Luận văn Áp dụng lean trong hoạt động cải tiến quy trình tại ngân hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam (maritime bank)

uyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến liên tục (Kaizen) quy trình sản xuất. Thực tế cho thấy, lãnh đạo của nhiều doanh nghiệp thường không nhận ra rằng hệ thống họ đang duy trì chính là nguyên nhân cho mọi vấn đề mà họ đang phải đối mặt. Trong khi đó, những vấn đề này có thể được nhận biết rất dễ dàng bởi nhân viên hay công nhân liên quan trực tiếp đến vị trí mà họ đang làm việc và Doanh nghiệp đó hoàn toàn đủ khả năng ứng phó nếu kịp thời tiếp nhận các đề xuất cải tiến và ứng dụng nó từ những nhân viên của họ . Vì thế, ngày càng có nhiều doanh nghiệp trên thế giới quan tâm và lựa chọn triển khai KAIZEN như một giải pháp tối ưu nhất. 39 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 Có rất nhiều sáng kiến riêng lẻ có thể mang lại những cải tiến ngắn hạn cho một tổ chức. Tuy nhiên, để đạt đến sự thành công bền vững thì mọi khía cạnh của tổ chức phải được tiếp cận một cách có hệ thống hơn. Hệ thống KAIZEN góp phần vào thành công chung doanh nghiệp, trên các mặt: chất lượng, chi phí, hậu cần, động lực cho nhân viên, an toàn, công nghệ và môi trường. Thực hiện KAIZEN ít tốm kén hơn đầu tư mới và mang lại cho doanh nghiệp nhiều kết quả trực tiếp, như: - Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp mà ở đó khuyến khích tinh thần làm việc tập thể, thúc đẩy cá nhân đề xuất ý tưởng mới, tạo ý thức tiết kiệm và nâng cao chất lượng công việc; - Tăng năng suất và lợi nhuận; - Giảm lãng phí hay các hoạt động không tạo ra giá trị bằng cách tối ưu hóa từng khâu của quá trình sản xuất và/hoặc cung cấp dịch vụ; - Cải tiến chất lượng sản phẩm - dịch vụ; - Cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng; 6) Chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work) Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá. Các hướng dẫn công việc chuẩn trong Lean Manufacturing thường được định nghĩa và viết ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1. của phiên bảng ISO 9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ” (Control of Production and Service Provision), cụ thể dưới hình thức chuẩn hoá các thao tác và trình tự công việc cho từng công nhân. Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần chính: 1. Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức 40 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm. 2. Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục. 3. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước. 1.3.3. Đặc trưng cơ bản của Lean trong hệ thống Ngân hàng (Lean Banking) Trong phần này, luận văn sẽ phân tích các khía cạnh chính về việc thực hiện Lean để tạo doanh nghiệp xuất sắc trong lĩnh vực ngân hàng. Ngành công nghiệp ngân hàng với đặc trưng là kinh doanh dịch vụ bởi thực tế rằng sản phẩm hoàn toàn là dữ liệu và thông tin. Giao dịch ngân hàng, nhiều phần công việc thường được thực hiện bởi bộ phân dịch vụ nội bộ back-office, vì vậy, bộ phận cung cấp dịch vụ trực tiếp và khách hàng cùng bị tác động như nhau. Các ngân hàng thường là môi trường văn phòng với một lực lượng lao động có trình độ học vấn cao, sử dụng máy tính và khả năng xử lý dữ liệu để thực hiện các nhiệm vụ. Trong ngân hàng, yếu tố tôn trọng con người là vô cùng quan trọng. Ngân hàng là một tổ chức với các quy trình kinh doanh thuần túy. Áp dụng Lean có thể cải thiện một ngân hàng: giảm thời gian thực hiện các hoạt động cụ thể, giảm tổng chi phí của hoạt động kinh doanh bằng cách loại bỏ lãng phí thời gian và nỗ lực, tăng sự hài lòng của khách hàng bằng cách cung cấp chất lượng dịch vụ nhanh hơn và tốt hơn kết hợp với nâng cao tinh thần và gia tăng sự nhiệt tình của nhân viên bằng cách tham gia phát triển và thực hiện các cải tiến. Mục tiêu thực hiện các hoạt động Lean 41 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 vào ngân hàng sẽ làm giảm chi phí và tăng doanh thu. Thực tế có thể mong đợi giảm 25% chi phí và hơn 50% thời gian đáp ứng và các lỗi quá trình, ngoài ra, có thể giúp ngân hàng tăng doanh thu 5% mỗi năm. (Sayer, N.J., Williams B., 2007). Trong các dự án Lean Banking, Lean không phải là về dòng chảy và hệ thống kéo hay giảm lãng phí một cách đơn thuần. Hầu hết các lãng phí là dễ dàng tìm thấy nhưng khó để loại bỏ. Câu trả lời là cần sử dụng tư duy Lean trong việc thiết kế và cải tiến các quy trình. (Friedemann Lutz, 2013) Hãy xem xét ví dụ. Một khách hàng đến chi nhánh ngân hàng: Người vào, được chào đón bởi một nhân viên và cung cấp một tách cà phê. Anh ta bảy tỏ sự quan tâm đến việc có được một khoản vay và một nhân viên bán hàng hỏi những câu hỏi để xác định chính xác nhu cầu của anh ta. Họ nhập rất nhiều dữ liệu vào hệ thống máy tính của ngân hàng. Dữ liệu được đánh giá tại một thời điểm tại khu vực Back-office trung tâm, nơi có quyết định phê duyệt các khoản cho vay, và khách hàng sẽ nhận tiền. Trên bề mặt, điều này có vẻ giống như một quá trình Lean: có dòng chảy trong quá trình, không có điểm dừng và khách hàng kéo (không ai cho anh ta lời khuyên hay vay tiền, trừ khi anh ta đi vào ngân hàng và thể hiện sự quan tâm của anh). Nhưng trên thực tế, quá trình này có nhiều điểm nó khác xa với Lean do các yếu tố: - Có hai dòng công việc đi vào hai hệ thống khác nhau, không liên quan đến nhau - Có nhiều điểm dữ liệu không thực sự cần thiết - Rất nhiều lãng phí vì việc ra quyết định được thực hiện bới các đơn vị trung ương Dựa vào ví dụ trên, có thể thấy, Lean banking bao gồm các yếu tố mà các kinh nghiệm Lean trong sản xuất chưa bao giờ nghĩ đến. Một trong những thách thức để áp dụng Lean trong các dịch vụ ngân hàng và tài chính là các quy trình thường không dễ dàng nhìn thấy bởi chúng bị ẩn trong các hệ thống tác nghiệp ở xa nhau với các cuộc gọi điện thoại và email. Không có dây chuyền sản xuất để bám theo bằng việc "đi bộ dọc quá trình" như là một bước đầu tiên trong nỗ lực tìm kiếm lãng phí. Mặc dù vậy, bằng công cụ bản đồ quy trình, dòng chảy của công việc hoàn toàn có thể hiểu được và có khả năng để đánh giá các vấn đề tồn đọng trong quy trình tạo điều kiện cho việc áp dụng Lean cải thiện tốc độ và giảm chi phí. Dưa trên các loại bản đồ quy trình, các quy trình dịch vụ sẽ không còn vô hình nữa và việc áp dụng các kỹ thuật của Lean vào cải tiến các quy trình khi này có thể thực hiện một cách bình thường. Theo Văduva Alina-Maria, 2011, Lean Banking có những đặc điểm sau: 42 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 - Trọng tâm chính của Lean Banking là luôn luôn cung cấp giá trị cho khách hàng - Thực hiện Lean có nghĩa là việc áp dụng một triết lý cải tiến liên tục và gia tăng ở tất cả các cấp của công ty - Sau khi đã nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, Ngân hàng sẽ cung cấp chính xác những gì cần thiết vào đúng thời điểm - Tạo ra một dòng chảy liên tục đem lại giá trị gia tăng cao hơn - Sử dụng các kỹ thuật trong Lean để giảm biến thiên và loại bỏ lãng phí - Lean Banking hướng đến sự tôn trọng người - Để thực hiện được Lean Banking, doanh nghiệp cần có tầm nhìn và chiến lược dài hạn. Kết luận: Lean banking là một nền văn hóa dựa trên sự hiểu biết nhu cầu và yêu cầu của khách hàng, trong khi liên tục phấn đấu để giảm lãng phí và tối ưu hóa hiệu suất của các quá trình và cơ sở hạ tầng. Ở tất cả các cấp của tổ chức phải có một cam kết mạnh mẽ để phát triển được tốt hơn. Lean phải được áp dụng từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất của tổ chức. Trong ngành ngân hàng, bằng cách thực hiện Lean, tổ chức có thể cải thiện hiệu quả kinh doanh bằng cách sử dụng đơn giản các công cụ và kỹ thuật có tính thực tế để nâng cao chất lượng, chi phí và thời gian. Nhân viên khi này không chỉ đơn giản là thường xuyên làm công việc của họ, mà còn thực hiện cải thiện các quy trình và các hoạt động, sử dụng kinh nghiệm và sự sáng tạo của riêng cá nhân của họ. 1.3.4. Các công cụ có thể dùng để cải tiến quy trình trong Lean Banking Để triển khai cải tiến quy trình thành công, doanh nghiệp cần được trang bị những công cụ quan trọng. Nhưng, chúng ta cũng cần phải hiểu rằng công cụ chỉ là phương tiện để giúp doanh nghiệp hoàn thành sứ mạng tốt hơn vì vậy cũng không nên áp dụng chúng một cách máy móc. Việc lựa chọn và vận dụng các công cụ để tiến hành hoạt động cải tiến quy trình đòi hỏi phải linh hoạt và phù hợp với từng đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Sau đây tôi xin gới thiệu một số công cụ thường được sử dụng trong các dự án cải tiến quy trình (Alexander Peters, Ph.D, 2010). a. Nhóm công cụ dùng để Xác định & Ưu tiên - Tiếng nói của KH (Voice of customer - VOC) - Biểu đồ quan hệ (Affinity Diagram) 43 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 - Phân tích kiểu sai hỏng và tác động (Failure Mode & Effects Analysis - FMEA) - Sơ đồ quy trình (Process Flow Chart) - Tính toán dự án ưu tiên (Project Priority Calculator) - Sơ đồ giá trị gia tăng (Value-added Flow Chart) - Sơ đồ phân tích chuỗi giá trị (Value Stream Analysis) b. Nhóm công cụ dùng để Đo lường hiệu suất - Biểu đồ phân bố (Histogram) - Phân tích hệ thống đo lường (Measurement System Analysis (MSA) - Biểu đồ Pareto - ParetoChart - Bảng chuyển đổi Six Sigma (Six Sigma Conversion Table) - Kiểm soát quá trình bằng thống kê (Statistical Process Control - SPC) - Biểu đồ xu thế - Trend Chart c. Nhóm công cụ dùng để Phân tích nguyên nhân gốc - Phân tích 5 câu hỏi Tại sao (5-Why Analysis) - Thiết kế kinh nghiệm (Design of Experiments) - Sơ đồ xương cá (Ishikawa) - Phân tích hồi quy (Regression Analysis) - Sổ tay Thống kê (Statistics Handbook) d. Nhóm công cụ dùng để Thực hiện cải tiến - Công cụ 5S (5S Tool) - Động não (Brainstorming) - Ma trận hành động khắc phục (Corrective Action Matrix) - Ngăn ngừa sai lỗi (Poka Yoke) - Kaizen - Dòng chỉ một sản phẩm (One Piece Flow) - Lập kế hoạch sản xuất Kéo (Pull Scheduling) - Chuyển đổi nhanh (Quick Changeover - SMED) 44 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 - Sơ đồ đồ Hệ thống (System Diagrams) - Bảo trì sản xuấtTổng thể (Total Productive Maintenance - TPM) e. Nhóm công cụ dùng để Kiểm soát quá trình - Biểu đồ kiểm soát (CHECK Process) - Kế hoạch Kiểm soát (Control Plan) - Công việc Tiêu chuẩn hóa (Standardized Work) - Kiểm soát quá trình bằng thống kê (Statistical Process Control - SPC) 45 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN TRONG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NHCN – MSB 2.1. TỔNG QUAN VỀ MSB VÀ NHCN – MSB 2.1.1. Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (MSB) a. Thông tin chung Tên đầy đủ : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam Tên giao dịch quốc tế : Vietnam Maritime Commercial Joint Stock Bank Tên viết tắt : MARITIME BANK hoặc MSB Trụ sở chính : Tòa A, Tòa nhà Sky City, 88 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội Điện thoại : (84.4) 3771 8989 Website : www.msb.com.vn Vốn điều lệ : 8.000.000.000.000 đồng Giấy phép hoạt động : Số 0001/NH-GP do Thống đốc NHNN cấp ngày 08/6/1991 Giấy CNĐKKD : Giấy CNĐKKD lần đầu số 055501 do Trọng tài Kinh tế TP.Hải Phòng cấp ngày 10/03/1992, đã chuyển thành Giấy CNĐKKD số 0200124891 (số cũ là 0103008429) do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.Hà Nội cấp lần đầu ngày 01/07/2005, đăng ký thay đổi lần thứ 13 ngày 17/12/2010 Mã số thuế : 02.001.24891 b. Ngành nghề kinh doanh - Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; - Tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển; - Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; - Chiết khấu giấy tờ có giá; - Hùn vốn, tham gia đầu tư vào các tổ chức kinh tế; - Cung cấp dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước; - Tài trợ thương mại; - Kinh doanh ngoại hối; 46 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 - Các dịch vụ ngân hàng khác c. Tôn chỉ phát triển Tầm nhìn của Maritime Bank - Trở thành Ngân hàng TMCP dẫu đần thị trường về cung ứng các dịch vụ tài chính chuyên nghiệp đa năng, trọn gói theo tiêu chuẩn quốc tế. - Trở thành Ngân hàng TMCP hàng đầu cả nước về hiện đại hóa, năng động, chuyên nghiệp và lấy chữ Tín trong mọi hoạt động kinh doanh. Sứ mệnh - Thiết lập quan hệ toàn diện với các tập đoàn kinh tế thuộc các ngành Hàng Hải, Bưu chính viễn thông, Hàng không, Đầu tư, Bảo hiểm, v.v. - Phát triển bền vững, tin cậy với khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ. - Cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng với chất lượng cao cho mọi đối tượng khách hàng. - Xây dựng quan hệ đối tác hiệu quả với các định chế tài chính trong nước và quốc tế. Giá trị cốt lõi - Chú trọng đáp ứng khách hàng bằng chất lượng dịch vụ - Hiệu quả là mục tiêu của mọi công việc. - Học hỏi, sáng tạo để vươn tới sự hoàn thiện. - Hợp tác, tin cậy là động lực của thành công d. Quá trình phát triển - Được thành lập theo Giấy phép số 0001/NH-GP do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 08/6/1991. Thời hạn hoạt động theo giấy phép thành lập của Ngân hàng là 25 năm. Tuy nhiên theo Điều lệ sửa đổi của Ngân hàng đã được Ngân hàng Nhà nước phê duyệt tại Quyết định số 719/QĐ-NHNN ngày 7/7/2003, thời hạn hoạt động của Ngân hàng là 99 năm. Ngày 12/7/1991, Maritime Bank đã chính thức khai trương và đi vào hoạt động. - 12.07.1991: Chính thức khai trương tại thành phố Hải Phòng - 1992 - 1994: Phát triển mạnh việc thực hiện giao dịch qua hệ thống máy tính nối mạng và là một địa chỉ danh tiếng về chất lượng dịch vụ, đặc biệt là thanh 47 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 toán quốc tế - Năm 1996: Đã phát triển được mạng lưới chi nhánh trên 6 tỉnh, thành phố trọng điểm kinh tế của cả nước. - Tháng 8 - 2005: Chuyển trụ sở lên Hà Nội. Đây là một sự chuyển hướng chiến lược đúng đắn, và là bước ngoặt quan trọng thúc đẩy sự phát triển toàn diện của Maritime Bank. - 2006 - 2007: Tiến hành tái cấu trúc bộ máy một cách cơ bản, toàn diện theo hướng tách riêng các hoạt động kinh doanh và hoạt động hỗ trợ, hình thành các Khối Nghiệp vụ, đồng thời tăng cường vai trò, năng lực quản lý tập trung tại Trụ sở chính. - 2008 - nay: Tiếp tục hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức hoạt động với việc thành lập Ban ALCO, Ủy ban nhân sự, Ủy ban quản lý rủi ro, Hội đồng xử lý rủi ro, Hội đồng tín dụng và hoàn thiện các Khối Nghiệp vụ. - Năm 2009: Tiến hành xây dựng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ với sự tư vấn của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam. Hệ thống này đã hoàn thành vào tháng 3 năm 2010. - 2009 - nay: Thuê hãng tư vấn hàng đầu thế giới của Mỹ là McKinsey & Company xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh & thương hiệu cho toàn Ngân hàng. Hiện tại: MSB trở thành một ngân hàng thương mại cổ phần phát triển mạnh, bền vững và tạo được niềm tin đối với khách hàng với Vốn Điều lệ 5.000 tỷ đồng và tổng tài sản hơn 115.000 tỷ đồng và hơn 130 điểm giao dịch trên toàn quốc. Hình 2.1: biểu đồ tăng vốn điều lệ MSB (Nguồn: MSB, 2011) 48 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 e. Cơ cấu tổ chức Maritime Bank Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Maritime Bank, quyết định các vấn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được Luật pháp và Điều lệ Maritime Bank quy định. Hội đồng Quản trị (HĐQT) Do Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) bầu ra, là cơ quan quản trị Ngân hàng, có toàn quyền nhân danh Ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Ngân hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT giữ vai trò định hướng chiến lược, kế hoạch hoạt động hằng năm; chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ngân hàng thông qua Ban điều hành và các Hội đồng. Hiện tại HĐQT của MSB có 7 thành viên. Ban Kiểm soát do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính của Ngân hàng; giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán; hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của Ngân hàng; thẩm định báo cáo tài chính 6 tháng và hàng năm; báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác, trung thực, hợp pháp về báo cáo tài chính của Ngân hàng. Hiện tại BKS có 3 thành viên. Các Hội đồng, Ủy ban, Ban Do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho HĐQT trong việc quản trị Ngân hàng, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh; đảm bảo sự phát triển hiệu quả, an toàn và đúng mục tiêu đã đề ra. Tổng Giám đốc Là người chịu trách nhiệm trước HĐQT, trước pháp luật về hoạt động hàng ngày của Ngân hàng. Giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám đốc, các Giám đốc Khối, Kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ. Các Phó tổng Giám đốc và các Giám đốc các Ngân hàng chuyên doanh Các Phó tổng giám đốc phụ trách các khối nghiệp vụ, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về hoạt động hàng ngày của khối. Giám đốc các Ngân hàng chuyên doanh phụ trách các Ngân hàng chuyên doanh, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về hoạt động hàng ngày của Ngân hàng chuyên doanh. Các phòng nghiệp vụ và các Trung tâm khách hàng Chịu trách nhiệm xử lý các công việc được phân công. 49 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức MSB (Nguồn: MSB, 2011) 50 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 2.1.2. Tổng quan NHCN – MSB Ngân hàng các nhân (NHCN) là Ngân hàng chuyên doanh trực thuộc MSB, phụ trách cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các khách hàng là cá nhân trên lãnh thổ Việt Nam. Sau đây là vài nét sơ bộ về NHCN - MSB a. Quy mô hoạt động Cùng với quá trình chuyển đổi mô hình giao dịch trên toàn hệ thống, NHCN - MSB rất chú trọng yếu tố cơ sở vật chất. Từ không gian giao dịch sang trọng, đẹp mắt tới các trang thiết bị hiện đại, tất cả đều được đầu tư với mong muốn tạo sự thuận tiện tối đa và cảm giác thoải mái cho khách hàng giao dịch. Các điểm giao dịch Tính đến hết năm 2011, hệ thống mạng lưới của NHCN - MSB đã có 202 điểm giao dịch trên toàn quốc trong đó mở mới là 62 điểm. Số lượng máy ATM Năm 2011, số máy ATM trên toàn hệ thống là 230, trong đó đã triển khai tăng thêm 120 máy. Ngoài ra, MSB đã kết nối thành công với tổ chức thẻ quốc tế Master Card, cho phép các chủ thẻ Master Card thực hiện giao dịch trên mạng lưới ATM của MSB. Số lượng Pos (Điểm thanh toán bằng thẻ ATM) MSB đã kết nối liên thông với các tổ chức liên minh thẻ trong nước, cho phép chủ thẻ của Ngân hàng có thể thực hiện giao dịch tại 14.000 POS trên toàn quốc. Ngân hàng Điện tử m-banking Internet banking: Triển khai thành công phiên bản mới và được sự đánh giá cao của khách hàng. Dịch vụ này cho phép khách hàng quản lý tài chính dễ dàng mọi nơi, chuyển khoản không giới hạn, thanh toán hóa đơn đa dịch vụ, nạp tiền dịch vụ trả trước, gửi tiết kiệm trực tuyến và nhiều tiện ích cao cấp khác Mobile banking: Triển khai thành công phiên bản ứng dụng Mobile App dành cho khách hàng sử dụng Iphone và Android với các tính năng và dịch vụ gắn kèm điện thoại thông minh. Ngoài ra, khách hàng có thể sử dụng dịch vụ Mobile banking bằng tất cả các điện thoại di động có trình duyệt internet qua ứng dụng Mobile web của MSB. SMS banking: Tiếp tục nâng cấp dịch vụ SMS banking giúp khách hàng có thể chuyển khoản cùng hệ thống và nạp tiền dịch vụ trả trước chỉ bằng tin nhắn SMS. Bên cạnh đó, dịch vụ SMS brandname giúp khách hàng nhận diện được thương hiệu MSB dễ dàng 51 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 hơn.Thanh toán trực tuyến bằng dịch vụ M-Paynow: Chủ thẻ M1 của Maritime Bank có thể thanh toán tiền mua hàng trực tiếp trên hơn 300 website thương mại điện tử tại Việt Nam với các dịch vụ tiêu biểu như mua vé máy bay Airmekong, Jetstar, vé xem phim Megastar, Muachung, Nhommua, các siêu thị Nguyễn Kim, Mediamart và hàng loạt dịch vụ khác Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng khách hàng và số dư huy động (Nguồn: MSB, 2011) b. Hoạt động và định hướng kinh doanh Chất lượng dịch vụ: Nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, các Trung tâm Khách hàng Cá nhân (TTKHCN) luôn được kiểm tra chỉ tiêu 5S, được hỗ trợ khắc phục những tồn đọng với sự trợ giúp của đội PUSH (Đội Hành động – là trung gian đưa các yêu cầu liên quan đến nhân sự, hành chính và phát triển mạng lưới của TTKHCN đến với đầu mối và được xử lý nhanh chóng, triệt để hơn). Đội ngũ nhân viên thường xuyên theo dõi ý kiến khách hàng để hoàn thiện chính sách phục vụ, chăm sóc khách hàng. Hiệu suất huy động: Hiệu suất huy động trên mỗi nhân viên bán hàng tăng mạnh vào 6 tháng cuối năm. Với việc bán thêm sản phẩm FD (Tài khoản tiền gửi có kỳ hạn) bên cạnh CASA (tài khoản thanh toán không kỳ hạn), số dư trung bình huy động tháng 12/2011 được nâng lên gần 600 triệu đồng/SA Tính đến hết ngày 31/12/2011, tổng huy động từ dân cư của NHCN - MSB đạt 24.527 tỷ đồng, tăng 21% so với năm 2010 dù thị trường tài chính nói chung và lĩnh vực huy động vốn nói riêng gặp nhiều khó khăn thử thách.Số lượng khách hàng tăng trưởng mạnh mẽ 136% so với năm 2010, góp phần tăng đáng kể quy mô kinh doanh của Ngân hàng. 52 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 Hình 2.4: Biểu đồ tăng trưởng hiệu suất huy động (Nguồn: MSB, 2011) Tổng số dư huy động của lực lượng bán hàng trực tiếp năm 2011 đã đạt 2.139 tỷ VND, tăng trưởng gấp 8 lần so với năm trước và đạt 120% so với chỉ tiêu được giao. Phát triển sản phẩm: Nếu như năm 2010 NHCN - MSB tung ra các tài khoản đa tiện ích như những sản phẩm chiến lược thì năm 2011 Ngân hàng tiếp tục hoàn thiện các tính năng thanh toán hiện đại để cung cấp những giải pháp tài chính hiệu quả và tiện lợi nhất. Ngoài ra, với mục tiêu đa dạng hóa danh mục sản phẩm phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, Maritime Bank đã cho ra đời hàng loạt sản phẩm mới với nhiều tiện ích hàng đầu và tiên tiến trên thị trường tài chính như những gói tiết kiệm đặc thù, phù hợp với từng đối tượng khách hàng; gói sản phẩm kết hợp bảo hiểm (Bancassuarance) nhằm mang lại lợi ích tối đa về giá trị cũng như tạo điều kiện chăm sóc sức khỏe toàn diện cho người sử dụng. Định hướng kinh doanh: Năm 2012 là năm đánh dấu sự trở lại của hoạt động tín dụng cá nhân tại NHCN. Với mục tiêu xây dựng hoạt động kinh doanh bán lẻ hiệu quả và phát triển bền vững, NHCN sẽ từng bước đưa ra các sản phẩm tín dụng phục vụ đa dạng mục đích của khách hàng đồng thời tiếp tục gia tăng nguồn thu về phí. Bên cạnh đó, chiến lược tối đa hóa lợi nhuận trên một khách hàng cũng sẽ tiếp tục được triển khai mạnh mẽ bằng việc cung cấp các gói sản phẩm đa dạng đến từng phân khúc khách hàng cụ thể và theo đặc thù của từng vùng miền. 53 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 2.1.3. Thực trạng vận hành của NHCN – MSB tại thời điểm nghiên cứu Bắt đầu từ năm 2010, MSB có những thay đổi mang tính đột phá từ hình ảnh bên ngoài lẫn chiến lược hoạt động bên trong. Có thể nói một trong những mắt xích đầu tiên trong chuỗi hoạt động gắn liền với sự thay đổi có chiều sâu này chính là việc MSB đã quyết định đầu tư hàng triệu đô la cho gói tư vấn hoạch định chiến lược với công ty tư vấn hàng đầu thế giới Mckinsey. Với sự tư vấn của các chuyên gia này, Maritime Bank đã thật sự thay đổi từ hệ th