Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và chế biến rau quả nông sản Thanh Hóa

ộng của công ty Công ty CPRQNS Thanh Hóa hoạt động trong lĩnh vực đầu tư chế biến rau quả nông sản, xuất nhập khẩu máy móc thiết bị nông nghiệp vì vậy phần lớn CBCNV của Công ty được đào tạo tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp các ngành Nông lâm nghiệp, cao đẳng, trung cấp nghề... riêng nhân viên làm việc trong các phòng Kế toán – Tài chính, Kế hoạch – Thị trường, Tổ chức - Hành chính thì được đào tạo ở các trường kinh tế, quản trị kinh doanh, tài chính, kế toán, luật... 2.2.1.2. Phân tích quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty Trước hết cần phải đề cập đến bộ phận quản trị nhân sự của công ty đó là phòng Tổ chức – Hành chính bao gồm 8 lao động (bao gồm cả bảo vệ và lễ tân), là bộ phận chuyên môn làm nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực trong Công ty vừa thực hiện hoạt động tham mưu giúp việc về công tác hành chính văn phòng. Thời gian qua, Phòng Tổ chức – Hành chính chủ yếu thực hiện nhiệm vụ hành chính tổng hợp, nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực chưa được chú trọng. ĐA ̣I H ỌC KIN H T Ế H UÊ ́ 53 Phòng Tổ chức – Hành chính chủ yếu thực hiện nhiệm vụ hành chính nên cơ cấu phòng Tổ chức – Hành chính có bộ phận chuyên về quản trị nguồn nhân lực. Bộ phận chuyên trách này chỉ có 2 người lại phải kiêm nhiệm thêm nhiều công việc khác nên công tác quản lý nhân lực tại công ty còn gặp nhiều khó khăn.Việc phân công trách nhiệm cho từng cá nhân ở bộ phận chuyên trách này cụ thể như sau: - Phụ trách công việc tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển có nhiệm vụ: phân tích, thiết kế công việc, hoạch định và tuyển dụng lao động, đào tạo và dự báo nhu cầu lao động tương lai: Số lượng 01 người - Phụ trách nhiệm vụ duy trì nguồn nhân lực: Thực hiện định biên lao động, thù lao lao động và các chính sách xã hội đối với người lao động. Số lượng gồm: 01 người. - Ngoài ra để đi sâu phân tích đánh giá quy mô nguồn nhân lực chi tiết hơn, tác giả thực hiện thông qua bảng 2.3. Qua bảng 2.3 cho thấy nhìn chung nguồn nhân lực của Công ty đều tăng lên qua 3 năm qua, với tỷ lệ trên dưới 15%. Năm 2011 là 95 lao động, sang năm 2012 tổng số lao động của Công ty là 111 người tăng 16,8% so với năm 2011. Nguyên nhân của sự tăng lao động trong năm 2012 là do Công ty mở rộng, nâng công suất Nhà máy chế biến rau quả. Năm 2013, Công ty tuyển thêm 8 lao động, tăng 7,2% so với năm 2012 là vì Công ty mở rộng vùng nguyên liệu thêm 2 huyện Vĩnh Lộc và Thiệu Hóa. Như vậy, thông qua sự biến động của tổng số lao động chứng tỏ hàng năm Công ty luôn có sự phát triển, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. * Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Trong 3 năm (2011 – 2013) tỷ lệ lao động nam luôn chiếm hơn 60% trong tổng số lao động của Công ty, con số này phản ánh rõ đặc điểm của lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nguyên nhân có sự chênh lệch như vậy là do xuất phát từ đặc thù ngành nghề hoạt động của Công ty CPRQNS Thanh Hóa. Cán bộ công nhân viên (CBCNV) nữ hầu như chỉ tham gia công việc ở bộ phận gián tiếp (khối văn phòng). Lao động trực tiếp (tham gia công việc tại các nhà máy chế biến và thu mua phát triển vùng nguyên liệu) thường là nam vì công việc ở những bộ phận này đòi hỏi phải có nhiều sức khỏe, làm việc ngoài trời, làm công việc nặng nhọc và thường xuyên phải tiếp xúc với người dân hoặc khách hàng. Cụ ĐA ̣I H ỌC KI H T Ế H UÊ ́ 54 thể các công việc đó là: Xây xựng và phát triển vùng nguyên liệu; hướng dẫn kỹ thuật trồng, chăm sóc, thu hoạch rau quả nông sản; thu mua nguyên liệu; vận hành máy móc trang thiết bị tại các nhà máy chế biến; quản lý bảo vệ tài sảnvv. Do vậy, với tỷ lệ nữ chiếm tỷ trọng ít trong Công ty CPRQNS Thanh Hóa đã phản ánh rõ nét đặc trưng của loại hình hoạt động của Công ty, các hoạt động chủ yếu diễn ra ngoài trời và mang tính đặc thù của ngành chế biến rau quả nông sản. Tuy cơ cấu nữ ít nhưng các hoạt động phong trào trong công ty như thể dục thể thao, văn nghệ, hội thi, chăm lo sức khỏe và đời sống của CBCNV vẫn được đảm bảo. Bảng 2.3: Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2011 - 2013 ĐVT: Người Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012 Số lượng % Số lượng % Số lượng % +/- ± (%) +/- ± (%) Tổng số lao động 95 100 111 100 119 100 16 16.8 8 7.2 1. Phân theo giới tính Nam 58 61.1 70 63.1 76 63.9 12 20.7 6 8.6 Nữ 37 38.9 41 36.9 43 36.1 4 10.8 2 4.9 2. Phân theo tính chất công việc - Lao động trực tiếp 72 75.8 81 73.0 88 73.9 9 12.5 7 8.6 - Lao động gián tiếp 23 24.2 30 27.0 31 26.1 7 30.4 1 3.3 3. Phân theo độ tuổi Dưới 25 27 28.4 37 33.3 43 36.1 10 37.0 6 16.2 Từ 25 - 40 49 51.6 55 49.5 57 47.9 6 12.2 2 3.6 Từ 41 - 55 16 16.8 16 14.4 16 13.4 0 0.0 0 0.0 Trên 55 tuổi 3 3.2 3 2.7 3 2.5 0 0.0 0 0.0 4. Phân theo trình độ chuyên môn Đại hoc, sau đại học 52 54.7 55 49.5 57 47.9 3 5.8 2 3.6 Cao đẳng, Trung cấp nghề 37 38.9 47 42.3 52 43.7 10 27.0 5 10.6 Sơ cấp nghề, Phổ thông trung học 6 6.3 9 8.1 10 8.4 3 50.0 1 11.1 Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 55 Với số liệu được thể hiện tại Bảng 2.3 qua từng năm, năm 2011 lao động nam chiếm 61,1% năm 2012 chiếm 63,1% sang năm 2013 lao động nam chiếm 63,9%. Điều này cho thấy tỷ lệ lao động nam giới so với nữ giới có sự chênh lệch đáng kể với yêu cầu công việc, ngành nghề. Tuy nhiên, cũng cần xem xét thêm sự bố trí công việc của từng lao động khi phân tích. * Cơ cấu nguồn nhân lực theo tính chất lao động Việc sử dụng lao động có hiệu quả hay không một phần là nhờ vào sự bố trí sắp xếp lao động. Việc bố trí hợp lý giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp sao cho phù hợp với từng bộ phận sản xuất kinh doanh là điều hết sức quan trọng. Qua bảng 2.3 cũng cho thấy: - Lao động gián tiếp: Đây là một số bộ phận không tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh nhưng họ là trung tâm điều hành của công ty, có chức năng quản lý, chỉ đạo đưa ra các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn và những giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đó. - Nhìn vào bảng số liệu, có thể thấy số lượng lao động gián tiếp của công ty có sự thay đổi qua các năm theo xu hướng là tăng lên. Tuy nhiên, số lao động gián tiếp tại Công ty luôn chiếm tỷ lệ ở mức thấp (Dao động trên dưới 25% tổng số lao động toàn Công ty). Năm 2012 tỷ lệ lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ tăng 2,8% so với 2011, nhưng đến năm 2013 tỷ lệ này giảm 0,9% so với 2012. Như vậy, theo đánh giá tổng thể toàn Công ty, số lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng khá cao, năm 2012 tăng 2,8% là do Công ty tuyển lao động trực tiếp 5 người vào làm tại Phòng Kế hoạch – Thị Trường, Phòng Kế toán – Tài chính. - Lao động trực tiếp: Lao động trực tiếp là lực lượng tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh, trực tiếp tham gia xây dựng tạo vùng nguyên liệu, thu mua nguyên liệu và chế biến sản phẩm. Đây là bộ phận quyết định đến năng suất sản xuất, hiệu quả kinh doanh và chất lượng sản phẩm của Công ty. Do đó, việc bố trí lực lượng này tại các bộ phận của Công ty là hết sức cần thiết. Từ bảng 2.3, ta có thể thấy, lao động trực tiếp của Công ty tăng dần qua các năm. Năm 2011 lao động trực tiếp chiếm 75.8% năm 2012 chiếm 73.0%, năm 2013 chiếm ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 56 73.9%. Sở dĩ năm 2012 giảm hơn so với 2011 là 2,8% và Công ty tuyển một số lao động làm tại Phòng Kế Toán – Tài chính và Kế hoạch – Thị trường như nêu ở trên. Nhìn chung, sự bố trí lao động trực tiếp và gián tiếp tại Công ty đang có sự chênh lệch khá lớn, nhưng xu hướng lao động gián tiếp đang giảm xuống, còn lao động trực tiếp đang tăng lên là phù hợp với đặc điểm SXKD của Công ty, góp phần tinh giảm bộ phận gián tiếp, nâng cao năng suất lao đông, hiệu quả quản lý. * Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Một thực tế hiện nay là những người lao động nhiều tuổi thường có thâm niên công tác lâu năm, giàu kinh nghiệm, từng trải, cẩn thận, tuy nhiên hiệu quả công tác giảm sút, thường kém tích cực. Còn những trẻ tuổi mới vào nghề thường say mê tích cực trong công tác nhưng thiếu kinh nghiệm. Do đó cần kết hợp giữa các độ tuổi nhằm đảm bảo ổn định và năng động của doanh nghiệp. Qua 3 năm 2011 – 2013, tỷ trọng lao động dưới 25 tuổi chiếm từ 28,4% đến 36,1% trong tổng số lao động tại Công ty, đây là tỷ lệ tương đối thấp so với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thương mại. Ở độ tuổi 25 đến 40 luôn chiếm tỷ trọng rất cao, khoảng 48% đến 51% trong tổng số lao động trong Công ty. Độ tuổi trên 50 chiếm tỷ lệ rất thấp từ 2,8 đến 3,0% Như vậy, có thể thấy với tỷ lệ các nhóm tuổi như trên là chưa phù hợp với đặc điểm của lao động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty. Lao động trong lĩnh vực này đòi hỏi đội ngũ lao động phải trẻ, khỏe, nhanh nhẹn năng động, nhưng cũng phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực thương thuyết, đàm phán hợp đồng. Đây là một vấn đề tương đối khó khăn cho Công ty trong việc bố trí và sử dụng lao động. 2.2.2. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Đầu tư và Chế biến rau quả nông sản Thanh Hóa 2.2.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực Trong hoạt động kinh doanh của Công ty kể từ khi được thành lập, công tác lập kế hoạch giúp Công ty định hướng được các hoạt động của đơn vị. Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những nội dung cũng được đề cập ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 đến. Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho Công ty có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Tuy nhiên, thực tế viêc triển khai thực hiện của công tác hoạch định nguồn nhân lực trong Công ty hiện nay chưa dư báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của Công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn. Vì vậy, khi có sự thiếu hụt hay khuyết vị trí công việc thì điều chuyển cán bộ từ bộ phận này sang bộ phận khác hoặc cộng tác với bên ngoài, điều này mang tính chất xử lý, giải quyết tạm thời chưa đáp ứng được yêu cầu chyên sâu, không tạo điều kiện cho người có chuyên môn phát huy hết, đúng với năng lực của họ; chưa gắn kết nguồn nhân lực với các yêu cầu hoạt động của Công ty, sự liên kết giữa việc tuyển chọn, đào tạo với phân công bố trí, sắp xếp lao động, trả lương, chia thưởng chưa thật sự hợp lý. Một số người có năng lực chuyên môn khá, giỏi làm việc có hiệu quả, có cống hiến nhiều vào kết quả sản xuất kinh doanh, nhưng chưa được hưởng chế độ phù hợp, chưa bố trí đúng công việc. Do vậy, công tác hoạch định chưa giúp cho Công ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa bảo đảm sắp xếp đúng người, đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết để linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Ở các thời điểm, trong Công ty có khi chỗ này lại thừa nhân viên, chỗ khác lại thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc làm ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc. Để thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty, tốt nhất là tuyển dụng, đào tạo và trả lương cho người lao động sao cho họ có thể sáng tạo ra những chiến lược tương lai tốt nhất, phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển lâu dài của Công ty. Công tác này phải chú trọng tới các đặc điểm chung của con người như khả năng sáng tạo, trí thông minh, tính ham hiểu biết, để có một đội ngũ lao động có thể tin cậy được và tận tụy với tổ chức. Mặt khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng, vừa là để nhân viên gắn bó lâu dài với Công ty, tích cực tích lũy kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để cống hiến cho đơn vị mình và ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 cũng là để nâng cao lợi ích của chính bản thân họ, để tạo tính cạnh tranh nhằm thu hút người tài từ bên ngoài. Quy mô kinh doanh của Công ty ngày càng mở rộng nên hàng năm Công ty luôn có nhu cầu tuyển thêm người, vừa cho kinh doanh vừa bù vào số lượng chuyển đi hoặc nghỉ hưu. Hiện tại, ở Công ty chỉ tính đến việc tuyển người bù vào các vị trí nghỉ hưu. Với 2 nhà máy chế biến, nhu cầu đòi hỏi cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, bố trí các lực lượng đó như thế nào cho phù hợp đòi hỏi phải đưa vào dự báo nhu cầu trong tương lai. Như vậy, căn cứ vào tình hình trung nêu trên thì Công ty có dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực hàng năm và dài hạn (5 năm, 10 năm). Cho đến nay Công ty vừa mới xây dựng nhu cầu lao động giai đoạn 2015 – 2020 (Bảng 2.4). Bảng 2.4: Dự báo nhu cầu lao động theo trình độ đào tạo của Công ty giai đoạn 2015 -2020 Chỉ tiêu 2015 2016 2020 SL (Người) % SL (Người) % SL (Người) % I. Nhu cầu lao động theo trình độ đào tạo 126 100 134 100 195 100 Hệ dạy nghề (Tổng cục dạy nghề) 1. Đào tạo ngắn hạn (dưới 3 tháng) 2. Công nhân kỹ thuật 10 7.94 3. Sơ cấp nghề 10 7.94 4. Trung cấp nghề 80 63.49 95 70.90 140 71.79 5. Cao đẳng nghề 5 3.97 11 8.21 16 8.21 Hệ giáo dục (Bộ Giáo dục và Đào tạo) 6. Trung cấp chuyên nghiệp 7. Cao đẳng 8. Đại học 20 15.87 25 18.66 32 16.41 9. Thạc sĩ 1 0.79 3 2.24 7 3.59 10. Tiến sĩ ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 59 Chỉ tiêu 2015 2016 2020 SL (Người) % SL (Người) % SL (Người) % II. Nhu cầu đào tạo lại 40 31.7 68 50.75 105 53.85 1. Sơ cấp nghề 2. Trung cấp nghề 40 31.7 68 50.75 105 53.85 3. Cao đẳng nghề 4. Trung cấp chuyên nghiệp 5. Cao đẳng 6. Đại học 7. Trên đại học Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty Tóm lại, công tác dự báo nhu cầu, hoạch định NNL của Công ty chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính chắp vá, giải quyết khi có yêu cầu bổ sung của các phòng ban, các đơn vị trực thuộc, tính chủ động, thường xuyên chưa cao và đó cũng chính là những nội dung cơ bản của công tác hoạch định NNL mà Công ty cần quan tâm - một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD của đơn vị. 2.2.2.2. Phân tích công việc Phân tích công việc, xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề quan trọng, cốt lõi của hoạt động quản trị NNL. Hiện nay Công ty CPPRQNS Thanh Hóa chưa chính thức thực hiện công việc này, hiện tại Công ty đã xây dựng và ban hành Quy chế làm việc, những nội dung trong Quy chế còn mang tính chung chung chỉ mô tả được trách nhiệm của từng chức danh, lồng ghép giữa bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc nên chưa rõ ràng cụ thể. Tuy nhiên, đây cũng là nỗ lực rất lớn của Phòng Tổ chức - hành chính và lành đạo Công ty. Do chưa có bảng phân tích công việc nên khi tiến hành công việc các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trao đổi với lãnh đạo dưới quyền để truyền đạt lại cho nhân viên. Chính vì vậy, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của nhân viên khác. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ U Ế 60 Ngay cả những đồng nghiệp cùng phòng, cùng nhà máy đôi khi cũng không nắm rõ công việc của người kia, điều này gây trở ngại lớn mỗi khi có sự tăng cường hoặc làm thêm việc (những lúc đồng nghiệp nghỉ ốm, nghỉ phép, thai sản....) hoặc khi có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác. Bản thân nhân viên cũng rất bị động không cần biết công việc mới của mình làm những việc gì. Dẫn đến hoạt động này thực hiện không đạt hiệu quả. Do không có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc nên việc xác định loại lao động cần thiết để thực hiện công việc là không rõ ràng. Lĩnh vực lao động của Công ty bao gồm: Lao động trực tiếp như: Xây dựng vùng nguyên liệu, thu mua nguyên liệu; hướng dẫn kỹ thuật trồng, chăm sóc, bảo quản, thu hoạch, chế biến sản phẩm; vận hành máy móc thiết bị.... lao động gián tiếp như lập kế hoạch, kế toán kinh doanh, hành chính quản trị.... Thực tế người lao động khi tốt nghiệp ra trường ở một trình độ và thuộc một lĩnh vực chuyên môn nào đó nhưng khi tiếp nhận công việc lại không đúng chuyên môn của mình dẫn đến hiệu quả không cao. Tình trạng trình độ chuyên môn là như nhau nhưng mức độ hoàn thành công việc lại khác nhau, chênh lệnh nhau trong cùng một bộ phận diến ra khá phổ biến giữa các đơn vị. - Không phân tích công việc, bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc nên không có các tiêu chí giúp cụ thể giúp cho việc đánh giá thành tích lao động. Đối với khối lao động trực tiếp tiêu chuẩn để xét tuyển là có sức khỏe tôt, bằng cấp, đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp và chứng chỉ hành nghề đối với công việc. Đối với khối lao động gián tiếp (khối văn phòng) việc tuyển chọn hoàn toàn căn cứ vào bằng cấp, chứng chỉ phù hợp với công việc. Điều đặc biệt quan trọng hơn là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở giúp cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đạt kết quả tốt. Để khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích công việc dựa trên Quy chế của Công ty đã ban hành để xây dựng hai văn bản quan trọng là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc thuyên chuyển khi cần thiết. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 61 2.2.2.3. Công tác tuyển dụng Công ty CPRQNS Thanh Hóa được xem là một trong ba doanh nghiệp lớn hoạt động trong lĩnh vực SXKD chế biến rau quả nông sản ở Thanh Hóa. Việc đổi mới hay bổ sung lực lượng lao động thường xuyên diễn ra, việc thay đổi nhân sự chủ yếu tập trung ở cấp dưới. Những người trẻ thường thích thay đổi môi trường làm việc, chính điều này thật sự gây khó khăn cho Công ty là một trong những chỉ tiêu bổ sung thêm trong những lần tuyển dụng gần đây. Điều này giúp doanh nghiệp ổn định NNL, đào tạo có hiệu quả và chuyên sâu. Nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng được thể hiện qua sơ đồ sau: Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính Công ty Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng - Chuẩn bi tuyển dụng: Để chuẩn bị cho công tác tuyển dụng, Công ty cho thành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn, tổ chức phỏng vấn và ra quyết định tuyển dụng, cơ cấu Hội đồng gồm: Chủ tịch Hội đồng: Giám đốc; Thường trực hội đồng: Trưởng Phòng Tổ chức - Hành chính; Các ủy viên: Giám đốc hoặc trưởng các đơn vị trực thuộc đang có nhu cầu được tuyển dụng thêm lao động, cán bộ phụ trách y tế, thi đua khen thưởng và thư ký Hội đồng tuyển dụng. - Thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: Công ty luôn ưu tiên, tạo cơ hội phát triển thăng tiến cho nhân viên của Công ty (cán bộ công nhân viên được ứng tuyển vào những vị trí khác đang trống), cũng như tạo điều kiện cho nhân viên được giới thiệu người thân, bạn bè của mình vào làm việc tại Công ty. Khi có nhu cầu tuyển dụng, Phòng Tổ chức - Hành chính ra thông báo tuyển dụng nhân viên trên Email nội bộ của Công ty, đăng thông tin quảng cáo tuyển dụng trên Đài truyền hình địa phương. Tất cả hồ sơ đều được thu nhận và chuyển về Phòng Tổ chức - Hành chính, tại đây công việc chủ yếu là kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ. Hồ sơ tuyển dụng ở Công ty đều Chuẩn bị tuyển dụng Thu nhận, sơ tuyển hồ sơ Phỏng vấn Ra quyết định tuyển dụng ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 62 được sử dụng mẫu chung thống nhất của Nhà nước. Công ty chưa có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ và các công việc khác nhau. - Phỏng vấn: Sau khi thu nhận và xử lý sơ tuyển hồ sơ xin việc, Hội đồng tuyển dụng gửi thư mời, thông báo đến các ứng cử viên và tổ chức tiến hành kiểm tra phỏng vấn. Quá trình thực hiện phỏng vấn được thực hiện một cách hình thức, chủ yếu để hỏi thêm các thông tin cá nhân về ứng viên chứ chưa chú trọng vào các kiến thức và kỹ năng liên quan đến công việc.... - Ra quyết định tuyển dụng: Sau khi kiểm tra phỏng vấn, Hội đồng tuyển dụng họp đi đến thống nhất ra quyết định tuyển dụng các ứng cử viên đạt yêu cầu. Đa số các ứng viên sau khi phỏng vấn đều được ra quyết định tuyển dụng, có rất ít các ý kiến trái ngược trong Hội đồng vì thực tế không có các tiêu chuẩn rõ ràng và Quyết định của Giám đốc. * Ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng ở Công ty CPRQNS Thanh Hóa: - Ưu điểm: Quá trình tuyển dụng được thực hiện đơn giản, nhanh, gọn, dễ thực hiện, tiết kiệm được chi phí và thời gian cho việc tuyển dụng. - Nhược điểm: Khó có thể sàng lọc để chọn được ứng viên tốt nhất; Nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng mang nặng tính hình thức, chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa kiểm tra kiến thức ứng viên về công việc chuyên môn do đó chưa đánh giá được năng lực của ứng viên về công việc chuyên môn do đó chưa đánh giá được năng lực của ứng viên một cách chính xác. - Nguyên nhân của những hạn chế: Các thành viên trong Hội đồng tuyển dụng gần như chưa qua huấn luyện kỹ năng có liên quan (kỹ năng phân tích, kỹ năng phỏng vấn), chưa tổ chức thực hiện việc phân tích công việc thông qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho các chức danh trong Công ty để làm căn cứ tuyển dụng; Chưa nhận thấy hết tầm quan trọng của quy trình tuyển dụng NNL đối với đơn vị. * Kết quả tuyển dụng lao động 3 năm gần đây của Công ty (Bảng 2.5) - Về số lượng lao động tuyển dụng: Trước đây, việc tuyển dụng của Công ty không mang tính chiến lược chủ yếu giải quyết tình huống, các nhu cầu đột xuất, với số lượng không nhiều. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 63 - Về chất lượng tuyển dụng: 3 năm vừa qua đa số các lao động được tuyển dụng đều có tuổi đời còn trẻ, kinh nghiệm còn thiếu, chủ yếu là lao động trực tiếp và trình độ chuyên môn phần lớn là trung cấp, sơ cấp, phổ thông. Qua đó, có thể thấy trình độ lao động tuyển dụng không cao nhưng phù hợp công việc thu mua nguyên liệu và đứng dây chuyền chế biến, phù hợp mức lương của Công ty cho các vị trí công việc đó. Năm 2011, nhu cầu tuyển dụng của Công ty là 16 lao động. Công ty đã tuyển đủ, nhưng sau 2 tháng thử việc có 2 lao động không tiếp tục làm, 1 lao động không tuyển dụng do không đạt yêu cầu, sau đó công ty phải tiến hành tuyển bổ sung. - Công ty đánh giá kết quả tuyển dụng: Công ty chưa tiến hành được công việc đánh giá kết quả tuyển dụng một cách đúng đắn. Thực chất chỉ tiêu đánh giá hiệu quả Công tác tuyển dụng đang sử dụng tại Công ty là số người được tuyển dụng, trình độ đào tạo, nghiệp vụ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, tin học. Vấn đề chất lượng của lao động được tuyển dụng cũng như chi phí tuyển dụng chưa được đặt ra như một tiêu chí để đánh giá một cách nghiêm túc. Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng của Công ty qua 3 năm 2011 – 2013 ĐVT: Người Chỉ tiêu Nhu cầu tuyển dụng Kết quả tuyển dụng 2011 2012 2013 2011 2012 2013 Về tính chất công việc - Lao động gián tiếp - Lao động trực tiếp 2 8 7 9 7 1 2 8 7 9 7 1 Về trình độ - Đại học, cao đẳng - Trung cắp, sơ cấp, PTTH 4 6 9 7 5 3 4 6 9 7 5 3 Tổng số người lao động 10 16 8 10 16 8 Nguồn:Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty Trong những năm qua, công tác tuyển dụng lao động tại Công ty đã có được một số thành tựu và hạn chế sau: ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 64 Ưu điểm: Công tác tuyển dụng lao động của Công ty đã thực hiện thường xuyên, đã đáp ứng cơ bản về nhu cầu nguồn nhân lực cho các vị trí tại các bộ phận của Công ty. Lực lượng lao động được tuyển dụng đều được ký hợp đồng thử việc và được hưởng các chế độ theo qui định của pháp luật. Phương pháp tuyển dụng được thực hiện linh hoạt vì số lượng lao động cần tuyển dụng không lớn, do đó Công ty đã áp dụng hình thức xét tuyển, thi tuyển là phù hợp, tiết kiệm chi phí trong tuyển dụng nguồn nhân lực. - Tồn tại: Hình thức xét tuyển dựa trên hồ sơ, chứng chỉ chưa có hình thức trực tiếp gặp gỡ các ứng viên để khảo sát về chất lượng của người dự tuyển cũng đang là một tồn tại trong hình thức tuyển dụng và đánh giá kết quả tuyển dụng NNL của Công ty. Công ty chưa quan tâm đến các nội dung cốt lõi, quan trọng nhất của hoạt động thu hút NNL, đó là công tác phân tích về thiết kế công việc, công tác hoạch địch nguồn nhân lực, thiếu các chính sách thu hút nguồn lao động trên thị trường. Việc chưa quan tâm đúng mức tới các hoạt động thu hút nguồn lao động đã đang và sẽ làm cho chất lượng nguồn lao động của Công ty thấp, nguy cơ đe dọa cho sự phát triển bền vững là rất cao. Sau khi tuyển dụng Công ty chưa tiến hành rà soát xác định khoảng cách giữa phẩm chất, năng lực của người được tuyển dụng với yêu cầu của từng công việc. Do vậy chưa có kế hoạch đào tạo nhân viên mới. Hơn nữa việc đầu tư để đào tạo nhân viên mới về các nhiệm vụ, các quy định, quy trình, tiêu chuẩn cho công việc chưa được quan tâm. 2.2.2.4. Công tác bố trí, sử dụng lao động * Công tác bố trí, phân công lao động Việc phân công, bố trí đúng khả năng sở trường của người lao động là một trong những biện pháp cơ bản để đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Nh