Luận văn Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty truyền tải điện 1

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1. Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực 3

1.2. Bản chất và vai trò ý nghĩa của quản trị nhân lực 4

1.2.1. Quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường 4

1.2.2. Bản chất của quản trị nhân lực 5

1.2.3. Vai trò ý nghĩa của quản trị nhân lực 6

1.3. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực 7

1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 8

1.3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực 8

1.3.1.2. Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên 11

1.3.1.3. Bố trí sắp xếp nhân viên 16

1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16

1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 19

1.3.3.1. Đánh giá nhân viên 20

1.3.3.2. Trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên 24

1.3.3.3. Quan hệ lao động 29

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 30

1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 30

1.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 31

1.5. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số nước trên thế giới 32

1.5.1 Kinh nghiệm của Nhật bản 32

1.5.2 Kinh nghiệm của Singapor 34

Tóm tắt nội dung Chương 1 35

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 36

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Truyền tải điện 1 36

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 36

pdf156 trang | Chia sẻ: lanphuong92 | Ngày: 15/10/2020 | Lượt xem: 129 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty truyền tải điện 1, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Tổ chức cán bộ đào tạo & lao động lên kế hoạch đào tạo năm, trình Giám đốc Công ty duyệt và tổ chức thực hiện các khoá đào tạo theo đúng kế hoạch đã được phê duyệt. Như vậy việc xác định nhu cầu tại một thời điểm để triển khai cho cả năm là chưa được hiệu quả và chưa phản ánh đúng và đủ được nhu cầu đào tạo tại các thời điểm khác nhau. Tại Công ty TTĐ1 có các hình thức đào tạo chủ yếu sau: - Đào tạo tại chức: Là hình thức cử người lao động đi học nâng cao trình độ theo yêu cầu của công việc tại các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, vừa học vừa làm. Thường đó là các trường như: Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học Thái Nguyên, Đại học Điện lực. - Đào tạo trực tiếp ngay tại Công ty (Đào tạo tại nơi làm việc): Đây là hình thức đào tạo xuất phát từ yêu cầu thực tiễn. Do vậy Công ty cần huấn luyện người lao động ngay tại nơi làm việc để họ đáp ứng được yêu cầu mà thực tiễn đề ra, đó là hình thức bồi huấn thường xuyên và bồi huấn nâng bậc. Đặc biệt do môi trường làm việc liên quan đến các thiết bị đang mang điện nên hàng năm bắt buộc người lao động trực tiếp tại các trạm biến áp, đường dây phải được đào tạo bồi huấn và sát hoạch đạt yêu cầu về quy trình kỹ thuật an toàn điện ngay từ đầu năm. - Các khoá huấn luyện chuyên đề: Được mở chủ yếu cho cấp chủ quản, lãnh đạo khi có sự thay đổi công việc, chủ yếu áp dụng các chế độ chính sách của Nhà nước, các quy định mới của Tổng công ty thường do có người chuyển công tác, người nghỉ hưu. - Đi học tại các trường ở nước ngoài: Đây là hình thức mà người lao động muốn khẳng định vị trí của mình, họ khao khát muốn học hỏi, muốn vươn xa hơn nữa. Thực tế trước kia ở Công ty năm 2008 có 1 người nhưng đến năm 2009 có 3 người, năm 2010 có 1 người đến những năm gần đây không có ai. - Ngoài ra đối với tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng, khi nhận việc sẽ được đạo tạo hội nhập môi trường làm việc bao gồm: Hướng dẫn giới thiệu lịch sử phát triển Công ty, chức năng nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược hoạt động, nội quy lao động, các quy định, nội quy chính sách và chế độ, để họ làm quen với nhiệm vụ mới, tạo tâm lý thỏa mái, an tâm trong thời gian làm việc ban đầu. Các chương trình đào tạo đều tiến hành khi có đơn vị đào tạo nào đó chào mời, thấy cần thiết thì hợp tác đào tạo. Bởi vậy, công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực không hiệu quả. Trong thời gian tới Công ty cần phải chú trọng hơn nữa công Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ Trang 63 tác này nhằm đảm bảo nhân lực cho mục tiêu phát triển của công ty, tránh trường hợp số lượng lao động thì nhiều nhưng người được việc thì không là bao. b. Thực trạng, kết quả điều tra khảo sát Theo số liệu thống kê tổng hợp từ phiếu điều tra thăm dò ý kiến của các chuyên gia cho thấy, với 5 tiêu chí đánh giá thì công tác đào tạo và phát triển tại Công ty ở mức độ khá và trung bình (chi tiết xem bảng 2.12). Bảng 2.12: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển TT Tiêu chí Tốt Khá T.Bình Yếu Kém 12. Chất lượng của việc phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo TB 2 12 14 5 0 13. Chất lượng nội dung và phương pháp đào tạo khá 4 16 12 1 0 14. Kinh phí đào tạo và phát triển khá 6 14 13 0 0 15. Chất lượng của việc đánh giá hiệu quả đào tạo T.Bình 2 10 12 7 2 16. Chất lượng của việc lập kế hoạch và quản lý sự nghiệp của nhân viên TB 1 14 15 3 0 Với kết quả đánh giá trên có thể nhận định như sau: - Chất lượng của việc phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo được thực hiện tại công ty được đánh giá là trung bình với 14 phiếu đánh giá trung bình trong tổng số 33 phiếu, bằng 42%. Tuy nhiên bên cạnh đó đánh giá khá là 12 phiếu chiếm tỉ lệ 36%. Sự nhận xét đánh giá vì này thể hiện thực trạng như sau: Mặc dù đã có quy chế đào tạo tuyển dụng, quy trình đào tạo hợp lý nhưng việc xác định nhu cầu đào tạo vẫn mang tính hình thức và không hiệu quả. - Chất lượng nội dung và phương pháp đào tạo được đánh giá là khá với 16 phiếu trong 33 phiếu, bằng 48%. Sự đánh giá này thể hiện thực trạng như sau: công ty đã có quy chế đào tạo, quy trình đào tạo, kế hoạch đào tạo theo năm. Các nội dung đào tạo thiết thực về kiến thức cần cho công việc và cơ bản đều xuất phát từ nhu cầu của đơn vị muốn được đào tạo. Các cơ sở đào tạo đều được chọn lựa, xét duyệt trước khi ký hợp đồng. Đối với các hình thức đào tạo bồi huấn thường xuyên cho các đối tượng quản lý vận hành trực tiếp thì đội ngũ giáo viên đều là các chuyên gia đầu ngành tại Phòng kỹ thuật và các kỹ thuật viên của đơn vị. Đội ngũ giáo viên này ngoài sự chuyên sâu về kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý vận hành thiết bị còn được trang bị thêm kiến thức về phương pháp giảng dậy và đào tạo. Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ Trang 64 - Kinh phí dành cho đào tạo và phát triển của công ty được đánh giá là khá với 14 phiếu đánh giá khá trong tổng số 33 phiếu, bằng 42%. Sở dĩ có sự nhận xét đánh giá đó vì thực tế là kinh phí đào tạo được trích từ các nguồn sau: (1) Kinh phí đào tạo của Công ty (được hạch toán vào giá thành SXKD), (2) Nguồn vốn ngân sách nhà nước cấp cho công tác đào tạo, (3) Kinh phí của các dự án hợp tác, kinh phí tham quan, khảo sát theo các hợp đồng mua sắm vật tư thiết bị, các học bổng và đài thọ của các tổ chức, công ty, chính phủ trong nước và ngoài nước, Chi phí đào tạo trung bình hàng năm của Công ty khoảng 3 tỷ đồng cho thấy phần nào về mức độ đầu tư cho các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty là được quan tâm chú trọng. Nguồn chi phí này là số thực chi hàng năm cho đào tạo nhưng không phải chỉ cho riêng năm đó vì có kể đến thanh toán học phí cho các khóa đào tạo dài hạn bắt đầu từ những năm trước. Thông qua số liệu này, phần nào cũng đã nói lên sự quan tâm của Công ty trong việc đầu tư cho đào tạo để nâng cao trình độ cho đội ngũ CBCNV trong Công ty. - Chất lượng hiệu quả đào tạo được đánh giá là trung bình với 12 phiếu trong tổng số 33 phiếu, bằng 36 %. Bên cạnh đó là 10 phiếu đánh giá khá với tỉ lệ là 30%. Sự đánh gía nhận định này thể hiện thực trạng như sau: Mặc dù đã thực hiện đánh giá đào tạo những mới chỉ dùng lại ở việc đánh kết quả của học viên đạt được sau mỗi khoá học bằng các điểm số và đánh giá của giáo viên đào tạo. Chưa có đánh giá hiệu quả của khoá học, sau khi kết thúc các khoá học học viên quay lại quá trình làm việc thì không có sự đánh giá hiệu quả đạt được. Nguyên nhân này cũng một phần liên quan đến lý do bản mô tả công việc cho mỗi vị trí là chưa có. - Chất lượng của việc lập kế hoạch và quản lý sự nghiệp của nhân viên đạt trung bình với 15 phiếu trong 33 phiếu đánh giá chiếm 45% bên cạnh đó là nhận xét khá với 14 phiếu trong tổng số 33 phiếu đánh giá chiếm 42%. Nguyên nhân có những ý kiến đánh giá này là vì: Quy hoạch, bổ nhiệm và quản lý sự nghiệp của nhân viên đều căn cứ vào nhu cầu công tác, tiêu chuẩn chức danh, phẩm chất đạo đức, năng lực công tác, hiệu quả công việc và sự tín nhiệm của quần chúng. Đối với đối tượng là người sản xuất trực tiếp phương pháp đào tạo phát triển là bồi huấn thường xuyên theo chuyên đề để phục vụ sản xuất như Công tác kỹ thuật An toàn lao động, các nghị định, tiêu chuẩn ngành và bồi huấn nâng bậc, giữ bậc để tăng lương. Đối với các cấp quản lý công tác bổ nhiệm thực hiện theo quy chế về công tác cán bộ của Công ty. Chỉ có đối tượng trong danh sách cán bộ chủ chốt, nằm trong diện quy hoạch mới được đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý, tuy nhiên vẫn không có kế hoạch các bước cụ thể và dữ liệu quản lý để quy hoạch sự nghiệp phát triển của nhân viên. Nguyên nhân sâu xa cũng là do không có mục tiêu nhiệm Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ Trang 65 vụ và yêu cầu cụ thể cho từng vị trí cấp bậc để toàn thể nhân viên được biết để phấn đấu một cách cụ thể và rõ ràng. Những vấn đề còn tồn tại đối với công tác đào tạo và phát triển đó là:  Chưa chú trọng công tác đánh giá kết quả công tác đào tạo, đánh giá hiệu quả ứng dụng thực tế dẫn đến tình trạng nhiều cán bộ sau khi được cử đi đào tạo về nhưng không được bố trí sử dụng kiến thức đã học, hoặc có những cán bộ được cử đi học nhưng không hoàn tất chương trình học mà Công ty vẫn không có biện pháp xử lý. Đối với những chương trình đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả hầu như không có.  Có trường hợp, một số chương trình đào tạo, bồi dưỡng thực hiện với kinh phí quá lớn so với hiệu quả thu được (VD: tổ chức ở xa, Công ty phải chi trả thêm chi phí đi lại, ăn ở,), rất tốn kém và kém hiệu quả kinh tế.  Có nhiều trường hợp tổ chức các khóa học nghiệp vụ nhưng đơn vị lại cử người đi học không đúng thành phần quy định.  Triển khai việc đánh giá hiệu quả đào tạo, sau khi kết thúc mỗi khoá đào tạo, nhân viên quay trở lại với công việc thì cần phải triển khai việc đánh giá lại năng suất và hiệu quả lao động tốt lên như thế nào để có thể đánh giá được hiệu quả và chất lượng của khoá đào tạo đó.  Trong thời gian qua Công ty chưa có biện pháp bắt buộc đến công tác bồi huấn kiến thức cho cán bộ quản lý của Công ty như quản lý kinh tế, quản lý nhà nước, ngoại ngữ. Đây là những tiêu chuẩn hầu như chưa đạt của cán bộ quản lý theo qui chế cán bộ, công tác này cần được xem là một trọng tâm không thể thiếu trong việc xây dựng kế hoạch đào tạo trong những năm tới.  Cần thiết phải xây dựng được tiêu chí, nhiệm vụ, trách nhiệm cho từng vị trí công việc để mỗi một nhân viên có được mục tiêu cụ thể và rõ ràng để phấn đấu phát triển sự nghiệp của mình. Đồng thời các cấp quản lý cũng có căn cứ rõ ràng để hoạch định và phát triển nhân viên. 2.4.3 Phân tích đánh giá về công tác duy trì nguồn nhân lực 2.4.3.1 Công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên a. Công tác đánh giá thành tích của nhân viên tại Công ty TTĐ1 Đánh giá sự hoàn thành công tác của nhân viên là sự so sánh giữa kết quả thực hiện với tiêu chuẩn công việc được đề ra từ trước hay là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả lao động với các tiêu chuẩn đã được xây dựng đề ra và giao nhiệm Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ Trang 66 vụ cho nhân viên. Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động và phải được tiến hành một cách công khai và được xây dựng trên cơ sở văn bản cụ thể. Kết quả đánh giá phải được đưa ra thảo luận và thông báo với người lao động. Hiện tại Công ty truyền tải điện 1 thực hiện việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc như sau: * Đánh giá thành tích đối với tập thể, đơn vị trực thuộc: đó là các phòng ban chuyên môn, các đơn vị, đội trạm, xưởng Việc đánh giá này do hội đồng gồm ban Giám đốc và chủ tịch Công đoàn xem xét đánh giá theo thang điểm 100 của bảng tiêu chuẩn chấm điểm thi đua các đơn vị. Trong đó được xem xét đánh giá chi tiết các chỉ tiêu hoàn thành nhiệm vụ được giao, chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, an toàn bảo hộ lao động, quản lý kỹ thuật, quản lý kinh tế, nội quy kỷ luật lao động, sự phối hợp giữa các đơn vị, chỉ tiêu về suất sự cố, .vvCách đánh giá được thể hiện cụ thể tại phụ lục số 2.4. * Điểm đánh giá đối với ban Giám đốc và Chủ tịch Công đoàn Công ty sẽ tính bằng trung bình điểm đánh giá của các Phòng ban nghiệp vụ của Công ty. * Đánh giá thành tích, hiệu quả công việc của nhân viên sẽ do đơn vị trưởng / trưởng phòng ban xem xét kết quả thực hiện công việc, mức độ hoàn thành nhiệm vụ của công nhân viên thông qua bảng chấm công và tỷ lệ % hoàn thành công việc được giao, chất lượng công việc hoàn thành. Bảng chấm công được lập hàng tháng phản ánh số ngày làm việc thực tế trong tháng, số ngày nghỉ việc, lý do nghỉ việc. Theo dõi thời gian lao động ở bảng chấm công có tác dụng nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật của công nhân viên, là cơ sở để tính lương, xác định năng suất lao động. Việc theo dõi thời gian thông qua bảng chấm công có quan hệ trực tiếp ðến quyền lợi của cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên việc theo dõi thời gian lao động qua bảng chấm công của Công ty không chỉ ra được kết quả lao động, chỉ phản ánh được mặt số lượng mà không thể hiện được chất lượng của công việc. Chất lượng, hiệu quả công việc của nhân viên được trưởng đơn vị / trưởng phòng xem xét vào cuối tháng trên cơ sở so sánh tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ với khối lượng đầu công việc được giao trong tháng dựa vào nội quy và phương pháp của đơn vị để xếp loại A, B, C, tương ứng mức độ với hệ số năng suất cá nhân (Kns) cho việc tính lương thưởng tháng. Về cơ bản phương pháp đánh như trên là phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh và quy chế trả lương thưởng của Công ty cũng như quy định nhà nước. Tuy nhiên trên thực tế cách thức các đơn vị đánh giá cán bộ nhân viên hiện nay chỉ mang tính hình thức, nặng về ý chủ quan, có các mối quan hệ và cảm tính của trưởng đơn vị, vẫn còn mang tính cả nể cào bằng, chưa thực sự công bằng. Có Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ Trang 67 trường hợp trưởng đơn vị/phòng ban rơi vào xu hướng thái quá hàng tháng đánh giá hầu hết tất cả các nhân viên đều hoàn thành nhiệm vụ như nhau (trừ những trường hợp bị kỷ luật) mặc dù vẫn có những nhân viên làm ít việc hoặc có lỗi trong xử lý công việc. Đây là một thực tế không mang tính kích thích của người đánh giá vì họ lo ngại ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ đối với nhân viên đặc biệt là khi nhận xét đánh giá cán bộ của nhân viên đối với thủ trưởng cấp trên. Hoặc lo ngại nhân viên có thể so bì lẫn nhau gây mất đoàn kết nội bộ nên tốt nhất là đánh giá mức độ như nhau, mang tính cào bằng. Mặt khác việc đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên nếu thực hiện đúng bản chất là rất khó nên tốt nhất là đánh giá bình quân chủ nghĩa hoặc luôn phiên. Những tồn tại hạn chế như trên là do Công ty chưa huấn luyện các nhà lãnh đạo và người làm công tác đánh giá về các kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Các trưởng phòng ban/đơn vị khi đánh giá nhân viên thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan và mối quan hệ là chính. Những tiêu chuẩn để tính điểm hoàn thành công việc của người lao động mà Công ty áp dụng vẫn còn chung chung chưa cụ thể rõ ràng, chưa gắn với trách nhiệm công việc. b. Công tác trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên tại Công ty TTĐ1 Trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên là nội dung vô cùng quan trọng để khuyến khích năng lực sáng tạo của người lao động, là động lực thúc đẩy nhân viên cố gắng phấn đấu nâng cao hiệu quả, chất lượng làm việc và cũng là biện pháp giữ chân người tài giỏi gắn bó với Công ty. Hoạt động sản xuất thực tế của Công ty TTĐ 1 là truyền tải và phân phối điện năng. Công ty được bao cấp hoàn toàn về chi phí truyền tải nên quỹ lương của Công ty do EVN cấp thông qua NPT phê duyệt trên cơ sở kế hoạch lao động tiền lương do Công ty trình duyệt và dựa vào kết quả SXKD chung của NPT, cân đối toàn ngành từ đó duyệt giao quỹ tiền lương cho công ty. Hiện nay Công ty TTĐ 1 đang áp dụng việc phân phối tiền lương như sau: Quỹ tiền lương của Công ty gồm: Quỹ tiền lương theo đơn giá tương ứng với nhiệm vụ sản xuất do NPT giao; Các khoản phụ cấp lương và các chế độ khác nếu có không tính trong đơn giá quy định; Qũy tiền lương bổ sung để trả cho thời gian thực tế không tham gia sản xuất được hưởng theo chế độ quy định bao gồm quỹ tiền lương nghỉ phép năm, nghỉ việc riêng, nghỉ tết... theo quy định của Bộ lao động và Quỹ tiền lương làm thêm giờ. Cơ cấu quỹ tiền lương của công ty phân bổ như sau: - Trích 5% BHXH và 1% BHYT tính theo lương cơ bản (phần người lao động đóng góp) để nộp tập trung tại công ty. Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ Trang 68 - Trích 2% để khen thưởng từ quỹ lương đối với những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong công tác. - Trích 1% khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, tay nghề giỏi. - Phần còn lại sẽ được phân phối cho các đơn vị để đơn vị phân phối cho người lao động theo công thức như sau: Vkh(đơn vị)= Lđm *(Hcb+Hpc)*Lmin(1+Kđc)*3tháng Trong đó: o Vkh(đơn vị): Tổng số tiền lương KH công ty giao cho đơn vị theo từng quý o Lđm: Số lao động định biên được duyệt. o Hcb: Hệ số cấp bậc bình quân của đơn vị (trung bình hệ số bậc lương). o Hpc: Hệ số phụ cấp tiền lương bao gồm cả phụ cấp lương tối thiểu và phụ cấp lương cấp bậc, chức vụ của đơn vị. o Lmin: Mức lương tối thiểu do nhà nước quy định theo từng thời điểm. o Kđc: hệ số điều chỉnh tiền lương tối thiểu của đơn vị (theo sản lượng thực hiện so với kế hoạch giao). Cuối mỗi quý, công ty sẽ tiến hành xác định quỹ tiền lương thực tế của đơn vị Vtt(đơn vị) theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao. Mức độ %hoàn thành nhiệm vụ đánh giá bằng thang điểm 100 của bảng tiêu chuẩn chấm điểm thi đua các đơn vị theo từng quý. Vtt(đơn vị) = Vkh(đơnvị)*%hoàn thành nhiệm vụ * Phân phối tiền lương cho người lao động: Cơ cấu tiền lương cho người lao động gồm : - V1: Tiền lương theo chế độ nhà nước. - V2: Tiền lương năng suất. - V3: Tiền lương làm thêm giờ - V4: Tiền khuyến khích, thưởng nếu có Như vậy tiền lương hàng tháng của người lao động sẽ là: Vcá nhân = V1+V2+V3+V4 Cụ thể: - V1 Lương chế độ : V1 = Lương ngày*ngày công + các khoản phụ cấp Lương ngày = Hệ số lương cá nhân*Lmin/22 Phụ cấp = Mức phụ cấp*Lmin*1.5 - V2 Lương năng suất : V2 = V1*Kns cá nhân Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ Trang 69 Trong đó: Kns cá nhân là hệ số năng suất của từng nhân viên phản ánh việc phân loại lao động theo tinh thần trách nhiệm, ý thức tổ chức kỷ luật, chất lượng, hiệu quả sản xuất, công tác, mức độ hoàn thành công việc được giao của từng người ở từng vị trí công việc. Đối với cán bộ công nhân viên trong từng đơn vị: Kns do thủ trưởng và chủ tịch công đoàn xét dựa vào nội quy, phương pháp chấm điểm của đơn vị, bao gồm có các mức hệ số như sau: + Lao động xuất sắc ứng với Kns cá nhân: Kns = 1.2 + Lao động giỏi ứng với Kns cá nhân: Kns = 1.1 + Lao động hoàn thành nhiệm vụ ứng với Kns cá nhân: Kns = 1.0 + Lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ theo các mức độ khác nhau thì ứng với Kns cá nhân: Kns = (0.1 ÷ 0.9) + Lao động vi phạm quy trình, quy phạm, vi phạm nội quy lao động thì ứng với Kns cá nhân: Kns = 0 Đối với thủ trưởng các phòng chức năng, các đơn vị trực thuộc, hệ số năng suất do Hội nghị thi đua công ty xét căn cứ vào mức điểm đạt được của đơn vị. Cụ thể cách đánh giá như sau: + Kns của thủ trưởng đơn vị là 1.2 nếu đơn vị đạt từ 99 điểm trở lên. + Kns của thủ trưởng đơn vị là 1.1 nếu đơn vị đạt từ 96 đến dưới 99 điểm. + Kns của thủ trưởng là 1.0 nếu đơn vị đạt từ 93 đến dưới 96 điểm. + Kns của thủ trưởng là 0.5 nếu đơn vị đạt dưới 93 điểm. - V3 Tiền lương làm thêm : V3 = Lương ngày * Số ngày làm thêm*% tăng lương V3 được tính theo nguyên tắc: + Làm thêm giờ vào ngày thường tính bằng 150% lương + Làm thêm giờ vào ngày nghỉ cuối tuần bằng 200% lương + Làm thêm giờ vào ngày nghỉ lễ, tết tính bằng 300% lương. - V4: Tiền khuyến khích, thưởng, truy lĩnh lương nếu có Nhìn chung, Công ty TTĐ1 đã xây dựng được một quy chế phân phối tiền lương tương đối khoa học, trả lương đúng thời hạn, hợp lý và đúng theo quy định chung. Phương thức phân phối tiền lương cho các đơn vị như trên đã tương đối giám sát được quá trình trả công cho người lao động. Tuy nhiên việc đánh giá các mức năng suất lao động chưa được cụ thể, hệ số năng suất Kns cá nhân có mức chênh lệch chưa cao chưa thể hiện được nhiều sự công bằng trong sức đóng góp, mức độ hoàn thành công giữa các nhân viên. Do đó nên chăng cần phải xem xét cải Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ Trang 70 tiến hoàn thiện lại các tiêu chí đánh giá xếp loại hệ số Kns cá nhân trong hệ thống bảng lương. c. Thực trạng, kết quả điều tra khảo sát Thông qua bảng số liệu thống kê kết quả tổng hợp từ phiếu thăm dò ý kiến đối với công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên cho thấy thực trạng là với 4 tiêu chí đánh giá tổng thể thì công tác này ở mức độ trung bình. Trong đó tiêu chí đánh giá về: Hình thức khuyến khích, động viên người lao động chỉ ở mức trung bình và yếu với 14 ý kiến đánh giá. Trong đó có thể thấy tổng thể của công tác đánh giá, trả công khuyến khích tinh thần nhân viên là tương đối phù hợp nhưng còn điểm yếu ở phương pháp đánh giá và hình thức khuyến khích động viên tinh thần nhân viên thì chưa thực sự phù hợp. (xem chi tiết tại bảng 2.13). Bảng 2.13: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá thành tích và trả công khuyến khích tinh thần nhân viên TT Tiêu chí Tốt Khá T.Bình Yếu Kém 17. Mức độ phù hợp của phương pháp đánh giá công việc trung bình 1 8 13 10 1 18. Chất lượng của công tác đánh giá công việc đang áp dụng trung bình 2 10 12 5 4 19. Mức độ đáp ứng của các nguyên tắc và phương pháp trả công khá 2 12 11 7 1 20. Hình thức khuyến khích, động viên người lao động trung bình, yếu 1 3 14 14 1 Với kết quả đánh giá trên có thể nhận định như sau: - Mức độ phù hợp của phương pháp đánh giá công việc đạt trung bình với 13 phiếu đánh giá trong tổng số 33 phiếu chiếm 39%. Bên cạnh đó là 10 phiếu đánh giá yếu với tỉ lệ 30%. Chất lượng của công tác đánh giá công việc cũng đạt mức trung bình với 12 phiếu đánh giá. Sự nhận xét đánh giá này thể hiện ở chỗ: Có bảng chấm công, thực hiện chấm công để xác định năng suất lao động. Tuy nhiên việc đánh giá thành tích của nhân viên tại Công ty từ lâu vẫn được thực hiện một cách hình thức và không thực sự tạo được hiệu quả. Chưa có quy chế đánh giá chất lượng công việc đối với từng loại chức danh, từng vị trí công tác. Xu hướng đánh giá bình quân “cào bằng”, luân phiên nhau để hưởng hệ số năng suất Kns cá nhân theo tháng. Tiến trình đánh giá với các mục tiêu, kỳ vọng, đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên là chưa rõ ràng. - Mức độ đáp ứng của nguyên tắc và phương pháp trả công, trả lương được đánh giá đạt khá với 12 phiếu đánh giá trong tổng số 33 phiếu chiếm 36%. Bên cạnh đó là 11 phiếu đánh giá trung bình với tỉ lệ 33%. Sự nhận xét đánh giá này thể Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ Trang 71 hiện thực tế chế độ lương của Công ty như sau: Công ty TTĐ1 là một DN nhà nước hạch toán phụ thuộc cho nên quỹ tiền lương của công ty do NPT cấp. Kế hoạch tiền lương của Công ty được giao theo 3 giai đoạn: tạm giao hàng quý, giao chính thức và quyết toán từng năm. Để chủ động, công ty sẽ căn cứ vào nguồn tạm giao hàng quý để giao cho các đơn vị trực thuộc. Đến khi Tổng công ty giao chính thức và quyết toán, công ty sẽ dựa trên nguồn tạm giao từ đó tính toán lại để giao chính thức cho đơn vị. Như vậy phương pháp trả lương cho nhân viên được đánh giá là đúng thời hạn và phù hợp cơ cấu lương đã xây dựng. - Chất lượng, hình thức của việc khuyến khích động viên người lao động đạt trung bình với 14 phiếu đánh giá trong tổng số 33 phiếu chiếm 42%. Bên cạnh đó cũng là 14 phiếu đánh giá yếu với tỉ lệ 42%. Sự nhận xét đánh giá này thể hiện như sau: Mặc dù quy chế phân phối tiền lương của công ty đã có nguyên tắc và phương pháp hợp lý những vẫn còn những hạn chế, việc xác định hệ số năng suất Kns còn chưa cụ thể, còn phụ thuộc nhiều vào sự đánh giá chủ quan của người khác, chưa thấy rõ được mức độ đóng góp, cống hiến của mỗi nhân viên cho công ty. Thông thường, cuối tháng mỗi phòng ban sẽ họp lại để bình bầu, đánh giá xem người nào hoàn thành nhiệm vụ hay chưa hoàn thành nhiệm vụ từ đó xác định hệ số năng suất Kns cho mỗi người. Tuy nhiên, cơ sở để chấm điểm năng suất chưa cụ thể, chưa có sự rõ ràng về phân biệt lao động khá, giỏi, trung bình điều đó ảnh hưởng rất lớn đến tính công bằng trong trả lương, việc đánh giá vẫn còn cả nể “cào bằng” dẫn đến động lực kích thích trong vấn đề trả thù lao bị giảm hiệu quả. Có tình trạng trên một phần là do đặc thù của ngành điện là quá trình sản xuất chịu nhiều biến đổi của điều kiện tự nhiên và môi trường làm việc, vì thế rất khó xác định mức độ hoàn thành. Nhưng quan trọng hơn là Công ty chưa xây dựng được một hệ thống đánh giá, chấm điểm năng suất cụ thể, rõ ràng. Mặt khác, hệ số năng suất Kns giữa lao động xuất sắc, giỏi, khá, trung bình có sự chênh lệch không nhiều lắm do đó chưa phát huy được động cơ phấn đấu cho người lao động. Những vấn đề còn tồn tại đối với công tác đáng giá năng lực hoàn thành nhiệm vụ, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên đó là:  Chưa có một quy trình đánh giá công việc có tính hệ thống nhằm đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc, dựa trên nhiều yếu tố, dẫn đến thái độ không hết mình vì làm việc tốt hay chưa tốt họ đều đạt mức điểm thưởng như nhau.  Xác định số điểm thưởng còn mang tính chất bình quân, theo kiểu dĩ hòa vi quý, “cào bằng”. Các tiêu chí để tính điểm thưởng còn mang tính chất chung chung, không có cách xác định riêng gắn với đúng nội dung củ

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf000000273151_7648_1951473.pdf
Tài liệu liên quan