Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu Bến Tre

ếu năm 2010, số lượng đại lý của Công ty là 109 thì đến năm 2012 giảm xuống chỉ còn 97 đại lý.Trư ờng Đạ i họ c K inh ế H uế 50 109 111 97 90 95 100 105 110 115 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty xăng dầu Bến Tre Hình 2.4 Biểu đồ về sự phát triển hệ thống đại lý của Công ty Về chủ quan, mặc dù có nhiều biện pháp để củng cố, nhưng tính năng động, linh hoạt trong trong điều hành, quản lý của Công ty chưa cao làm cho thị phần của Công ty dần dần bị thu hẹp. Sự sụt giảm thị phần, sản lượng của Công ty một mặt cho thấy vị thế của Công ty trên thị trường đã bị ảnh hưởng, mặt khác nó phản ánh sự cạnh tranh trong kinh doanh xăng dầu tại thị trường Bến Tre đã và đang diễn ra quyết liệt. 2.2.2 Đánh giá các nguồn lực của Công ty Để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty, ngoài việc xem xét thị phần, cần thiết phải có những đánh giá các nguồn lực bên trong của Công ty như nguồn lực tài chính, lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật. Như đã trình bày ở phần trước, hiện trên địa bàn tỉnh Bến tre có 5 đầu mối lớn kinh doanh xăng dầu. Một số đầu mối có trụ sở hoạt động trên địa bàn tỉnh Bến Tre như: Chi nhánh Công ty cổ phần dầu khí Mê Kông (Petro MêKông), Công ty TNHH Hoàng Phương (Petec), một số khác chỉ có đại lý như: Saigon Petro, Petimex Đồng Tháp, Nam Việt Oil, nên việc thu thập các thông tin về nguồn lực bên trong của các đầu mối này là rất khó khăn. Vì thế, luận văn chỉ có thể đánh giá nguồn lực của bản thân đơn vị nghiên cứu. Xấu Số lượng đại lý Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 51 2.2.2.1 Đánh giá năng lực tài chính - Từ năm 2010 đến năm 2012 tổng tài sản của Công ty liên tục tăng nhanh với 60.002 triệu đồng năm 2010 tăng lên 101.850 triệu đồng năm 2012, tăng 69%. Sở dĩ tổng tài sản của Công ty có tốc độ tăng nhanh như vậy là do Công ty đã đánh giá lại giá trị tài sản trong năm 2011. Vì vậy, tài sản cố định tăng từ 38.908 triệu đồng năm 2010 lên 74.961 triệu đồng năm 2011 (tăng 93%). - Phải thu của khách hàng tăng từ 4.133 triệu đồng năm 2010 lên 12.106 triệu đồng năm 2011 và giảm xuống còn 8.350 triệu đồng. Nguyên nhân tăng là do các đầu mối cung cấp xăng dầu khác trên cùng địa bàn áp dụng chính sách thanh toán chậm trả cho các đại lý trong hệ thống của họ. Đồng thời, chào mời các đại lý trong hệ thống của Công ty nên Công ty phải lựa chọn các đại lý có số lượng bán xăng dầu nhiều, uy tín trong thanh toán và các đại lý nằm ở khu vực tiếp giáp với đối thủ, ưu đãi hạn mức nợ trong thanh toán nhằm cân bằng nguồn lực cho đại lý trong môi trường cạnh tranh. - Do Công ty cổ phần hóa vào cuối năm 2011 nên số tiền kinh doanh lỗ của Công ty được báo nợ cho Tập đoàn Petrolimex, vì vậy các khoản thu khác tăng từ 42 triệu đồng năm 2010 lên 8.865 triệu đồng năm 2011. - Trong cơ cấu nguồn vốn, nguồn vốn chủ sở hữu năm 2010: 38.824 triệu đồng (chiếm 64,70%) tăng lên 65.379 triệu đồng năm 2011 (chiếm 62%) và năm 2012 giảm xuống còn 37.967 triệu đồng (chiếm 37,27%). Nguyên nhân tăng trong 2011 là do chênh lệch đánh giá lại tài sản của Công ty (tăng thêm 27.503 triệu đồng), nhưng trên thực tế vốn đầu tư của chủ sở hữu không thay đổi (37.700 triệu đồng). - Nợ phải trả năm 2010 là 21.179 triệu đồng tăng lên 40.063 triệu đồng năm 2011 và 63.883 triệu đồng năm 2012. Nguyên nhân: năm 2010 tăng thuế và các khoản khác phải thu Nhà nước từ 6.788 triệu đồng năm 2010 lên 14.094 triệu đồng năm 2011 và 14.653 triệu đồng trong năm 2012; Nợ phải trả nội bộ Tập đoàn năm 2010 là 1.862 triệu đồng tăng lên 7.538 triệu đồng năm 2011 và tăng cao trong năm 2012 là 33.615 triệu đồng. Nguyên nhân tăng do số tiền chênh lệch đánh giá lại tài Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 52 sản được ghi có cho Tập đoàn nên đưa vào tài khoản “phải trả cho nội bộ” tăng cao trong năm 2012. - Tiếp theo là Công ty vay vốn để đầu tư xây dựng cửa hàng bán lẻ xăng dầu, đồng nghĩa với việc tăng hàng tồn kho (hàng tồn kho 2.086 triệu đồng năm 2010 tăng lên 2.556 triệu đồng năm 2012; nợ dài hạn tăng từ 4.166 triệu đồng năm 2010 lên 7.045 triệu đồng vào năm 2012). Do nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trên địa bàn tỉnh Bến Tre tăng nên Công ty cần phải đầu tư phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ thay dần những cửa hàng có vị trí thương mại không tốt nhằm đáp ứng cho nhu cầu tiêu thụ nhanh chóng, kịp thời và ổn định, đồng thời có được vị thế trên thị trường. - Nguồn vốn và nguồn xăng dầu luôn luôn được đáp ứng đầy đủ cho nhu cầu phát triển kinh doanh. Công tác quản lý và sử dụng vốn của Công ty thực hiện theo quy chế quản lý tài chính của Tập đoàn, nguồn vốn vay ngắn hạn cho kinh doanh thực hiện theo phương thức nhận hàng trước và chuyển trả vốn sau khi bán hàng. Nguồn vốn dài hạn đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cũng được vay Tập đoàn theo kế hoạch đầu tư lãi suất ưu đãi của ngành. Vì vậy, về nguồn lực vốn kinh doanh Công ty luôn luôn được chủ động đảm bảo cho nhu cầu thực hiện kế hoạch. Tuy nhiên, Công ty phải quản lý và sử dụng vốn đúng quy định của nhà nước và quy chế ngành, đảm bảo an toàn và hiệu quả sử dụng vốn cao (xem phụ lục 03). Bảng 2.2 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản năm 2010-2012 Khoản mục ĐVT Công ty xăng dầu Bến Tre Ngành dầu khí Việt Nam năm 20122010 2011 2012 1. Khả năng thanh toán hiện hành lần 1,13 0,40 0,38 1,23 2. Khả năng thanh toán nhanh lần 0,85 0,16 0,16 1,02 3. Vòng quay tổng tài sản vòng 22,11 15,85 17,79 16,5 4. Nợ/Tổng tài sản lần 0,35 0,38 0,63 0,60 5. Nợ/Vốn chủ sở hữu lần 0,55 0,61 1,68 0,67 6. Tỷ suất sinh lời/TTS (ROA) % 1,45 -0,91 -1,08 7,53 7. Tỷ suất sinh lời/VCSH (ROE) % 2,24 -1,48 -2,90 22,75 Nguồn: Phòng kế toán tài chính Công ty và [37] Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế 53 Phân tích khả năng thanh toán: chỉ số thanh toán hiện hành của Công ty xăng dầu Bến Tre giảm liên tục qua các năm. Năm 2010: 1,13 lần; năm 2011: 0,40 lần; năm 2012: 0,38 lần (nhỏ hơn 1) cho thấy sự duy trì khả năng thanh toán ở mức không được ổn định so với toàn ngành với mức 1,23 lần, thể hiện sự duy trì khả năng thanh toán của ngành ở mức ổn định; Chỉ số thanh toán nhanh của Công ty năm 2010: 0,85; năm 2011: 0,16 lần và 2012: 0,16 lần (nhỏ hơn 1) do tỷ lệ hàng tồn kho khá cao so với toàn ngành với mức 1,02 lần. Vì vậy, Công ty cần điều chỉnh giảm chỉ tiêu về dự trữ. Phân tích cơ cấu nguồn: Tỷ lệ Nợ/tổng tài sản và Nợ/vốn chủ sở hữu của Công ty tăng dần qua các năm: năm 2010 tương ứng với hai chỉ tiêu trên là 35% và 55%; năm 2011 là 38% và 61%; năm 2012 là 63% và 168%. Hai chỉ tiêu này rất cao so với toàn ngành là 60% và 67% trong năm 2012. Điều đó cho thấy tính tự chủ về mặt tài chính của Công ty bị giảm dần. Phân tích khả năng sinh lời: Chỉ số ROA và ROE của Công ty nằm ở mức âm trong năm 2011: -0,91% và -1,48%; năm 2012: -1,08% và -2,90%; chỉ trong năm 2010 là Công ty kinh doanh có lợi nhuận: 1,45% và 2,24%. Nguyên nhân là do cơ chế điều hành giá giao của Tập đoàn Petrolimex. Trong khi đó tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản của ngành dầu khí ở mức cao 7,53% và thậm chí tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu của ngành ở mức rất cao (22,75%). Thời gian qua, giá xăng dầu thế giới biến động mạnh, đồng thời với hệ thống phân phối của Tập đoàn Petrolimex khá cồng kềnh, phủ khắp trên phạm vi cả nước, do đó chi phí kinh doanh xăng dầu rất lớn dẫn đến kinh doanh không có lãi thậm chí lỗ. 2.2.2.2 Năng lực tài sản, phương tiện của Công ty Nhận thức được tầm quan trọng của cơ sở vật chất trong kinh doanh xăng dầu, để phát huy năng lực cạnh tranh, Công ty xăng dầu Bến Tre đã đẩy mạnh công tác đầu tư xây dựng, cải tạo nâng cấp các kho, cửa hàng, mua mới và sửa chữa các phương tiện vận tải để phục vụ cho kinh doanh. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 54 Năm 2003, Công ty đã nâng cấp Kho xăng dầu Rạch Vong là kho trung chuyển chính, tăng sức chứa thêm 4.000 m3. Với tổng sức chứa 2 kho xăng dầu Rạch Vong và Hội Yên là 6.000 m3 Công ty đủ khả năng đáp ứng yêu cầu nguồn hàng kịp thời, liên tục. Trong những thời điểm nguồn hàng gặp khó khăn nhờ có sức chứa khá lớn đó nên Công ty có lượng xăng dầu dự trữ ổn định để cung cấp cho khách hàng, do đó tạo được uy tín, nhiều khách hàng tín nhiệm và an tâm hợp tác. Bảng 2.3 Năng lực tài sản, phương tiện của Công ty và Chi nhánh Công ty cổ phần dầu khí Mê Kông tại tỉnh Bến Tre tính đến 31/12/2012 Thứ tự Chỉ tiêu Đơn vị tính Công ty xăng dầu Bến Tre Chi nhánh Công ty cổ phần Dầu Khí Mê Kông 01 Số kho chứa xăng dầu kho 02 01 02 Tổng sức chứa m3 6.000 4.000 03 Sà lan chở xăng dầu chiếc 04 03 04 Xe bồn ôtô xitec chiếc 09 05 Nguồn: Sở công thương Bến Tre và Công ty xăng dầu Bến Tre Cơ sở vật chất của các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn cũng là điều đáng phải quan tâm: - Chi nhánh Công ty cổ phần Dầu Khí Mê Kông đã đầu tư kho bãi tại Bến Tre rất phù hợp với thời điểm kinh doanh xăng dầu đang dần dần phát triển và đối thủ tập trung xây dựng một kho duy nhất nhằm tiết kiệm được chi phí phục vụ cho qui trình nhập xuất tồn kho xăng dầu như: tận dụng thiết bị bơm rót, quản lý hao hụt, sử dụng con người, trong khi đó, Công ty xăng dầu Bến Tre sức chứa có cao hơn nhưng phải tốn hao nhiều chi phí như: chi phí quản lý, chi phí hao hụt và hàng hóa không tập trung một kho, đồng thời xu hướng kinh doanh như hiện nay nếu hàng tồn kho nhiều không tương ứng với mức bán ra thì sẽ bị lỗ nếu giá xăng dầu giảm do Chính phủ điều hành giá bán theo cơ chế thị trường thế giới; Chi phí sử dụng cho phương tiện vận chuyển lớn cũng ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Công ty như khấu hao phương tiện: xe, sà lan, lương người lao động, Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế 55 - Ngoài ra, Công ty TNHH Hoàng Phương cũng đầu tư xây dựng kho xăng dầu với sức chứa 2.000 m3; 02 xe bồn ôtô xi téc và 01 sàn lan tự hành vận chuyển xăng dầu phục vụ cho hệ thống đại lý của doanh nghiệp. - Với năng lực tài sản, thiết bị như vậy, Công ty có đủ khả năng vận chuyển hàng hóa đến các cửa hàng trong nội bộ và đáp ứng kịp thời hàng hóa theo yêu cầu tiêu thụ, góp phần tạo nên sự tín nhiệm của khách hàng, đó là ưu thế mà các đối thủ cạnh tranh trong tỉnh khó có thể có được. - Nhưng do hệ thống trang thiết bị lớn cũng là nguyên nhân dẫn đến chi phí cao (khấu hao tài sản, người lao động, lương, chi phí quản lý,) là nguyên nhân làm giảm lợi nhuận và không đủ nguồn lực để cạnh tranh với các đối thủ cung cấp khác trên địa bàn. 2.2.2.3 Hệ thống kênh phân phối Đối với các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu, hệ thống kênh phân phối (các đại lý và cửa hàng thuộc sở hữu) có vai trò quyết định đến khả năng chiếm lĩnh thị trường. Riêng Công ty xăng dầu Bến Tre, ngay từ khi nền kinh tế nước ta chuyển qua kinh tế thị trường, Công ty đã có chủ trương phát triển cửa hàng xăng dầu. Đến nay, cửa hàng xăng dầu của Công ty trải khắp tất cả các huyện-thành phố trong tỉnh Bến Tre, để tăng nhanh số lượng cửa hàng, duy trì được thị phần trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, Công ty đã áp dụng linh hoạt nhiều hình thức đầu tư: tự mua đất và đầu tư xây dựng, thuê cửa hàng của tư nhân, thuê đất dài hạn để xây dựng. Song song với tăng số lượng cửa hàng xăng dầu, Công ty từng bước cải tạo các cửa hàng đã cũ, xuống cấp, đồng thời thay thế các cột bơm cơ đã lạc hậu về kỹ thuật bằng các cột bơm điện tử. Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế 56 Bảng 2.4 Hiện trạng kênh phân phối xăng dầu của Công ty và Chi nhánh Công ty cổ phần Dầu Khí Mê Kông trên địa bàn tỉnh Bến Tre tính đến 31/12/2012 Thứ tự Tiêu chí Đơn vị tính Công ty xăng dầu Bến Tre Chi nhánh Công ty cổ phần dầu khí Mê Kông tại Bến Tre 01 Cửa hàng bán lẻ trựcthuộc cái 59 80 02 Sản lượng bìnhquân/trạm/tháng m 3 69,8 72,5 03 Diện tích mặt bằngbình quân 1 trạm m 2/ trạm 262 260 04 Số cửa hàng nằm ở nơi có mật độ dân cư cao trạm 20 40 05 Số lượng trụ bơm bìnhquân/trạm trụ bơm 03 03 Nguồn: Sở công thương Bến Tre và Công ty xăng dầu Bến Tre Hệ thống cơ sở vật chất dù đã được quan tâm phát triển cả chiều rộng lẫn chiều sâu, nhưng vẫn còn những hạn chế nhất định làm ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty, đó là:  Hiệu quả của nhiều cửa hàng chưa cao, sản lượng bán ra thấp. Trong tổng số 59 cửa hàng của Công ty, căn cứ trên mức lợi nhuận bình quân của cửa hàng xăng dầu sau khi cân đối giữa doanh thu và chi phí, Công ty có 58,62% cửa hàng hạng thấp với sản lượng ≤ 27,5 m3/tháng; 39,65% cửa hàng hạng trung bình với sản lượng trên 27,5 đến 60 m3/tháng; 1,73% cửa hàng hạng cao với sản lượng ≥ 60 m3/tháng. Như vậy, sản lượng bán ra trên mức trung bình chiếm 41,38% tổng số cửa hàng. Nguyên nhân hiệu quả thấp của một số cửa hàng chủ yếu do vị trí cửa hàng có giá trị thương mại thấp do lịch sử để lại từ thời bao cấp, đầu tư tại vị trí không phù hợp, tình hình kinh tế tại từng khu vực thay đổi,... ngoài ra còn do sự thiếu năng động của đội ngũ lao động tại cửa hàng trong công tác bán hàng và chính sách marketing hạn chế.  Trong đầu tư, nhiều khu đô thị, kinh tế và dân cư mới phát triển có nhu cầu xăng dầu khá cao nhưng không có cửa hàng của Công ty, trong khi đó các Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 57 doanh nghiệp khác đã đầu tư trước và chiếm lĩnh thị trường khu vực này như: Ba Vát (huyện Mỏ cày bắc), Khu công nghiệp Giao Long (huyện Châu Thành), Quốc lộ 60 (Thành phố), Khu chế biến thủy hải sản (huyện Ba tri, Bình đại),... Nguyên nhân chủ yếu do năng lực tài chính Công ty bị hạn chế. Nguồn vốn chủ sở hữu có xu hướng giảm dần, nếu năm 2010 vốn chủ sở hữu chiếm 65% tổng nguồn vốn thì đến năm 2012 chỉ còn 37%. Các năm qua Công ty không có nguồn tích lũy đáng kể, nguồn vốn đầu tư dài hạn chủ yếu có được từ nguồn vốn hiện có và nguồn khấu hao tài sản cố định. Nếu cân đối tại thời điểm 31/12/2011 thì nguồn vốn đầu tư dài hạn (8,4 tỷ đồng) so với tài sản dài hạn (2,9 tỷ đồng) thì Công ty thiếu 5,5 tỷ đồng, phần thiếu chủ yếu do “chiếm dụng” từ vốn kinh doanh xăng dầu – là nguồn vốn ngắn hạn. Đây thật sự là bài toán khó của Công ty trong việc thực hiện chiến lược đầu tư phát triển. Ngoài nguyên nhân trên, còn do khả năng dự đoán để đầu tư còn hạn chế, thiếu cơ chế khuyến khích đội ngũ cán bộ công nhân viên tìm và chọn vị trí đất xây dựng có giá trị thương mại cao. Việc cạnh tranh đầu tư xây dựng cửa hàng xăng dầu trên địa bàn Bến Tre đang diễn ra quyết liệt với nhiều doanh nghiệp tham gia đang là thách thức lớn, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty.  Trong khi đó, cửa hàng bán lẻ của Chi nhánh Petro Mê Kông (80 cửa hàng) nhiều hơn so với Công ty (59 cửa hàng) và sản lượng bán ra bình quân/cửa hàng/tháng đạt 72,5 m3 cao hơn của Công ty 69,8 m3. Số cửa hàng có vị trí thương mại tốt và nằm ở nơi có mật độ dân cư cao là 40 cửa hàng, Công ty chỉ có 20 cửa hàng. Điều này cho thấy khả năng dự đoán rất nhạy bén của đối thủ mà Công ty xăng dầu Bến Tre chưa làm được. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến các cửa hàng bán lẻ của Chi nhánh Petro Mê Kông hoạt động hiệu quả hơn so với các cửa hàng của Công ty.  Ngoài ra, các doanh nghiệp tư nhân họ cũng đầu tư xây dựng cửa hàng kinh doanh, tận dụng nguồn lực sẳn có (đất không phải mua) nên chi phí thấp, có đủ nguồn lực để cạnh tranh với các cửa hàng của Công ty. Trư ờng Đạ i họ Kin h tế Hu ế 58 Tóm lại, đây cũng là những yếu tố làm ảnh hưởng đến sản lượng bán ra, thị phần thống lĩnh của Công ty bị thu hẹp trong thời gian qua. 2.2.2.4 Đánh giá tiềm lực về con người Số lượng, chất lượng lao động quyết định đến hiệu suất và hiệu quả kinh doanh của một đơn vị. Nâng cao chất lượng của lực lượng lao động (bao gồm cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp) có ý nghĩa quan trọng đến việc nâng cao lợi thế cạnh tranh của đơn vị. Để thấy rõ thực trạng lao động của Công ty ta quan sát bảng 2.5 và 2.6.  Số lượng đội ngũ cán bộ, công nhân viên Công ty Bảng 2.5 Quy mô, cơ cấu lao động Công ty Thứ tự Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2012/2010 Người % Người % Người %  % Tổng lao động 239 245 238 -01 99,58 1 Phân theo giới tính 1.1 Nam 189 79,07 195 79,59 189 79,41 100,00 1.2 Nữ 50 20,93 50 20,41 49 20,59 -01 98,00 2 Phân theo tính chất sản xuất 2.1 Gián tiếp 42 17,57 47 19,18 46 19,32 +04 109,52 2.2 Trực tiếp 197 82,43 198 80,82 192 80,68 -05 97,46 3 Phân theo công việc 3.1 Văn phòng 32 13,38 32 13,06 31 13,02 -01 96,87 3.2 Vận tải 32 13,38 32 13,06 23 9,66 -09 71,87 3.3 Kho 16 6,69 16 6,53 16 6,72 100,00 3.4 Cửa hàng 159 66,55 165 67,35 168 70,60 +09 105,66 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty xăng dầu Bến Tre Lực lượng công nhân bán hàng, công nhân vận hành tại kho, công nhân phục vụ lái tàu, xe trong Công ty chiếm tỷ lệ lớn (80%) trong tổng số lao động. Tất cả số lao động này đều được huấn luyện qua lớp công nhân kỹ thuật xăng dầu và hàng năm được tập huấn về kỹ thuật phòng cháy chữa cháy, vì vậy có kiến thức cơ bản về nghiệp vụ bán hàng và an toàn cháy nổ. Tuy nhiên, số lao động này còn hạn chế về khả năng tiếp thị, phong cách phục vụ khách hàng, sự nhạy bén với thị Trư ờng Đạ i họ c K inh ế H u 59 trường; một số còn thụ động, trông chờ cấp trên. Tại các cửa hàng, mọi công tác quan hệ, giao dịch đều phải tập trung vào cửa hàng trưởng, trong khi mỗi huyện đều khá rộng nên mức độ thực hiện của cửa hàng trưởng không thể toàn diện, vì vậy ảnh hưởng đến khả năng duy trì số lượng khách hàng hiện có và phát triển khách hàng mới. Hạn chế này do đa số trình độ công nhân đều ở mức tốt nghiệp phổ thông trung học trở xuống và phương thức khoán, cơ chế tiền lương chưa có tác động khuyến khích, kích thích cao.  Chất lượng đội ngũ cán bộ, công nhân viên Công ty Bảng 2.6 Trình độ đội ngũ cán bộ, công nhân viên Đơn vị tính: người Thứ tự Đơn vị quản lý Năm 2012 Tổng số Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Công nhân kỹ thuật 01 Văn phòng 31 01 26 01 01 01 01 02 Vận tải 23 - 01 01 - - 21 03 Kho 16 - 03 01 01 - 11 04 Cửa hàng 168 - 15 16 56 - 81 Tổng cộng 238 01 45 19 58 01 114 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty xăng dầu Bến Tre Nhân viên khối văn phòng đa số đều có trình độ khá cao – từ cao đẳng trở lên chiếm 90%. Trong số đó nhiều người đã qua công tác quản lý ở các đơn vị trực tiếp kinh doanh nên am hiểu đặc điểm, tình hình hoạt động kinh doanh cũng như thị trường từng khu vực, nhờ đó thuận lợi trong việc điều phối nguồn hàng, tham mưu đề xuất giá cả hợp lý. Tuy vậy, với yêu cầu của cuộc chạy đua để cạnh tranh giành và giữ khách hàng, đội ngũ nhân viên văn phòng Công ty còn thiếu kiến thức chuyên sâu và bản lĩnh trong quan hệ giao dịch đàm phán nên việc tham mưu cho cấp lãnh đạo hạn chế; phần lớn thực hiện công việc theo những nền nếp đã có sẳn, thiếu những ý tưởng, sáng kiến mới và sự chủ động. Để chuẩn hóa đội ngũ lao động, nâng cao chất lượng lao động, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam đã ban hành Tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ để áp dụng đối Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 60 với từng bậc nhân viên; Tiêu chuẩn cửa hàng trưởng và tiêu chuẩn công nhân kỹ thuật xăng dầu. Trên thực tế, các tiêu chuẩn này chưa được triển khai mạnh mẽ và còn mang tính hướng dẫn là chính, vì vậy kết quả thực hiện chưa cao. Trong phân công, bố trí cán bộ, Ban lãnh đạo Công ty dựa trên năng lực và yêu cầu công tác, sử dụng nhiều cán bộ có kinh nghiệm đã qua thực tiễn ở các đơn vị trực tiếp kinh doanh, thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và môi trường cạnh tranh; đồng thời quan tâm đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ cán bộ. Phân tích trình độ của các cán bộ lãnh đạo (Ban giám đốc, Trưởng/phó phòng, cửa hàng trưởng), thì đại học chiếm 83,87%, cao đẳng chiếm 3,22%, trung cấp chiếm 12,91%. Đội ngũ cán bộ có trình độ, năng lực tương đối tốt chính là nguồn lực giúp Công ty đối phó tốt với sự biến đổi của môi trường cạnh tranh. Hạn chế trong công tác quản lý, điều hành Công ty thể hiện ở các mặt sau: - Trong nhiều lĩnh vực hoạt động, Công ty chưa có hoạch định chiến lược, làm cơ sở định hướng cho hoạt động để nâng cao năng lực cạnh tranh theo hướng bền vững; - Năng lực, trình độ ở cấp quản trị trung gian chưa đồng đều, trong đó rõ nhất là đội ngũ cửa hàng trưởng. Theo mô hình cửa hàng của Công ty, mỗi cửa hàng trưởng chịu trách nhiệm quản lý một khu vực gồm nhiều cửa hàng bán lẻ trực thuộc và cả thị trường rộng lớn của một huyện. Trình độ đại học chiếm 46,15%, cao đẳng chiếm 15,38% và trung cấp chiếm 38,47%. Tuy nhiên, một phần trong số họ chưa có kinh nghiệm, trình độ quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu trước sự vận động phức tạp của thị trường, còn trông chờ vào sự điều hành từ văn phòng Công ty; - Công tác đào tạo, mặc dù có đưa ra mục tiêu chiến lược nhưng chưa được cụ thể bằng những kế hoạch, những qui định còn mang tính bắt buộc và chưa có cơ chế khuyến khích đào tạo, bồi dưỡng thật sự để người lao động tự nguyện học tập, phục vụ cho công tác chuyên môn.  Năng suất lao động Mặc dù có những cố gắng trong việc nâng cao trình độ của đội ngũ lao động. Tuy nhiên, do những hạn chế ở trên nên năng suất lao động của Công ty thấp Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 61 hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn. Có thể thấy rõ điều này qua số liệu bảng 2.7. Bảng 2.7 Hiệu suất sử dụng lao động năm 2012 Thứ tự Chỉ tiêu Đơn vị tính Công ty xăng dầu Bến Tre Chi nhánh Công ty cổ phần Dầu Khí Mê Kông 01 Năng suất lao động bình quân tr.đ/tháng/người 634 1.125 02 Năng suất lao động nhân viên trực tiếp bán hàng m 3/tháng/người 27,5 30,0 Nguồn: Công ty xăng dầu Bến Tre và [38] Năm 2012, năng suất lao động nhân viên trực tiếp bán hàng của Công ty là 27,5 m3/tháng/người thấp hơn so với Chi nhánh Công ty cổ phần Dầu Khí Mê Kông là 30 m3/tháng/người và năng suất lao động bình quân của Công ty là 634 triệu đồng/tháng/người thấp hơn so với Chi nhánh Công ty cổ phần Dầu Khí Mê Kông là 1.125 triệu đồng/tháng/người. Điều này cho thấy hiệu suất quản lý lao động của Công ty còn thấp dẫn đến hiệu quả kinh doanh không cao. 2.2.3 Đánh giá về giá trị thuơng hiệu và uy tín của Công ty Tập đoàn xăng dầu Việt Nam – Petrolimex đã được người tiêu dùng cả nước biết đến như là một DN dẫn đầu về KDXD tại Việt Nam. Là thành viên của Tập đoàn, Công ty được thừa hưởng sức mạnh thương hiệu Petrolimex. Từ những năm 90 của thế kỷ trước, thực hiện chiến lược phát triển với tầm nhìn chiến lược, Tập đoàn đã tiến hành xây dựng thương hiệu bằng việc đăng ký nhãn hiệu hàng hóa, đăng ký logo chữ “P” và quảng bá bằng nhiều hình thức khác nhau. Qui mô toàn hệ thống Petrolimex – rộng khắp trên cả nước, hoạt động trên nhiều lĩnh vực như hóa dầu, khí đốt, xây lắp, cơ khí, vận tải, bảo hiểm, bất động sản, ngân hàng, công nghệ thông tin, là lợi thế rất lớn tạo nên giá trị thương hiệu và sức mạnh của Tập đoàn. Tính riêng trong kinh doanh xăng dầu - là lĩnh vực hoạt động chủ yếu, Tập đoàn là đơn vị có qui mô và thị phần lớn nhất, chi phối thị trường xăng dầu trong nước. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 62 2.3 Đánh giá chính sách marketing của Công ty quá ý kiến của đại lý bán hàng và khách hàng tiêu thụ xăng dầu 2.3.1 Đánh giá của đại lý về chính sách marketing của Công ty so với doanh nghiệp cung cấp xăng dầu khác trên địa bàn tỉnh Bến Tre Để đánh giá đúng mức chính sách marketing của Công ty về sản phẩm, giá bán, phân phối, xúc tiến bán hàng, chúng tôi đã tiến hành điều tra phỏng vấn 90 đại lý xăng dầu của Công ty theo phương pháp ngẫu nhiên và sử dụng phần mềm SPSS 16.0 for Windows. Kết quả thống kê số liệu trả lời của đại lý như sau: Bảng 2.8 Đánh giá của các đại lý về chính sách Marketing của Công ty so với các doanh nghiệp cung cấp xăng dầu khác trên địa bàn tỉnh Bến Tre Chỉ tiêu Mức độ đánh giá (%) Điểm bình quân1 2 3 4 5 1.Chất lượng hàng hóa - - 12,2 64,4 23,4 4,11 2.Giao hàng đảm bảo số lượng và chất lượng - 4,4 21,1 70,0 2,2 3,74 3.Chính sách thù lao của Công ty phù hợp từng thời điểm. 6,7 54,4 35,6 3,3 - 2,36 4.Hài lòng về chính sách bán hàng của Công ty 11,1 45,6 38,9 4,4 - 2,37 5.Khả năng đáp ứng hàng hóa ổn định và kịp thời 3,3 17,8 37,8 41,1 - 3,17 6.Chính sách công nợ bán hàng thỏa đáng 6,7 30,0 51,1 12,2 - 2,69 7.Khả năng tài chính của Công ty 8,9 33,3 44,4 13,3 - 2,62 8.Thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng - 5,6 31,1 51,1 12,2 3,70 9.Thương hiệu Petrolimex được khách hàng tín nhiệm - - 12,2 51,1 36,7 4,24 10.Tạo lập mối quan hệ với khách hàng - 6,7 23,3 53,3 16,7 3,80 Nguồn: Tính toán từ số liệu điều tra năm 2013 - Chính sách sản phẩm: Kết quả tại bảng 2.8 cho thấy chỉ tiêu (1) chất lượng hàng hóa có 11 ý kiến trả lời như nhau chiếm 12,2%, 58 ý kiến trả lời tốt hơn chiếm 64,4%, 21 ý kiến trả lời tốt hơn nhiều chiếm 23,4%; chỉ tiêu (2) giao hàng đảm bảo số lượng và chất lượng có 04 ý kiến trả lời kém hơn chiếm 4,4%, 19 ý kiến trả lời như nhau chiếm 21,1%, 63 ý kiến trả lời tốt hơn chiếm 70,0%, 04 ý kiến trả Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 63 lời tốt hơn nhiều chiếm 2,2%. Như vậy, đại lý đánh giá về các yếu tố cấu thành chính sách sản phẩm của Công ty với điểm bình quân khá cao 4,11 và 3,74. Điều này chứng tỏ chất lượng hàng hóa, giao hàng đảm bảo số lượng và chất