Luận văn Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn – Chi nhánh Hồng Hà

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1

1 Khái niệm, tầm quan trọng của ĐGTHCV trong doanh nghiệp 1

1.1. Khái niệm 1

1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc 1

1.3. Hệ thống Đánh giá thực hiện công việc 2

1.1.3.1. Các yếu tố của 1 hệ thống đánh giá 2

1.1.3.2. Các yêu cầu đối với 1 hệ thống đánh giá 2

1.4. Mối quan hệ giữa Đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động của Quản trị nhân lực 3

2. Tiến trình đánh giá thực hiện công việc 3

2.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 3

2.2. Lựa chọn người đánh giá 3

2.3. Xác định chu kỳ đánh giá 4

2.4. Đào tạo người đánh giá 4

2.5. Thực hiện phỏng vấn đánh giá 4

3. Một số phương pháp ĐGTHCV 6

3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ 6

3.2 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi 7

3.3 Nhóm phương pháp so sánh 8

3.3.1 Phương pháp xếp hạng: 9

3.3.2 Phương pháp so sánh cặp: 9

3.3.3 Phương pháp phân phối bắt buộc 9

3.4 Phương pháp mẫu tường thuật 10

3.5 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu. 10

3.6 Một số phương pháp khác 11

4. Vai trò của phòng nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc 12

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH HỒNG HÀ 13

1. Tổng quan về chi nhánh 13

1.1 Quá trình hình thành và phát triển 13

1.2 Đặc điểm của chi nhánh 13

1.2.1. Đặc điểm về mặt hàng dịch vụ 13

1.2.2. Đặc điểm lao động 13

1.3 Đặc điểm hoạt động quản trị nhân lực 16

1.3.1. Cơ cấu phòng quản trị nhân lực 16

1.3.2 Trách nhiệm và quyền hạn của phòng hành chính – nhân sự 16

2. Phân tích thực trạng công tác ĐGTHCV tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hồng Hà 17

2.1 Phương pháp đánh giá. 17

2.2 Xây dựng tiêu thức đánh giá 17

2.2.1 Xây dựng tiểu chuẩn thực hiện công việc 17

2.2.2 Xây dựng tiêu chí đánh giá 19

2.2.3 Cách xác định điểm cho từng tiêu thức đánh giá 20

2.3 Người đánh giá. 24

2.4 Chu kỳ đánh giá 26

2.5 Đào tạo người đánh giá 26

2.6 Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi. 26

3. Sử dụng thông tin đánh giá và hiệu quả của công tác đánh giá 27

3.1 Hiện nay tại chi nhánh, kết quả đánh giá được sử dụng với mục đích chính là tính trả lương kinh doanh hàng tháng cho người lao động. 27

3.2 Ngoài việc sử dụng thông tin đánh giá để tính lương cho người lao động thì Chi nhánh còn sử dụng chúng vào công tác thi đua, khen thưởng cho người lao động. 31

3.3 Chi nhánh còn sử dụng công tác ĐGTHCV vào công tác định mức lao động. 32

3.4 Lợi ích của công tác ĐGTHCV chưa được chi nhánh sử dụng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 32

3.5 Vai trò của phòng hành chính nhân sự và trách nhiệm của các cán bộ quản lý các cấp trong việc triển khai công tác ĐGTHCV. 33

CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐGTHCV TẠI NHNo&PTNT CHI NHÁNH HỒNG HÀ 34

1. Định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ và những khó khăn, thuận lợi của chi nhánh trong thời gian tới 34

1.1 Mục tiêu và nhiệm vụ chủ yếu 34

1.2 Những thuận lợi và khó khăn đối với sự phát triển của ngân hàng 35

2. Các biện pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện ĐGTHCV 36

2.1 Các biện pháp cụ thể cho từng yếu tố của hệ thống đánh giá. 36

2.2. Các giải pháp, kiến nghị mang tính lâu dài. 43

2.2.1. Hoàn thiện cơ chế tiền lương: 43

2.2.2. Xây dựng văn hoá đánh giá, thi đua nghiêm túc, hiệu quả. 44

2.2.3. Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân sự có năng lực. 44

3. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV tại ngân hàng 45

3.1 Lựa chọn phương pháp đánh giá 45

3.2 Lựa chọn người đánh giá 45

3.3 Chu kỳ đánh giá 45

3.4 Xây dựng tiêu tức đánh gía 45

3.4.1 Sử dụng các văn bản PTCV trong khi xây dựng 45

3.4.2 Sử dụng bản nội quy, kỷ luật lao động, sổ tay nhân viên trong đánh giá 46

3.4.3 Nội dung các đánh giá 46

3.5 Xác định điểm cho từng tiêu thức 46

3.6 Xây dựng mẫu phiếu 47

3.7. Kết quả đánh giá 48

KẾT LUẬN 53

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. 54

 

 

doc62 trang | Chia sẻ: maiphuongdc | Ngày: 04/08/2014 | Lượt xem: 6653 | Lượt tải: 92download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Luận văn Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn – Chi nhánh Hồng Hà, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
(2) Số liệu của phòng Hành chính Nhân sự năm 2007 Tiêu chuẩn thực hiện công việc Chức danh công việc: Nhân viên Marketing 1. Thực hiện đựoc 100 cuộc điện thoại phục vụ khách hàng 2. Thực hiện 120 cuộc giao dịch với khách hàng 3. Liên hệ với 10 khách hàng mới 4. Thực hiện được không dưới 50% khách hàng mới mở tài khoản tại ngân hàng. 5. Không được quá 2% khách hàng phàn nàn về chất lượng giao dịch Mẫu phiếu 2: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên thẻ tín dụng(3) Số liệu của phòng Hành chính Nhân sự năm 2007 Tiêu chuẩn thực hiện công việc Chức danh công việc: Nhân viên thẻ tín dụng 1. Thực hiện phát hành 250 thẻ ATM 2. Số dư bình quân mỗi thẻ đạt 500.000đ-1.000.000đ 3. Thực hiện được 10.000 giao dịch chuyển tiền trong ngoài nước 4. Thu về cho chi nhánh 20.000.000đ 2.2.2 Xây dựng tiêu chí đánh giá — Bản đánh giá đã xây dựng được các tiêu chí chủ yếu, phản ánh được chất lượng thực hiện công việc của người lao động: Các tiêu chí Hoàn thành chương trình công tác, chấp hành kỷ luật lao động, Thực hiện ngày công lao động, Học tập tham gia các hoạt động đoàn thể, Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực đều là những yếu tố chính quyết định đến kết quả làm việc của người lao động; đánh giá các yếu tố này là phần nào có thể đánh giá đầy đủ sự thực hiện công việc của họ. — Một số tiêu chí như Thực hiện chương trình công tác, Thực hiện ngày công lao động, Chấp hành kỷ luật lao động đã được định lượng tạo ra sự thuận lợi cho đánh giá. Một tiêu chí được phân chia ra các mức lượng rõ ràng bao giờ cũng dễ đánh giá hơn rất nhiều so với một tiêu chí định tính, nó cũng đem lại kết quả đánh giá khách quan hơn, chính xác hơn; ngoài ra kết quả đánh giá cũng sẽ đồng nhất hơn. — Tuy nhiên, ngoài ra thì chỉ tiêu còn lại là Học tập tham gia hoạt động đoàn thể hoàn toàn mang tính định tính lại khá chung chung, thật khó để có thể đánh giá một cách cụ thể, rõ ràng; nó sẽ bị phụ thuộc vào nhận xét chủ quan của người đánh giá. Rõ ràng, không hề có căn cứ gì để kết luận một nhân viên như thế nào là nhiệt tình hay không nhiệt tình trong các hoạt động đoàn thể; sự đánh giá hoàn toàn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người đánh giá, kết quả đánh giá như thế có thể không chính xác hoặc thiếu công bằng. — Nội dung các tiêu chí đánh giá: Phiếu đánh giá sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ được sử dụng tại chi nhánh với 5 tiêu chí đánh giá là : + Thực hiện chương trình công tác + Chấp hành kỷ luật lao động + Thực hiện ngày công lao động + Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể + Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực. Mỗi một tiêu chí được cho một mức điểm tối đa khác nhau thể hiện trọng số quan trọng của nó đối với kết quả thực hiện công việc của người lao động. 2.2.3 Cách xác định điểm cho từng tiêu thức đánh giá Đã có sự tính toán, đưa ra được các mức điểm khác nhau cho các tiêu chuẩn có mức độ quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện công việc: Điểm tối đa của chỉ tiêu Thực hiện chương trình công tác là 30 điểm, Chấp hành kỷ luật là 30đ, trong khi Thực hiện ngày công lao động 20đ, Học tập tham gia hoạt động đoàn thể 10đ và Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực 10đ; rõ ràng là các yếu tố này đóng góp lớn nhỏ khác nhau tới kết quả công việc, chẳng hạn, yếu tố thực hiện chương trình công tác ảnh hưỏng lớn hơn rất nhiều so với yếu tố tham gia hoạt động đoàn thể, do vậy việc tính trọng số quan trọng khác nhau cho chúng là hoàn toàn hợp lý. Tuy nhiên, phân tích sâu hơn có thể thấy là việc tính trọng số cho hai chỉ tiêu Chấp hành kỷ luật lao động và Học tập tham gia hoạt động đoàn thể chưa hợp lý. Chỉ tiêu Chấp hành kỷ luật lao động được cho điểm tối đa là 30đ, ngang bằng với chỉ tiêu Thực hiện chương trình công tác, đó là sự đánh giá chưa hợp lý; việc chấp hành kỷ luật lao động bao gồm chấp hành chủ trương đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nươc và chấp hành nội quy lao động cũng rất quan trọng, song nó cần phải được đánh giá thấp hơn tầm quan trọng của việc thực hiện nhiệm vụ công tác; bên cạnh đó, nhìn vào thực tế thì cũng có thể thấy hầu hết nhân viên đều có thể thực hiện được 100% chỉ tiêu này, có nghĩa là nó ít có sự biến động, việc đánh giá nó đôi khi chỉ mang tính đầy đủ, ngoài ra những người vi phạm kỷ luật lao động cũng đã có hình thức xử lý riêng, chặt chẽ hơn. Trong khi đó, yếu tố tham gia hoạt động đoàn thể có vai trò như nhau so với yếu tố chấp hành kỷ luật lao động lại chỉ được cho điểm tối đa là 10đ. Trong lý thuyết về tạo động lực lao động thì việc thu hút người lao động tham gia vào các hoạt động đoàn thể là một cách thức rất hữu hiệu; nó tạo cho họ tinh thần làm việc hăng hái, tạo ra môi trường làm việc tích cực cho tập thể, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, do vậy mà nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Sự chênh lệch về trọng số của hai chỉ tiêu trên có thể là do Ban lãnh đạo muốn đề cao tính kỷ luật trong lao động, đặc biệt là việc chấp hành thời gian lao động, tuy nhiên chúng ta cũng cần phải coi trọng tính hiệu quả thực tế của công việc. Do đó nên điều chỉnh lại trọng số giữa hai chỉ tiêu này cho phù hợp. Ví dụ: Bảng ĐGTHCV cho nhân viên tín dụng Phiếu ĐGTHCV kiêm xếp loại lao động Tháng.../.... Họ tên:.............. Chức danh công việc: Nhân viên kinh doanh tiền tệ Đơn vị: Tổ nghiệp vụ thẻ NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ Người đánh giá Nhân viên Tr.bộ phận Thực hiện chương trình công tác: tối đa 30 điểm - Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác: 30 điểm - Hoàn thành 100% chương trình công tác: 25 điểm + Hướng dẫn khách hàng, tiếp nhận hồ sơ phát hành, mở TK cá nhân- giao nhận thẻ Agribank. + giải quyết vướng mắc cho khách hàng. + Giải quyết sự cố ATM + Đảm bảo an toàn tài sản, kho quỹ. + Duy trì hoạt động 24/24 cho các máy ATM + Hoàn thành các công việc khác do Tổ phân công Chấp hành kỷ luật lao động: Tối đa 30 điểm. Chấp hành tốt chủ trương đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành. Chấp hành tốt nội quy lao động: mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời gian, thái độ trong giao dịch. Thực hiện ngày công lao động: Tối đa 20 điểm. Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng (bao gồm các ngày hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù) Trường hợp nghỉ không đúng chế độ Trường hợp nghỉ không lương dưới 15 ngày Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể: Tối đa 10 điểm. Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của Ngành, Nhà nước. Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động đoàn thể. E. Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực: 10 điểm ( Được Hội đồng thi đua Chi nhánh ghi nhận) Tổng điểm Nhận xét và kết luận của tổ trưởng:.......................................................... TỔ TRƯỞNG NGƯỜI LẬP PHIẾU (Ký tên) (Ký tên) Phiếu ĐGTHCV kiêm xếp loại lao động Tháng.../.... Họ tên:.............. Chức danh công việc: Nhân viên kinh doanh tiền tệ Đơn vị: Tổ nghiệp vụ thẻ Nội dung đánh giá Người đánh giá NV Tr. BP A.Thực hiện chương trình công tác: tối đa 30 điểm a.Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác: 30 điểm b.Hoàn thành 100% chương trình công tác: 25 điểm c. Chương trình công tác cứ giảm 10%( theo mức độ khối lượng, chất lượng công việc được giao): trừ 3 điểm tương ứng B/Châp hành kỷ luật lao động: tối đa 30 điểm a.Chấp hành tốt chủ trương đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành: 10 điểm b.Chấp hành tốt nội quy lao động :mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời gian, thái đội trong việc giao dịch): 20 điểm c.Nếu mỗi lần vi phạm các quy định trên: trừ 5 điểm C/Thực hiện ngày công lao động: tối đa 20 điểm a.Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng (bao gồm các ngày nghỉ hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù): 20 điểm b.Trường hợp nghỉ không đúng theo chế độ: mỗi ngày trừ 5 điểm c.Trường hợp nghỉ không lương dưới 15ngày: mỗi ngày trừ 1 điểm D/Học tập tham gia hoạt động đoàn thể: tối đa 10 điểm a.Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của Nhà nước, của Ngành: 10 điểm b.Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động đoàn thể: trừ 5 điểm E/Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực (Được hội đồng thi đua Chi nhánh ghi nhận): 10 điểm Tổng điểm Nhận xét và kết luận của tổ trưởng:.......................................................... TỔ TRƯỞNG NGƯỜI LẬP PHIẾU (Ký tên) (Ký tên) Sau đó người lãnh đạo tổng kết điểm cho nhân viên và tiến hành xếp loại cho nhân viên theo thang xếp loại sau: Dựa vào mẫu phiếu này người đánh giá sẽ xác định xem mức độ thực hiện các tiêu chuẩn đánh giá đó thuộc về các thứ hạng nào ( xuất sắc hay trung bình…) Việc tính điểm số sẽ được thực hiện theo cách tính tổng cộng các điểm ở từng tiêu chí lại với nhau Đây là quy chế chung áp dụng cho toàn bộ các đơn vị trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam , các đơn vị chỉ lấy đó làm nền tảng, tuỳ theo thực tế của từng đơn vị, từng phòng (ban) mà có những điều chỉnh, thay đổi riêng. Bảng 5: Bảng xếp loại nhân viên Số điểm đạt được Xếp loại 90 – 100 đ Xuất sắc 70 – <90 đ Loại I <70 đ Loại II 2.3 Người đánh giá. Hiện nay, công tác đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh Hồng Hà được thực hiện theo chu trình sau: Ø Nhân viên tự đánh giá, cho điểm của mình vào Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động. Ø Trưởng phòng xem xét và đánh giá lại, cho điểm vào đó. Ø Phiếu đánh giá đã có điểm đánh giá của Trưởng phòng được đưa lại cho người nhân viên đó để lấy ý kiến, phản hồi của nhân viên. Ø Điểm cuối cùng sẽ là điểm mà người trưởng phòng đánh giá nếu nhân viên không thắc mắc gì, hoặc là điểm hai bên cùng thoả thuận, trao đổi và thống nhất nếu người nhân viên chưa đồng ý với đánh giá ban đầu. Chúng ta nhận thấy rằng chu trình đánh giá như thế này sẽ mang lại một số ưu điểm sau: w Người lao động được quyền tham gia đánh giá sự thực hiện công việc của bản thân mình; điều đó sẽ khiến họ tự ý thức được trách nhiệm đối với công việc của bản thân, nhận ra được những ưu, khuyết điểm của mình để có hướng điều chỉnh cho tốt hơn; Không có phương pháp đào tạo nào hữu hiệu hơn là chính bản thân người cần đào tạo đánh giá mình để rồi tìm cách sửa chữa những điểm yếu và phát huy thế mạnh của mình; bởi cá nhân mình chính là người hiểu mình rõ nhất. Hơn nữa, việc để người nhân viên tự đánh giá sẽ khiến họ cảm thấy sự công bằng trong đánh giá; kết quả đánh giá khách quan hơn, tránh được các lỗi trong đánh giá như thiên vị, thành kiến. w Ý kiến đánh giá có tính chất quyết định của người trưởng phòng làm cho kết quả đánh giá chính xác, vì trưởng phòng chính là người trực tiếp giao viêc, quản lý, theo dõi, giám sát công việc của đối tượng; nên họ là người đánh giá chính xác nhất đối tượng đã hoàn thành công việc của mình tốt hay kém, hoàn thành được bao nhiêu phần trăm phần việc được giao, thái độ làm việc như thế nào...Sự đánh giá của người trưởng phòng cũng một mặt tạo ra sự uy lực của cấp lãnh đạo với nhân viên, nhân viên sẽ phải tôn trọng, kính nể cấp trên của mình; một mặt làm tăng cường tinh thần trách nhiệm của trưởng phòng đối với sự thực hiện công việc của người dưới quyền, người trưởng phòng sẽ phải theo dõi, giám sát công việc của nhân viên chặt chẽ hơn, đồng thời cũng cần phải đưa ra những sự trợ giúp kịp thời để nâng cao hiệu quả công việc. Nhìn chung, chu trình đánh giá như vậy là khá hợp lý và hiệu quả. Tuy nhiên cần phải có sự tham gia đánh giá của các đồng nghiệp nữa để công tác đánh giá được hoàn thiện hơn nữa. 2.4 Chu kỳ đánh giá Tại Chi nhánh, công tác đánh giá được thực hiện 6 tháng một lần. Chu kỳ đánh giá như vậy là tương đối hợp lý, không quá dài hoặc quá ngắn; hợp lý với việc sử dụng kết quả đánh giá để tính lương tháng cho người lao động. 2.5 Đào tạo người đánh giá Khi công tác đánh giá thực hiện công việc được bắt đầu thực hiện, Chi nhánh đã tổ chức một số buổi đào tạo người đánh giá, trong đó phòng Hành Chính Nhân Sự là người chịu trách nhiệm trực tiếp việc giải thích quy chế đánh giá của đơn vị cho các trưởng phòng; hướng dẫn họ cách thức xây dựng Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động cho bộ phận của mình và nguyên tắc đánh giá. Còn khi chương trình đánh giá có thay đổi, bổ sung gì thì công tác đào tạo người đánh giá được thực hiện dưới hình thức các văn bản hướng dẫn; Phòng Hành Chính Nhân Sự sẽ chuyển các văn bản hướng dẫn này xuống từng phòng (ban), nếu các phòng (ban) có thắc mắc cần giải thích thì sẽ liên lạc với phòng Hành Chính Nhân Sự để được giải thích, hướng dẫn. 2.6 Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi. Bước phỏng vấn đánh giá tại đây được thực hiện khá đơn giản. Người trưởng phòng sẽ dựa vào trước hết là kết quả công việc của đối tượng trên cơ sở nghiệm thu sự hoàn thành công việc mà mình giao cho đối tượng; sau đó là dựa vào sự theo dõi, giám sát quá trình làm việc của đối tượng trong tháng, bao gồm theo dõi về tính kỷ luật lao động, thái độ nhiệt tình trong công việc, giờ giấc, ngày công làm việc...để đưa ra những nhận định đánh giá của mình về đối tượng. Quá trình đánh giá này là hoàn toàn độc lập, không có sự trao đổi, thảo luận của đối tượng đánh giá. Việc phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với đối tượng chỉ diễn ra trong trường hợp kết quả đánh giá của trưởng phòng được gửi lại cho đối tượng và anh ta thắc mắc, chưa chấp nhận, hoặc không đồng ý; khi đó, người trưởng phòng sẽ trao đổi trực tiếp với đối tượng, giải thích cho anh ta hiểu và cùng thảo luận để đi đến thống nhất, đồng thời có thể đưa ra những hướng dẫn, lời khuyên để giải quyết vấn đề của đối tượng nếu cần thiết. 3. Sử dụng thông tin đánh giá và hiệu quả của công tác đánh giá 3.1 Hiện nay tại chi nhánh, kết quả đánh giá được sử dụng với mục đích chính là tính trả lương kinh doanh hàng tháng cho người lao động. l Trước hết chúng ta cần tìm hiểu quy chế trả lương cho người lao động tại Chi nhánh: tiền lương mà người lao động nhận được hàng tháng được xác định như sau: L = a%V1 + b%V2 Trong đó: L là tiền lương hàng tháng của một nhân viên. V1 là tiền lương cơ bản, được tính bằng hệ số lương do Nhà nước quy định áp dụng đối với cán bộ viên chức trong hệ thống Ngân hàng thương mại nhân với Tiền lương tối thiểu chung (540.000 đồng) . V2 là tiền lương kinh doanh, là tiền lương được trả cho người lao động phụ thuộc vào vị trí làm việc, chức vụ của họ; được tính như sau: V2 = Hệ số V2 đạt được x Mức lương của một hệ số V2. Hệ số V2 đạt được là phụ thuộc vào vị trí, chức vụ của người lao động. Còn Mức lương của một hệ số V2 là mức chung của toàn Chi nhánh, nó do NHNo&PTNT Việt Nam quyết toán cho Chi nhánh tuỳ theo tình hình kinh doanh hàng năm của Chi nhánh, hiện tại mức lương của một hệ số V2 là 380.000 đồng. a và b chính là hệ số đạt được các khoản lương V1, V2 tuỳ thuộc vào sự thực hiện công việc của người lao động, phụ thuộc vào kết quả đánh giá. Để hình dung được rõ ràng chúng ta xem xét ví dụ sau đây: Lương của 1 nhân viên kinh tế viên tại chi nhánh bao gồm: Hệ số lương cơ bản là 2.34, hệ số lương kinh doanh theo quy định là 4.35, mức lương tối thiểu hiện nay là 540.000đ, mức lương của một hệ số V2 hiện tại là 380.000đ, như vậy tiền lương của nhân viên kinh tế viên được tính: L=100%V1+100%V2 = (2.34 x 540.000) + (4.35 x 380.000) =2.916.600đ. l Như vậy là với mỗi mức độ hoàn thành công việc khác nhau, người lao động sẽ nhận được một mức lương kinh doanh khác nhau; quy định cụ thể như sau: Bảng 6: Bảng quy định mức lương kinh doanh dựa trên mức độ hoàn thành công việc(4) Số liệu của phòng Hành chính Nhân sự năm 2007 TT Loại Số điểm Lương CB Lương kinh doanh 1 Xuất sắc 90 – 100 100%V1 100%V2 + thưởng 2 Loại I 70 – <90 100%V1 100%V2 3 Loại II < 70 100%V1 90%V2 4 Loại III 51 – 60 100%V1 80%V2 5 Loại IV Từ 50 æ 100%V1 70%V2 Ví dụ: Giả sử nhân viên kinh tế viên trên chỉ đạt mức độ hoàn thành công việc loại II thì tiền lương của anh ta sẽ là: L=100%V1+ 90%V2 = (2.34 x 540.000) + 90%(4.35 x 380.000) =2.751.300đ. l Việc sử dụng kết quả đánh giá vào tính trả lương kinh doanh cho người lao động như trên có ưu điểm là: + Thứ nhất, nó gắn tiền lương của người lao động trực tiếp với kết quả thực hiện công việc của họ, do vậy người lao động muốn tăng tiền lương của mình sẽ phải tìm mọi cách để nâng cao chất lượng công việc của mình. Đây chính là phương pháp tạo động lực có hiệu quả nhất vì tiền lương luôn là yếu tố tác động mạnh nhất tới thái độ làm viẹc của người lao động. + Bên cạnh đó nó tạo ra phong trào thi đua trong tập thể, cũng là một phương pháp tạo động lực làm việc hiệu quả cho người lao động; Xây dựng một bầu không khí làm việc tích cực, hăng say trong tập thể. + Thực hiện đúng nguyên tắc trong trả công là làm theo năng lực, hưởng theo lao động; khiến người lao động cảm nhận được sự công bằng, hạn chế được bất bình, tiêu cực trong lao động. l Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng có rất nhiều điểm hạn chế ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu đánh giá. + Nhìn vào bảng trên ta thấy, mức chênh lệch về hệ số lương V2 đạt được giữa hai mức độ hoàn thành công việc liền kề nhau là 10%, đây là mức chênh lệch có thể nói là nhỏ, nó chưa đủ để có thể tạo động lực làm việc thực sự cho người lao động. Để thấy rõ điều này chúng ta phân tích tiếp vị dụ trên như sau: Chúng ta nhận thấy rằng nếu nhân viên kinh tế viên chỉ đạt mức độ hoàn thành công việc loại II thì tiền lương nhân viên đó được hưởng sẽ giảm đi 1 phần so với khi nhân viên đó đạt loại I bằng 10%V2 hay bằng 10%(4.35 x 380.000) =165.300đ. Như vậy nếu chúng ta đem số tiền giảm đi này so sánh với số tiền lương mà nhân viên đó nhận được là 2.916.600đ thì liệu số tiền giảm đi đó có làm cho nhân viên đó phải suy nghĩ nhiều hay không; liệu nhân viên đó có thật sự cố gắng làm việc để có thêm 165.300đ hay là chấp nhận không có số tiền này và làm việc một cách bình thường trong cả một tháng; đó là chưa kể nếu chúng ta đem so sánh số tiền đó với thu nhập thực tế của nhân viên đó bao gồm cả tiền lương, các hoản phụ cấp, phúc lợi…mà anh ta có thể có. Điều đó rõ ràng cho ta thấy được rằng về mặt lý thuyết thì có thể cách sử dụng kết quả đánh giá vào tính lương như vậy tạo ra động lực để người lao động nỗ lực làm việc nâng cao thu nhập, nhưng thực tế thì lại không được ảnh hưởng lớn cho lắm. + Một nhược điểm nữa chúng ta có thể thấy là: Nếu xem xét kỹ thang đo đánh giá trong Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động ở trên và độ rộng của khoảng điểm trong Bảng 6 thì sẽ dự đoán được thực tế là xảy ra tính trung bình trong kết quả đánh giá. Kết quả thống kê thực tế cũng cho thấy là có đến hơn 90% người lao động tại Chi nhánh thường xuyên đạt loại I, rất ít người và ít lần đạt loại thấp hơn như loại II, các loại còn lại thì rất hiếm. Điều đó không có nghĩa là chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh là cao, mà nó chỉ cho thấy là công tác đánh giá của Chi nhánh chưa thực sự phân loại ra được những người làm việc tốt, trung bình và không tốt; việc này sẽ khiến công tác đánh giá trở thành một công việc mang tính hình thức, không có ý nghĩa thực tế. 3.2 Ngoài việc sử dụng thông tin đánh giá để tính lương cho người lao động thì Chi nhánh còn sử dụng chúng vào công tác thi đua, khen thưởng cho người lao động. Chi nhánh có các loại hình khen thưởng sau: ² Khen thưởng thường xuyên: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện hàng năm, khi kết thúc năm công tác, căn cứ vào kết quả hoạt động (kết quả hoạt động thực hiện nhiệm vụ chuyên môn, theo chức năng và nhiệm vụ được giao) và bản đăng kí thi đua, các đơn vị tổ chức bình bầu, xét chọn tập thể, cá nhân đạt được nhiều thành tích, tiêu biểu để khen thưỏng hoặc đề nghị khen thưởng. ² Khen thưởng đột xuất: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện khi tập thể, cá nhân lập được thành tích xuất sắc, đột xuất có tác dụng nêu gương trong toàn đơn vị, toàn hệ thống như: trả tiền thừa cho khách, có biện pháp tăng nhanh nguồn vốn huy động, thu nợ đạt hiệu quả, hoặc có phát minh, sáng kiến đem lại hiệu quả cho đơn vị. Loại hình khen thưởng này được tính là yếu tố gia tăng vào thành tích khi xét khen thưởng thưòng xuyên hàng năm. ² Khen thưởng chuyên đề: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện khi cá nhân lập được thành tích xuất sắc trong quá trình thực hiện một chuyên đề, một chương trình công tác hoặc một đợt phát động phong trào thi đua trong một khoảng thời gian cụ thể theo chỉ đao của cấp có thẩm quyền. Loại hình khen thưởng này cũng được tính là yếu tố gia tăng vào thành tích khi xét khen thưởng thường xuyên hàng năm. Có thể nói, chính sách thi đua khen thưởng tại Chi nhánh được thực hiện rất tốt; phần thưởng dành cho cá nhân hấp dẫn, đặc biệt là chính sách này đã biết cách khai thác thông tin của công tác đánh giá vào việc lựa chọn đối tượng đánh giá, nhờ đó giúp phát huy hiệu quả của đánh giá, nâng cao tầm quan trọng của đánh giá. 3.3 Chi nhánh còn sử dụng công tác ĐGTHCV vào công tác định mức lao động. . Đó là lợi ích của kết quả đánh giá đối với công tác định mức lao động. chi nhánh hiểu rõ định mức lao động là cơ sở để đưa ra kế hoạch thực hiện công việc sao cho có hiệu quả, đối với đánh giá thì mức lao động khoa học chính là cơ sở chính xác nhất để đánh giá sự thực hiện công việc thế nào là cao, trung bình hoặc thấp; Chính vì vậy, kết quả đánh giá nếu được sử dụng vào hoạt động định mức sẽ giúp Chi nhánh xây dựng được mức lao động hợp lý, chính xác; ngược lại, Chi nhánh sẽ có cơ sở để cải tiến hệ thống đánh giá thường xuyên, không bị lạc hậu. 3.4 Lợi ích của công tác ĐGTHCV chưa được chi nhánh sử dụng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh chưa gắn với kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Hiện nay tại Chi nhánh, việc lựa chọn đối tượng đào tạo được thực hiện theo cơ chế: Hàng năm, các phòng ban sẽ nhận một bản đăng ký đào tạo, các cá nhân tại các phòng ban nếu có nhu cầu sẽ đăng ký vào đó và bản đăng ký này sẽ được gửi lên NHNo&PTNT Việt Nam xem xét; việc lựa chọn đối tượng đào tạo dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc hàng kỳ là rất hiếm. Cũng cần phải công nhận rằng, một phần nguyên nhân của thực trạng này chính là do kết quả đánh giá phần lớn là tốt, do vậy không có lý do gì để phải đào tạo lại hoặc đào tạo nâng cao cho họ. Điều này cho thấy tính gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau trong các hoạt động quản lý; chỉ khi tất cả các hoạt động đều thực hiện tốt thì mới giải quyết dễ dàng và triệt để vấn đề nảy sinh. 3.5 Vai trò của phòng hành chính nhân sự và trách nhiệm của các cán bộ quản lý các cấp trong việc triển khai công tác ĐGTHCV. Trong điều kiện nên kinh tế của đất nước đang ngày càng phát triển thì yêu cầu của công việc lại ngày càng phức tạp tính đòi hỏi về chuyên môn càng cao…Để đáp ứng được điều này thì công tác ĐGTHCV lại càng phải được quan tâm hết mức do đó các cán bộ quản lý nhân sự phải bám sát hơn nữa tiến trình tính chất của công việc trong từng thời kỳ để từ đó đưa ra những phương pháp đánh giá thực hiện công việc phù hợp nhất tránh tình trạng sử dụng mãi cứng nhắc một phương pháp với những tiêu chí, tiêu chuẩn không còn phù hợp nữa. Điều này sẽ mang lại hiệu quả cao trong công tác ĐGTHCV Đồng thời các cán bộ quản lý các cấp cũng phải thường xuyên bồi dưỡng trau dồi hơn nữa để hiểu rõ bản chất của phương pháp đánh giá thực hiện công việc mà các cán bộ phòng hành chính nhân sự đưa ra trong từng thời kỳ để khi đánh giá tiến trình thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền không gặp phải khó khăn, vướng mắc khi nhân viên thắc mắc hay chưa hiểu rõ phương pháp đánh giá. CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐGTHCV TẠI NHNo&PTNT CHI NHÁNH HỒNG HÀ 1. Định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ và những khó khăn, thuận lợi của chi nhánh trong thời gian tới 1.1 Mục tiêu và nhiệm vụ chủ yếu Mục tiêu của chi nhánh trong thời gian tới là tăng trưởng nguồn vốn theo định hướng chỉ dạo của chủ tịch hội đồng quản trị : Nguồn vốn tăng 25-30% Dư nợ đạt 18-20% Nợ xấu dưới 3% Để thực hiện được mục tiêu đề ra chi nhánh cần: Mở thêm phòng giao dịch, tăng cường năng lực về cơ sở vật chất,con người và chức năng nhiệm vụ cho mạng lưới hiện có. Cần bám sát sự chỉ đạo của trung ương và định hướng mục tiêu của chi nhánh đưa ra giải pháp kịp thời tránh rủi ro về lãi suất khi là đơn vị thừa vốn. Kiên quyết chỉ đạo đẩy mạnh công tác huy động vốn dân cư, vốn ngoại tệ, khai thác một dự án khác, đặc biệt các dự án được trung ương giao phục vụ. Bám sát diễn biến lãi suất trên thị trường để điều chỉnh kịp thời đảm bảo cạnh tranh và có lợi cho kinh doanh. Công tác kiểm tra, kiểm soát: tiếp tục kiểm tra, kiểm soát theo chương trình công tác của NHNo&PTNT Việt Nam, chương trình tự kiểm tra, kiểm soát nội bộ các mặt nghiệp vụ từ chi nhánh đến các phòng giao dịch, đặc biệt là công tác tín dụng và ngân quỹ. Cần làm tốt hơn nữa công tác quản lý nhân sự tại ngân hàng, hoàn thiện các quy trình, hệ thống quản lý đang gặp nhiều bất cập. Mục tiêu đưa đội ngũ cán bộ công nhân viên lên trình độ cao hơn nữa về khả năng chuyên môn và nghiệp vụ. Công tác tổ chức cán bộ, đào tạo: Quan tâm đến đào tạo nghiệp vụ cho tất cả mọi cán bộ kể

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc12985.doc
Tài liệu liên quan