ích là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với sự phát triển của ê-kíp lãnh đạo cũng như bất cứ nhóm xã hội nào. Sẽ không tồn tại một ê-kíp lãnh đạo khi ở đó yếu tố lợi ích không được tính đến. Trong lịch sử của làng xã cũng như trong thời kỳ bao cấp, yếu tố lợi ích của cộng đồng, lợi ích của tập thể được chú ý nhiều hơn và nó được đặt trên lợi ích của các cá nhân. Trong bối cảnh lịch sử đó, với sự thống trị của chủ nghĩa bình quân thì việc chú ý dẫn lợi ích của tập thể nhiều hơn lợi ích cá nhân là chấp nhận được. Song trong diều kiện của nền kinh tế thị trường hiện nay thì chúng ta không thể xem nhẹ lợi ích cá nhân, mà phải đặt nó trong mối tương quan chung với lợi ích của tập thể xã hội. Sự thống nhất về lợi ích trong ê-kíp lãnh đạo thể hiện ở chỗ: Thứ nhất, là sự thống nhất về lợi ích của tất cả các thành lên trong ê-kíp. Khi sự phân chia lợi ích không hợp lý có thể dẫn đến các mâu thuẫn, xung đột trong ê-kíp. Sự "ăn chia không sòng phẳng" là cơ sở nảy sinh xung đột trong nhiều nhóm lãnh đạo hay nhiều tổ chức. Sự xung đột này đã làm hiệu quả hoạt động của ban lãnh đạo hay tổ chức suy giảm, thậm chí có thể dẫn đến tan rã ê-kíp. Thứ hai, người đứng đầu ê-kíp cần tính đến lợi ích của các thành viên, để đảm bảo cho sự hài hoà giữa lợi ích toàn ê-kíp và lợi ích của mỗi thành viên trong ê-kíp. Nếu lợi ích của các thành lên không được tính tới thì sẽ không tạo ra động lực làm việc cho họ. Ở đây không chỉ đảm bảo hài hoà giữa lợi ích tập thể ê- kíp và lợi ích của các thành viên, mà cần đảm bảo hài hoà giữa hai loại lợi ích này với lợi ích chung của xã hội. Điều này đàm bảo cho ê-kíp hoạt động phù hợp với các chuẩn mực xã hội. 4.2.2. Phối hợp hành động ê-kíp lãnh đạo Khác với hoạt động của mỗi cá nhân, ê-kíp lãnh đạo là một nhóm xã hội - một nhóm xã hội phát triển cao. Do vậy, hoạt động quản lý của ê-kíp lãnh đạo là sự phối hợp hành động một cách chặt chẽ giữa các thành viên. Sự phối hợp hành động giữa các thành viên trong ê-kíp lãnh đạo cũng giống như sự phối hợp hành động trong một dây chuyền sản xuất. Nó thể hiện ở sự đồng bộ, ăn khớp giữa các thành viên trong hoạt động chung của ê-kíp. Sự phối hợp hành động của một ê-kíp khác với sự phối hợp hành động của một dây chuyền sản xuất là ở sự linh hoạt, uyển chuyển. Để phối hợp hành động tốt, trước hết giữa các thành viên của ê-kíp phải thống nhất về quan điểm làm việc. Quan điểm làm việc được xây dựng trên cơ sở thống nhất về định hướng giá trị, về nhu cầu, động cơ, mục đích hoạt động của ê-kíp. Biện pháp cụ thể giải quyết vấn đề của các thành viên ê kíp có thể khác nhau, song quan điểm làm việc phải thống nhất, đặt mục tiêu của tập thể lên trên hết. Quan điểm làm việc của một ê-kíp lãnh đạo của một doanh nghiệp là những người lãnh đạo phải đồng lòng nhất trí hợp tác với nhau để phát triển hoạt động kinh doanh, ngày càng nâng cao thu nhập của doanh nghiệp. Nói cách khác, phối hợp hành động giữa các thành viên của ê-kíp vì sự phát triển của doanh nghiệp. Dựa vào các nhiệm vụ được phân công, mỗi người lãnh đạo có thể hành động một cách sáng tạo theo khả năng và hoàn cảnh cụ thể để thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. Để có sự phối hợp hành động chặt chẽ giữa các thành viên của ê-kíp lãnh đạo, đòi hỏi mỗi thành viên phải làm một cách tự giác và có trách nhiệm cao. Tinh thần tự giác của các thành viên ê-kíp thể hiện ở chỗ mỗi người tự nỗ lực và phấn đấu hết mình để hoàn thành các nhiệm vụ được phân công. Một khẩu hiệu hành động đã có từ lâu ở nước ta mà đến nay vẫn có giá trị về tinh thần trách nhiệm đó là “mình vì mọi người, mọi người vì mình". Mỗi người biết sống vì nhau và sống vì tập thể. Sự phối hợp hành động của ê- kíp lãnh đạo cũng giống như sự vận hành của các bộ phận trong một cơ thể. Nếu một bộ phận bị trục trặc thì sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của cả cơ thể. Để có sự phối hợp tốt giữa các thành viên trong ê-kíp lãnh đạo thì sự phân công công việc trong ê-kíp phải dựa trên năng lực, sở trường của mỗi người và tất nhiên trong sự phân công này không thể không tính đến tính cách của từng cá nhân. Sự phân công này sẽ phát huy được ưu điểm của mỗi người, hạn chế được những nhược điểm của từng thành viên. Một yếu tố có ý nghĩa với việc phối hợp hành động của ê-kíp lãnh đạo là các thành viên trong ê-kíp lãnh đạo phải có tinh thần kỷ luật. Theo A.G. Kovaliop, kỷ luật không chỉ là hành động có vị trí nhằm đạt tới một cách có kế hoạch mục tiêu đã định, mà còn là năng lực kìm hãm, kiềm chế các yếu tố gây trở ngại cho việc thực hiện mục tiêu chung của tập thể. Kỷ luật tà ý thức về nghĩa vụ của cá nhân đối với công việc được giao là tinh thần trách nhiệm trước tập thể, là thói quen thực hiện một cách nghiêm túc chuẩn mực lao động (A.G. Kôvaliop, 1976). Kỷ luật sẽ làm các thành viên của ê-kíp hành động một cách thống nhất có kế hoạch. Điều khác nhau giữa kỷ luật của ê-kíp lãnh đạo với kỷ luật của những người lao động trong tổ chức là kỷ luật của ê-kíp mang tính tự giác và ý thức trách nhiệm cao đối với nhiệm vụ được giao. 4.3. MỐI QUAN HỆ GIỮA TƯƠNG HỢP TÂM LÝ VÀ PHỐI HỢP HÀNH ĐỘNG CỦA Ê-KÍP LÃNH ĐẠO Tương hợp tâm lý và phối hợp hành động giữa các thành tiên có liên quan chặt chẽ với nhau, phụ thuộc và đan xen vào nhau. Đây là hai yếu tố quyết định sự hình thành và tồn tại của ê kíp lãnh đạo. Tương hợp tâm lý là tiền đề, là điều kiện tiên quyết để dẫn tới sự phối hợp hành động. Bởi lẽ, sự thống nhất về khí chất tinh cách, nhu cầu, động cơ, định hướng giá trị, lợi ích,... sẽ dẫn tới sự thống nhất, phối hợp hành động một cách chặt chẽ của các thành viên. Trái lại, sự phối hợp hành động không có hiệu quả khi giữa các thành viên không có sự hoà hợp về các khía cạnh tâm lý trên. Tương hợp tâm lý làm cho sự phối hợp hành động trở nên chặt chẽ hơn, đồng bộ hơn, hiệu quả hơn. Sự tương hợp này làm giảm bớt sự bất đồng, tăng khả năng khắc phục trở ngại, khó khăn của các thành viên trong quá trình tổ chức hoạt động của tập thể. Mặt khác, phối hợp hành động làm cho tương hợp tâm lý của các thành viên trong ê-kíp lãnh đạo ngày càng phát triển ở mức cao hơn. Sự phối hợp hành động một cách chặt chẽ sẽ làm cho các thành viên càng đồng cảm với nhau nhiều hơn, hiểu nhau hơn và từ đó có sự cố kết hơn. Sự phối hợp hành động cũng làm cho tương hợp tâm lý ngày càng phong phú hơn. Có thể nói tương hợp tâm lý là cái bên trong, còn phối hợp hành động là cái bên ngoài các hình thức của ê-kíp lãnh đạo; Đây là hai mặt thống nhất của ê-kíp lãnh đạo, chúng không thể tách rời nhau, cái này là điều kiện của cái kia và ngược lại. Đây là mối quan hệ biện chứng, tương hỗ và phụ thuộc lẫn nhau. Hai yếu tố này luôn luôn đan xen vào nhau. 4.4. MỘT SỐ MÔ HÌNH Ê-KÍP LÃNH ĐẠO HIỆN NAY 4.4.1. Ê-kíp lãnh đạo chân chính Ê-kíp này được hình thành và tồn tại trên cơ sở của một động cơ chân chính, đúng đắn. Đó là đảm bảo hài hoà về lợi ích của các thành viên ê-kíp, của cả tập thể và của xã hội. Sự tương hợp tâm lý và phối hợp hành động giữa các thành viên của ê-kíp dựa trên cơ sở hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau. Hành động của mỗi thành viên và của ê-kíp phù hợp với các chuẩn mực luật pháp và các chuẩn mực đạo đức của xã hội. Trong quá trình hoạt động của ê-kíp không tồn tại các biểu hiện tiêu cực như bè phái, tham ô, lãng phí tiền của tập thể và nhà nước. Sự phối hợp các hoạt động của các thành viên trong ê-kíp đồng bộ, nhịp nhàng. Mỗi người làm việc với tinh thần tự giác và có trách nhiệm cao. Ê-kíp trở thành nhân tố quyết định cho sự phát triển của tổ chức. Đây là mô hình ê-kíp lãnh đạo cần được xây dựng trong các tổ chức hiện nay. 4.4.2. Ê-kíp lãnh đạo tiêu cực Ê kíp này thường được xây dựng trên những động cơ tiêu cực. Đó là hướng đến việc thoả mãn và đáp ứng lợi ích cá nhân của các thành viên ê-kíp, còn lợi ích của tổ chức và xã hội không được quan tâm. Thực chất đây là sự cấu kết của một số người lãnh đạo tham ô tiền bạc của tổ chức, nhà nước để phục vụ cho ý đồ của cá nhân mình. Ê-kíp này thường biểu hiện dưới dạng "cánh hữu”, "bè phái",... Những người lãnh đạo ở đây thường "dối trên, lừa dưới", “kết bè, kết cánh”, “đầu cơ trục lợi”. Do vậy, tham nhũng là hành vi tiêu biểu của loại ê-kíp này. Động cơ làm việc và hành động của các thành viên trong ê-kíp lãnh đạo loại này thường trái với những chuẩn mực xã hội. Các tổ chức có tồn tại ê-kíp lãnh đạo loại này thường không phát triển, người lao động luôn bất bình, mâu thuẫn với người lãnh đạo. Những người lãnh đạo tổ chức thường không tập hợp, thuyết phục được người thừa hành. 4.4.3. Ê-kíp lãnh đạo theo quan hệ bạn bè Ê kíp lãnh đạo này được xây dựng trên cơ sở bạn bè. Đây là một mô trò lãnh đạo khá phổ biến. Giữa các thành viên của ê-kíp có những quan hệ gắn bó, có những hiểu biết và thông cảm với nhau. Do vậy, giữa các thành viên trong ê-kíp có sự tương hợp tâm lý và phối hợp hành động ở mức cao. Ê-kíp loại này có thể là một ê-kíp lãnh đạo tích cực, cũng có thể là ê-kíp lãnh đạo tiêu cực tuỳ thuộc vào động cơ hoạt động của ê-kíp. Trong những năm qua, việc phát triển của công ty cổ phần, các công ty trách nhiệm hữu hạn đã tạo điều kiện để hình thành mô hình ê-kíp lãnh đạo kiểu này. Những người bạn thân đã cùng nhau xây dựng doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã hoạt động rất hiệu quả, đảm bảo cho người lao động thu nhập tốt, góp phần vào sự phát triển kinh tế của đất nước. Đây là những ê-kíp lãnh đạo chân chính, có động cơ đúng đắn. Trong khi đó, có những ê kíp lãnh đạo doanh nghiệp lợi dụng các kẽ hở của pháp luật để buôn lậu, trốn thuế, những người lãnh đạo tìm cách thu vén cho lợi ích của cá nhân mình. Đây là những ê- kíp lãnh đạo bạn bè theo kiểu tiêu cực. 4.4.4. Ê-kíp lãnh đạo theo quan hệ huyết thống Đặc trưng của ê-kíp lãnh đạo loại này là các thành viên trong ê-kíp đều là những người cùng họ hàng trong gia đình. Điển hình về loại ê-kíp này là chế độ vua chúa của xã hội phong kiến trước đây. Ở các nước, nhiều tập đoàn kinh tế lớn là một gia đình, một dòng họ. Những người trong gia đình nắm giữ các vị trí quản lý chủ chốt của tập đoàn, chi phối toàn bộ mọi hoạt động của tập đoàn. Chẳng hạn, ê-kíp lãnh đạo cửa công ty gia đình lớn nhất nước Mỹ là công ty Cargill do 5 hệ thống gia đình Cargill thay nhau nắm giữ trong 128 năm nay. Công ty Roquette của Pháp là công ty đứng thứ hai ở châu âu về kinh doanh tinh bột cũng là một công ty gia đình được thành lập từ năm 1993 và do một ê-kíp lãnh đạo của dòng họ Roquette điều khiển. Tập đoàn xe hơi khổng lồ Fiat của Italia do dòng họ Agnelli lãnh đạo. Các hãng kinh doanh lớn như hãng Wallenburg của Thụy Điển và hãng điện tử Phillip của Hà Lan cũng là mô hình ê-kíp lãnh đạo theo huyết thống. Ở nước ta, trong mấy năm gần đây đã xuất hiện một số doanh nghiệp tư nhân do các thành viên trong gia đình quản lý. Đối với mô hình ê-kíp lãnh đạo này, sự tương hợp tâm lý và phối hợp hoạt động chi phối rất lớn tới lợi ích gia đình và dòng họ. Bảo vệ lợi ích của gia đình để phát triển là định hướng quan trọng của các thành viên trong ê-kíp lãnh đạo. Việc giữ gìn, phát triển lợi ích của gia đình, dòng họ, đồng thời cũng là đảm bảo lợi ích của những thành viên trong ê-kíp. Tất nhiên, hoạt động của công ty phải dựa trên các quy định của luật pháp nhà nước. CÂU HỎI ÔN TẬP 4.1. Trình bày khái niệm và bản chất khoa học cửa ê-kíp lãnh đạo Lý giải tại sao trong một tổ chức lại cần ê-kíp lãnh đạo? 4.2. Phân tích hai thành tố của ê-kíp lãnh đạo và mối liên hệ biện chứng giữa chúng. 4.3. Phân tích những biến tướng theo chiều hướng tiêu cực của ê-kíp lãnh đạo. Làm thế nào để xây dựng được một ê-kíp lãnh đạo tích cực? 4.4. Liên hệ thực tiễn ở nước ta hiện nay trong những lĩnh vực nào dễ xuất hiện ê-kíp lãnh đạo tiêu cực nhất, tại sao? Chỉ ra những biểu hiện tiêu cực của loại ê-kíp này. Created by AM Word2CHM GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ à Phần 2. TÂM LÝ NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ 5.1. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 5.1.1. Những khái niệm cơ bản a) Phong cách Theo cuốn Từ điển Tiếng Việt, NXB Giáo dục (2000), khái niệm phong cách có bốn cách hiểu sau đây: - Là vẻ riêng trong lối sống, cách làm việc của một người hay một kiểu loại người nào đó: chẳng hạn như phong cách sống, phong cách lãnh đạo. - Phiên dạng của ngôn ngữ có những đặc điểm trong việc lựa chọn, kết hợp và tổ chức các phương tiện ngôn ngữ liên quan đến nhiệm vụ giao tiếp: phong cách ngôn ngữ khoa học. - Toàn bộ các thủ pháp sử dụng ngôn ngữ đặc trưng cho từng nhà văn, tác phẩm, thể loại. - Việc lựa chọn các phương tiện ngôn ngữ Chương 5. PHONG CÁCH VÀ UY TÍN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ theo nguyên tắc, sắc thái tu từ, biểu cảm: chẳng hạn như phong cách trang trọng. Trong bốn cách hiểu trên, cách hiểu đầu tiên được sử dụng gần như phổ biến trong đời sống hàng ngày và gần với nội dung của khái niệm phong cách lãnh đạo hơn cả. Cách hiểu này cũng gần trùng với cách giải nghĩa của một số cuốn từ điển phổ thông, trong đó khái niệm phong cách được định nghĩa như là tình cảm, các hành vi ứng xử hàng ngày cũng như trong việc tiến hành các hoạt động chuyên môn nghề nghiệp. b) Phong cách lãnh đạo Trong các tài liệu về khoa học quản lý và về tâm lý học quản lý, khái niệm phong cách lãnh đạo thường được đề cập dưới những góc độ sau: - Phong cách lãnh đạo gắn liền với kiểu người lãnh đạo, với nghệ thuật lãnh đạo. - Phong cách lãnh đạo là phương pháp lãnh đạo, là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo (V.I. Mikheep, 1979; V.G. Aphanaxep, 1980; A.L. Dzuravlev, 1985,...). - "Phong cách lãnh đạo là một hệ thống các cách thức tác động đặc trưng của người lãnh đạo đối với những người thừa hành",... Trong các giáo trình tâm lý học quản lý xuất bản gần đây, các tác giả thường chú ý đến hai khía cạnh quan trọng trong phong cách lãnh đạo: Một mặt, phong cách lãnh đạo phải dựa trên cơ sở tính khách quan của công việc, hoạt động của nhà quản lý (tính quy luật, tính nguyên tắc của hoạt động quản lý; các đặc điểm, phạm vi hoạt động cụ thể, các yêu cầu đối với người lãnh đạo,...); Mặt khác, nó thể hiện phong cách cá nhân, nó là "trang phục của tư duy" của người lãnh đạo, nghĩa là nó mang nặng dấu ấn, tính cách cá nhân của người lãnh đạo và những đặc điểm của tập thể mà họ đang quản lý. Với ý nghĩa đó, có thể định nghĩa phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo, được hình thành trên cơ sở sự kết hợp chặt chẽ giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Trong hai yếu tố trên thì yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo – tức là những phẩm chất tâm lý cá nhân (bao gồm cả tính cá nhân), là yếu tố tương đối ổn định, có nghĩa là khó thay đổi hơn, còn yếu tố môi trường xã hội là yếu tố luôn luôn biến động và có tính chất tình huống. c) Phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo, quản lý Phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo, quản lý là kiểu hoạt động lãnh đạo đặc thù, được hình thành trên cơ sở sự kết hợp chặt chẽ giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo, quản lý với yếu tố môi trường xã hội 5.1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của người cán bộ quản lý Phong cách lãnh đạo của người quản lý ở một cơ sở nào đó có thể chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau. Sau đây là một số nhân tố cơ bản: - Xu hướng quản lý, lãnh đạo hiện hành của nền hành chính quốc gia: Trên đất nước Việt Nam hiện nay, xu hướng này đang ảnh hưởng đến nhu cầu tất yếu khách quan của các nhà quản lý, định hướng vào việc xây dựng phong cách lãnh đạo dân chủ, hiệu quả. - Trình độ và tính chất đào tạo của người lãnh đạo, quản lý: Người lãnh đạo, quản lý có trình độ nghiệp vụ vững vàng, nhạy bén với cái mới, không sợ chịu trách nhiệm thì sẽ không lạm dụng thời gian của những người dưới quyền vào quá nhiều cuộc hội họp không cần thiết, và sẽ không do dự trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh. - Các đặc điểm khí chất, cá tính của người lãnh đạo, quản lý: Đây là những đặc điểm tương đối ổn định, chúng phụ thuộc khá nhiều vào kiểu loại thần kinh của mỗi người và có ảnh hưởng khá rõ nét đến phong cách lãnh đạo của họ. - Các đặc điểm tâm lý của những người cấp dưới? Trong nhiều trường hợp, phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo, quản lý lại chịu ảnh hưởng bởi trình độ phát triển, các đặc điểm tâm lý xã hội, cách phản ứng của các cán bộ cấp dưới của mình, khiến cho một lãnh đạo đã từng thành công với một phong cách lãnh đạo nào đó khi được chuyển sang một tổ chức khác nếu giữ nguyên phong cách cũ có thể sẽ kém hiệu quả. - Những điều kiện làm việc (tự nhiên và xã hội, vật chất và tinh thần) của cơ sở giáo dục mà người lãnh đạo, quản lý đang công tác: Những điều kiện này có thể ảnh hưởng một cách tự nhiên đến phong cách của người lãnh đạo, quản lý và đến cách phản ứng hàng ngày của những người cấp dưới. - Phong cách lãnh đạo của những người lãnh đạo, quản lý khác (thường là cấp trên): ở đây thường có sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo từ cấp trên đến cấp dưới theo các cơ chế bắt chước, cảm nhiễm về tâm lý - xã hội, đặc biệt là đứng trước những người lãnh đạo cấp trên có uy tín nghề nghiệp hoặc có địa vị xã hội cao. 5.2. NHỮNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHỦ YẾU 5.2.1. Tiêu chí phân loại phong cách lãnh đạo - Một cách phân loại phong cách lãnh đạo đã trở thành kinh điển trong tâm lý học quản lý là căn cứ vào tính chất của mối quan hệ giữa người lãnh đạo với những người cấp dưới. Dựa vào tiêu chí phân loại này, có thể phân chia ra 3 loại phong cách lãnh đạo chủ yếu sau: + Phong cách lãnh đạo dân chủ. + Phong cách lãnh đạo độc đoán. + Phong cách lãnh dạo tự do. - Các tác giả theo quan điểm đồng nhất giữa kiểu người lãnh đạo với kiểu loại phong cách lãnh đạo cũng đi đến 3 loại phong cách lãnh đạo như trên khi xuất phát từ 3 kiểu người có thể gặp trong thực tế: kiểu người độc đoán, kiểu người dân chủ và kiểu người tự do. - Tác giả Dominique Chalvin (Pháp) căn cứ vào hai tiêu chí cơ bản trong hoạt động quản lý, lãnh đạo là sự cam kết và sự hợp tác đã phân chia ra 5 cặp phong cách lãnh đạo đối xứng nhau (có hiệu quả và không có hiệu quả) như sau: + Phong cách của người lãnh đạo có đầu óc tổ chức/Phong cách của người lãnh đạo quan liêu. + Phong cách của người lãnh đạo cùng tham gia với cấp dưới/Phong cách của người lãnh đạo gia trưởng và mị dân. + Phong cách của người lãnh đạo mạnh dạn/Phong cách của người lãnh đạo chuyên chế, sính kỷ luật. + Phong cách của người lãnh đạo có xu hướng cực đại chủ nghiã/Phong cách của người lãnh đạo không tưởng, sính hiện đại. + Phong cách của người lãnh đạo có đầu óc thực tế/Phong cách của người lãnh đạo cơ hội chủ nghĩa. - Các nhà nghiên cứu thuộc trường đại học bang Ohio (Mỹ) căn cứ vào những mô tả của các nhân viên về hành vi của các nhà lãnh đạo để nhận diện các phong cách lãnh đạo. Họ cho rằng mặc dù hành vi của các nhà lãnh đạo là khác nhau, song có thể tập hợp chúng thành 2 nhóm tương đối độc lập với nhau là: + Phong cách lãnh đạo chú trọng tới con người. + Phong cách lãnh đạo chú trọng đến công việc. - Các tác giả Hersey và Blanchard (Mỹ) căn cứ vào sự tương quan giữa mức độ của các hành vi chỉ đạo và hành vi hỗ trợ của người lãnh đạo với các mức độ trưởng thành của cấp dưới để phân chia ra các loại phong cách lãnh đạo sau: + Phong cách điều hành trực tiếp. + Phong cách kèm cặp. + Phong cách hỗ trợ. + Phong cách uỷ quyền. 5.2.2. Một số phong cách lãnh đạo cơ bản Như trên đã trình bày, tuỳ thuộc vào từng tiêu chí phân loại mà có thể phân ra các loại phong cách lãnh đạo khác nhau. Trong phần này chỉ đi sâu vào một số loại phong cách lãnh đạo mang tính khái quát và phổ biến, được đề cập đến trong hầu hết các tài liệu về tâm lý học quản lý và lãnh đạo. a) Phong cách lãnh đạo dân chủ Phong cách lãnh đạo này đang ngày càng được các nhà lãnh đạo, quản lý ưu tiên vận dụng và trở thành xu thế nổi bật không chỉ vì khía cạnh nhân văn mà cả ở khía cạnh nâng cao năng suất lao động của nó. Phong cách lãnh đạo dân chủ thể hiện ở chỗ: - Người lãnh đạo luôn luôn công khai bày tỏ ý kiến, quan điểm của mình với một động cơ trong sáng, vì lợi ích chung và biết thường xuyên trao đổi, bàn bạc với tập thể, lắng nghe ý kiến của tập thể trước khi đi đến những quyết định quan trọng. - Biết phê bình và tự phê bình đúng đắn, không né tránh trách nhiệm của mình và dám quyết đoán khi cần thiết. - Biết chia sẻ vui buồn, đồng cảm với mọi người và biết đặt ra yêu cầu hợp lý cho cấp dưới. - Thường là những người có khí chất sôi nổi, linh hoạt trong tư duy và hành động, dễ thích ứng với những tình huống đa dạng trong cuộc sống hàng ngày. Ưu điểm nổi bật của phong cách lãnh đạo dân chủ là phát huy tối đa được các nguồn lực của tập thể, bởi nó tạo cho những người dưới quyền tính độc lập, chủ động, phù hợp với trình độ, năng lực của họ nhằm giúp họ thực hiện được tốt các chức năng, nhiệm vụ của mình và giúp họ góp phần tham gia hữu hiệu vào việc đề xuất các quyết định, xây dựng các dự án, các kế hoạch tương lai của đơn vị. Mặt khác, nó đem lại một bầu không khí tâm lý thoải mái, dễ chịu, có tình người, góp phần tạo ra sự gắn kết bền chặt giữa các thành viên trong tập thể. Tuy nhiên, trong điều kiện của những tập thể có trình độ phát triển thấp, trong những tình huống trì trệ, rã đám của những tập thể gây xung đột, mất đoàn kết nội bộ,... thì phong cách lãnh đạo này khó đem lại hiệu quả như mong muốn. Đó là nhược điểm cơ bản có thể có của loại phong cách này mà các nhà tâm lý học quản lý thường khuyến cáo. Ngay cả ở những tập thể bình thường, chỉ cần thiếu một ít kỷ cương và nguyên tắc thiếu một độ quyết đoán cần thiết, chúng ta có thể chứng kiến hậu quả của loại phong cách lãnh đạo rất nhân văn này ở những phản ứng cực đoan, quá khích của một số phần tử chây lười nấp dưới danh nghĩa dân chủ. b) Phong cách lãnh đạo độc đoán Phong cách này chịu ảnh hưởng của những tàn dư tư tưởng bất bình đẳng trong các mối quan hệ giữa "chủ - thợ", "chủ - tớ" của một thời lịch sử xa xưa. Phong cách này thường biểu hiện ở một số đặc điểm như sau: - Người lãnh đạo đòi hỏi cấp dưới phải phục tùng tuyệt đối mọi mệnh lệnh của mình, người lãnh đạo giao việc cho cấp dưới chủ yếu bằng mệnh lệnh, ép buộc phải làm bằng quyền uy, bằng sự đe doạ, trừng phạt, thiếu tôn trọng nhân viên cấp dưới. - Người lãnh đạo không tranh luận, không bàn bạc với tập thể, tập trung tuyệt đối quyền hành vào bản thân mình, tự suy nghĩ, tự tìm hiểu và tự quyết định những vấn đề lớn của tập thể. Họ cũng có thể đồng thời là những người quan liêu, rất kiên trì theo đuổi các quyết định chủ quan của mình, ít thay đổi theo ý kiến của người khác. - Người lãnh đạo đòi hỏi người dưới quyền làm việc quá sức, không quan tâm đầy đủ đến đời sống vật chất và tinh thần, tâm tư và nguyện vọng của những người khác. - Người lãnh đạo không chịu nghe ý kiến phê bình góp ý của những người cấp dưới, rất hay tự ái và nhạy cảm với thể diện của bản thân, rất dễ có những phản ứng gay gắt trước những lời chỉ trích, phản bác của những người khác, hễ ai nói trái ý mình thì nhân danh tập thể tìm cách trừng trị, trù dập. - Thái độ ứng xử của người lãnh đạo đối với cấp dưới thường trịch thượng, hách dịch, kiêu căng, xa cách, lạnh lùng, khen chê thiếu khách quan. - Có nhiều người lãnh đạo độc đoán thuộc loại có khả năng, tự tin, kiên định, có ý chí và nghị lực, song thường pha lẫn cả tính tự cao, tự đại. Về ảnh hưởng của kiểu thần kinh, khí chất đối với phong cách lãnh đạo này có nhiều tác giả cho rằng, người lãnh đạo độc đoán thường có khí chất nóng nảy hoặc thiên về nóng nảy, do đó trong nhiều tình huống họ không có khả năng tự chủ, không kiềm chế được bản thân, dễ dẫn đến nổi cáu. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là những người có kiểu khí chất khác không có nguy cơ rơi vào phong cách lãnh đạo độc đoán: Thực tế cho thấy có những người vốn khí chất bình thản, nhưng do háo danh, ích kỷ, muốn coi mình là trên hết, hoặc do muốn che giấu những năng lực kém cỏi, phẩm chất non yếu của mình mà có thể trở nên độc đoán. Mặt khác, bản thân người có tính khí nóng nảy, nếu biết kiên trì rèn luyện thì cũng có thể ngăn ngừa, kiềm chế được những phản ứng thô bạo, nóng nảy trong cả những tình huống căng thẳng nhất. Bởi vì tính khí chỉ quy định nhịp độ, tốc độ và cường độ các phản ứng của chủ thể chứ không quy định nên phong cách lãnh đạo. Chính xu hướng và tính cách mới quyết định ai sẽ định hướng vào kiểu phong cách lãnh đạo nào. Nhược điểm của loại phong cách lãnh đạo này là không phát huy được ó