Luận văn Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam

quản lý kho, nhà cung cấp bán hàng chất lượng không đủ tiêu chuẩn . Trên thực tế cho thấy tại một số công ty khảo sát có những vật tư tồn kho lâu ngày, không sử dụng được do chất lượng không đáp ứng tiêu chuẩn. Mặc dù lô hàng nào cũng có kiểm nghiệm. Vì khi kiểm tra chất lượng nhân viên kiểm nghiệm chỉ chọn mẫu, nếu nhà cung cấp đã cố ý để những vật tư hàng hóa đạt 34 chất lượng lên trên và những hàng hóa kém chất lượng ở dưới. Chỉ cần nhân viên kiểm nghiệm xác nhận trên mẫu, có thể công ty sẽ phải trả tiền cho những lô hàng kém chất lượng. Quản lý bán hàng Mỗi khi có quyết định tăng hoặc giảm giá bán, công ty thường thông báo và ra quyết định giá bán lẻ cho các cửa hàng và đại lý. Các cửa hàng và đại lý bắt buộc phải báo cáo ngay số lượng đã bán mà chưa lập bảng kê về phòng kinh doanh để nộp tiền về cho công ty theo giá cũ. Số lượng hàng hóa bán ra là do nhân viên của từng đại lý kê khai. Phòng kinh doanh căn cứ vào số bán ra trên các báo cáo này để lập bảng kê. Phòng kế toán căn cứ vào số liệu này để xuất hóa đơn và thu tiền. Tuy nhiên theo cách này phòng kinh doanh chỉ có số liệu thống kê riêng biệt số bán theo giá cũ chứ không thể kiểm tra được tính đầy đủ của số liệu báo cáo nếu như có việc ghi thiếu số bán ra. Các thủ tục kiểm soát trong công tác tổ chức nhân sự Về việc đào tạo: chất lượng nguồn nhân lực tại các công ty vừa và nhỏ luôn là vấn đề làm cho Ban giám đốc phải bận tâm. Tuy nhiên tại các công ty được khảo sát có rất ít công ty thực hiện những chương trình đào tạo quản lý bài bản như thuê giảng viên đào tạo cho nhân viên, cho nhân viên theo học các khóa đào tạo bên ngoài. Việc đào tạo chủ yếu là trong nội bộ công ty như nhân viên cũ hướng dẫn cho nhân viên mới, hay các chương trình đào tạo hội nhập…. Do chưa có những chính sách giữ chân nhân viên thích đáng và các ràng buộc cụ thể, nên xảy ra trường hợp nhân viên sau khi được đào tạo kinh nghiệm đã không tiếp tục gắn bó với công ty. Chính sách đãi ngộ và lương thưởng: lương trả cho lao động là căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc được giao và mức thưởng căn cứ vào kết quả đánh giá công việc và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy 35 nhiên việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên để xét tăng lương, thưởng hàng năm lại tùy thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của người quản lý mà công ty không kiểm soát được, trong khi việc phản ánh trực tiếp của nhân viên không được công khai do họ ngại va chạm với cấp quản lý. Ngoài ra chính sách tăng lương hàng năm của công ty cũng làm cho một số nhân viên tăng sức ỳ trong công việc, họ không phấn đấu làm việc mà chỉ chờ đến kỳ để được tăng lương. Quản lý thông tin tài chính kế toán trên mạng máy vi tính Hầu hết các phần mềm kế toán đều có ghi nhận mã số máy sử dụng, ngày sử dụng trên từng mẫu tin trong các dữ liệu được tạo mới hoặc dữ liệu sữa chữa. Các tập tin được lưu trên máy chủ, dữ liệu sau khi lưu chỉ có kế toán trưởng và kế toán tổng hợp mới được phân quyền vào chỉnh sửa. Với cách tổ chức như vậy đảm bảo kiểm soát được trách nhiệm của từng người cập nhật dữ liệu và lưu lại các dấu vết kiểm soát. Tuy nhiên người quản trị mạng biết được tất cả các mật khẩu, nếu người này dùng mật khẩu của người khác để vào chương trình làm ảnh hưởng tới số liệu. Nếu không phát hiện được sẽ gây hoang mang cho người trực tiếp tạo ra dữ liệu kế toán. Kiểm soát hàng tồn kho và tài sản cố định Hạch toán giá trị hàng tồn kho: hàng tồn kho được hạch toán theo phương pháp giá gốc. Trong trường hợp giá cả có biến động lớn thì giá trị hàng tồn kho vẫn không được điều chỉnh. Do đó giá trị hàng tồn kho chưa được phản ánh chính xác trong trường hợp này. Việc đối chiếu giữa số liệu trên sổ sách và thực tế của hàng tồn kho rất ít khi thực hiện. Do đó nếu thủ kho cố tình kê khống số lượng thì đến kỳ kiểm kê mới phát hiện được. 36 Mua sắm tài sản cố định, công cụ dụng cụ, trang thiết bị: các thủ tục thanh toán và quản lý trong việc mua sắm các loại tài sản này đã không thể phát hiện được nếu như có gian lận và sai sót là do: - Bộ phận kỹ thuật đảm nhiệm việc mua sắm, nghiệm thu và quản lý. - Khi có nhu cầu mua bộ phận kỹ thuật sẽ khảo sát thị trường và lấy bản báo giá của nhà cung cấp. Khi được Ban giám đốc ký duyệt sẽ tiến hành mua hàng. - Khi có đầy đủ chứng từ, bộ phận kế toán sẽ tiến hành thanh toán. Theo quy trình này phòng kế toán cũng chỉ kiểm soát được bộ chứng từ có hợp lệ hay không, chứ không thể nào kiểm soát được chất lượng của tài sản đó có đúng với giá trị hay không. Việc phát hiện ra tài sản có đúng với chất lượng được mua hay không phải chờ một khoảng thời gian dài khi sử dụng. Việc này chỉ có thể phát hiện nếu phòng kế toán có thủ tục theo dõi chi phí sữa chữa cho từng loại tài sản riêng biệt hoặc cho đến khi loại tài sản này không còn sử dụng được trước thời hạn. Quản lý công nợ Hàng hóa ký gửi tại đại lý, định kỳ nhân viên bán hàng đi xuống đại lý để ghi nhận doanh thu và thu tiền. Dựa trên báo cáo doanh thu của nhân viên bán hàng, bộ phận kế toán lập phiếu thu và hạch toán giảm công nợ cho đại lý. Thủ tục này cũng chỉ mang tính chất ghi nhận chứ chưa kiểm soát được tính đầy đủ. Nếu như có sự thông đồng giữa đại lý và nhân viên bán hàng, công ty sẽ không kiểm soát được số vốn bị chiếm dụng khi người này cố tình lập báo cáo doanh số thấp hơn số thực. 37 Kiểm soát chi phí Các khoản chi môi giới, hoa hồng cho khách hàng khi mua hàng hóa dịch vụ luôn đồng hành với nền kinh tế, không riêng với nước nào mà trên thế giới cũng tồn tại những khoản này. Theo Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp Việt Nam quy định các khoản hoa hồng môi giới... không quá 10% các khoản chi không tính thuế. Đối với doanh nghiệp mới thành lập, mức chi này không được vượt quá 15% trong 3 năm đầu mới đi vào hoạt động. Điều này cho thấy khoản chi phí này được chấp nhận như một khoản phí hoạt động tại các doanh nghiệp.Vấn đề đặt ra là làm thế nào để kiểm soát được loại chi phí này đối với doanh nghiệp được hưởng hoa hồng khi mua hàng. Thực tế, các khoản chi hoa hồng này không chỉ thể hiện ở hình thức nhận tiền mặt, chuyển tiền vào tài khoản trực tiếp mà còn thông qua các hình thức đa dạng như đi du lịch nước ngoài, quà tặng, quà biếu... Tại các doanh nghiệp thường chỉ kiểm soát các loại chi phí dựa trên bộ chứng từ, và không thể nào phát hiện được khoản hoa hồng mà nhà cung cấp chi trả, vì nó là khoản tiền vô hình. Thông thường tỷ lệ hoa hồng được hưởng tỷ lệ nghịch với chất lượng hàng hóa và dịch vụ được mua. Nếu nhân viên mua hàng thông đồng với nhà cung cấp mua hàng kém chất lượng để được nhận khoản hoa hồng cao, thì doanh nghiệp rất khó kiểm soát. Vì loại gian lận này không để lại bất kỳ dấu vết phát hiện nào. Và đây là môi trường thuận lợi để người được giao nhiệm vụ mua hàng gian lận số hoa hồng này. Nếu có quy chế quản lý, kiểm soát tốt loại chi phí này sẽ đảm bảo lợi ích và giá trị cho doanh nghiệp. Chi phí vận chuyển, bốc xếp: với các công ty thương mại, chi phí này chiếm một tỷ lệ khá cao. Định kỳ chủ phương tiện lập bản kê thanh toán, chuyển cho phòng kinh doanh ký xác nhận. Bảng thanh toán này được kế toán kiểm tra sự chính xác về mặt số liệu cũng như chứng từ hóa đơn kèm theo. Tuy nhiên với chi phí bốc xếp thường do các tổ chức cá nhân thực hiện nên 38 việc thanh toán thường chỉ là các bảng kê chứ không có hóa đơn đỏ, ngoài ra giá cả bốc xếp lại tùy thuộc vào khối lượng của từng loại hàng hóa và khoảng cách vận chuyển. Cho nên việc kiểm soát tính chính xác của chi phí này cũng có những khó khăn. Nếu nhân viên phòng kinh doanh thông đồng với các cá nhân thì việc chi khống tiền là điều khó tránh khỏi 2.4.2.3. Kiểm soát bù đắp Quản lý mua hàng và bán hàng Tại các công ty khảo sát các thủ tục kiểm soát phòng ngừa và phát hiện chưa phát huy tác dụng, vẫn còn nhiều yếu kém. Tại các công ty cũng đưa ra quy định và chế tài về xử lý nhân viên vi phạm làm cho tiến độ, chất lượng, số lượng… không đúng kế hoạch để bổ sung cho các thủ tục trên. Tuy nhiên quy định này vẫn chưa khắc phục được tình trạng như đã nêu vì việc xử lý chỉ xảy ra khi phát hiện có sai phạm nghiêm trọng. Trong khi đó việc kiểm tra không được tiến hành thường xuyên và các biện pháp thực hiện để tìm ra nguyên nhân không mấy hiệu quả. Các sai phạm vẫn bị lọt lưới. Các thủ tục kiểm soát trong công tác tổ chức nhân sự Đối với các nhân viên được công ty cử đi học, khi kết thúc khóa học phải nộp các chứng nhận hay bằng cấp về phòng nhân sự. Phòng nhân sự sẽ bổ sung hồ sơ cũng như sắp xếp lại bậc lương. Với cách làm như vậy cũng chỉ nâng cao được trình độ của nhân viên chứ chưa nâng cao được năng lực đáp ứng cho nhu cầu công việc của công ty. Nhận xét về những tồn tại yếu kém, nguyên nhân của những tồn tại đó của hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Qua những phân tích về thực trạng cơ cấu kiểm soát của các đơn vị, trong một số quy trình, công đoạn các công ty cũng đã có những thủ tục kiểm tra, kiểm soát khá chặt chẽ và có hiệu quả cao trong quá trình điều hành các 39 hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên hệ thống kiểm soát nội bộ của các công ty được khảo sát vẫn còn những hạn chế nhất định là do nó chưa được tổ chức thành một hệ thống, cụ thể các hạn chế là: *Quản lý mua hàng: chất lượng hàng hóa, thời gian giao hàng, giá cả của hàng hóa chưa được kiểm soát chặt chẽ là do: - Chưa có kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể, rõ ràng đã phát sinh tình trạng khi cần gấp hàng hóa vật tư, Ban giám đốc chấp nhận việc mua hàng mà không có sự xét duyệt. Việc làm này đã tạo điều kiện thuận lợi cho bộ phận thu mua, mua hàng kém chất lượng, gian lận giá cả và thời gian cung cấp hàng không đúng. - Mua hàng nhập khẩu: do các công ty hạn chế về vốn cũng như là số lượng mỗi lần đặt hàng, nên khi gặp điều kiện kinh tế khó khăn hay bất thường các công ty nước ngoài thường bỏ qua các đơn đặt hàng của doanh nghiệp trong nước và cũng không bồi thường thiệt hại. *Quản lý bán hàng - Áp lực về doanh số và công ty không dự báo kế hoạch sản xuất chính xác trong thực tế, đã tạo điều kiện thuận lợi cho bộ phận kinh doanh nhận những đơn hàng mà nhà máy không đủ khả năng đáp ứng. Cộng thêm chính sách bán hàng chưa được tạo lập cụ thể cho từng thời điểm, từng khu vực đã làm động lực cho nhân viên bán hàng cấp quá nhiều hạn mức tín dụng cho các đối tượng chưa được xét duyệt. - Quy trình xuất hàng giao cho bộ phận sản xuất đã quy phạm nghiêm trọng quy tắc bất kiêm nhiệm, đã tạo điều kiện cho các sai sót khi giao hàng như giao nhầm mã hàng, số lượng, nhầm khách hàng… - Quy trình bán hàng và kỹ năng bán hàng của đội ngũ nhân viên bán hàng vẫn còn nhiều hạn chế và mang tính tự phát. 40 - Cơ chế giá trong nhiều thời điểm còn nhiều kẽ hở, các thủ tục kiểm soát thực tế trong trường hợp giá cả biến động ở các đại lý chỉ mới thu thập được thông tin về số lượng hàng đã bán chứ chưa kiểm soát được độ chính xác của báo cáo đó. * Công tác tổ chức nhân sự - Chính sách tuyển dụng ưu tiên người nhà Ban giám đốc, người quen biết, con em trong công ty bỏ qua các quy định về sát hạch năng lực, trình độ, tay nghề đã tạo điều kiện cho các nhóm thế lực trong công ty phát triển. Các nhóm người này sẵn sàng thông đồng, bao che cho nhau làm vô hiệu hóa hệ thống kiểm soát nội bộ. - Quản trị nhân sự lạc hậu và quá trình này diễn ra theo ý muốn chủ quan của cán bộ tuyển dụng đã không dùng đúng người đúng việc. Điều này làm tăng tính xung đột trong công ty, giảm lợi thế cạnh tranh bền vững, năng suất thấp, không phát huy được năng lực của đội ngũ nhân viên. - Chính sách lương thưởng, đãi ngộ nhân viên chưa thỏa đáng trong thực tế có hiện tượng chảy máu chất xám và kinh nghiệm ở các công ty nhỏ. *Bảo quản thông tin trên mạng máy vi tính - Tại các công ty chương trình quản lý dữ liệu kế toán đã tạo ra được các thủ tục kiểm soát khá nghiêm ngặt, tuy nhiên với các dữ liệu của phòng ban khác vẫn chưa thật sự an toàn. - Quản trị viên là người biết tất cả mật khẩu của mọi người điều này làm khó kiểm soát dữ liệu khi gặp sự cố. *Quản lý hàng tồn kho và tài sản cố định - Nguyên tắc bất kiêm nhiệm thường bị vi phạm trong bố trí nhân sự giữa kế toán kho và thủ kho, nên việc đối chiếu số liệu ít khi được thực hiện. Quản lý và sắp xếp kho chưa khoa học dẫn đến thất thoát hàng tồn kho. - Chưa điều chỉnh giá trị hàng tồn kho khi giá cả biến động mạnh. 41 - Không mở sổ theo dõi công cụ dụng cụ xuất sử dụng nên làm mất mát và sử dụng sai mục đích. - Bộ phận kế toán không theo dõi những tài sản cố định được chế tạo tại công ty, nên chưa ghi nhận đúng về giá trị của TSCĐ. - Mua sắm, nghiệm thu, sử dụng TSCĐ và thiết bị chỉ do một bộ phận đảm nhiệm, việc kiểm soát về chất lượng của loại tài sản này hầu như không có hiệu quả. *Quản lý công nợ - Bán hàng dựa trên sự tin tưởng trong khoảng thời gian dài mà không có sự kiểm tra tạo điều kiện thuận lợi cho công ty khác chiếm đoạt tài sản. - Cấp hạn mức tín dụng quá nhiều cho những đại lý cần phát triển nhưng không có biện pháp hối nợ, nhắc nợ thường xuyên đã làm cho một lượng vốn bị chiếm dụng. - Thủ tục ghi giảm công nợ chủ yếu dựa vào báo cáo bán hàng của nhân viên kinh doanh, thủ tục này chưa phát hiện được tính đầy đủ của báo cáo này. - Các biện pháp kiểm soát trong việc tạm ứng nhân viên đã có chưa được thực hiện nghiêm túc. Nhiều nhân viên đã cố tình chiếm dụng tiền của công ty. *Quản lý tiền mặt và tiền gửi ngân hàng - Tổ chức nhân viên đi thu tiền tại các đại lý đã hình thành những điều kiện thuận lợi cho biển thủ tiền và giảm tính an toàn của tiền. - Rút Sec do nhân viên thực hiện mà không có sự giám sát của chủ doanh nghiệp tạo cơ hội cho việc biển thủ tiền. *Quản lý chi phí - Hiện nay tại các công ty thường nhầm lẫn việc kiểm soát chi phi là cắt giảm chi phí. Việc làm này đã không mang lại hiệu quả như mong muốn. 42 - Các công ty chưa có thủ tục kiểm soát tốt đối với chi phí hoa hồng, môi giới. Tạo điều kiện cho nhân viên được giao nhiệm vụ tư túi riêng khoản này và còn gây thiệt hại cho công ty. - Đối với chi phí bốc xếp chưa có quy định cụ thể, dễ xảy ra việc chi khống. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Thông qua việc mô tả những nét đặc trưng nhất về thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, và phân tích những điểm còn khiếm khuyết của hệ thống. Điều này cho thấy rõ việc xây dựng thêm hoặc chấn chỉnh một số thủ tục để hệ thống kiểm soát có thể phát huy tác dụng là nhu cầu thiết yếu. 43 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHO CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ 3.1. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 3.1.1 Môi trường kiểm soát Để có được một môi trường kiểm soát tốt người đứng đầu phải chú tâm thật sự vào vấn đề kiểm soát. Nếu đã xác định được điều này các công ty cần xây dựng lại một cơ cấu tổ chức với những bộ phận có chức năng và quyền hạn cụ thể. Người đứng đầu doanh nghiệp cần ban hành những văn bản quy định quá trình hoạt động cụ thể. Các văn bản này quy định chức năng của từng phòng ban và mối quan hệ của các phòng ban. Sau đó, các phòng ban sẽ quy định chức năng của từng nhân viên thông qua bảng mô tả công việc. Tiếp theo là sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý, phải mạnh dạn thay thế những người không đủ điều kiện về năng lực, phẩm chất đạo đức. Cần rà soát, bố trí lại nhân viên của các phòng ban. Phải truyền đạt rộng rãi các quy trình đã soạn thảo ở trên cho tất cả nhân viên hiểu rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình trong bộ máy công ty. Mặt khác, lãnh đạo của doanh nghiệp cần phải xây dựng một môi trường văn hóa nhấn mạnh đến sự chính trực, giá trị đạo đức và phân công trách nhiệm rõ ràng. Lãnh đạo cần phải thể hiện tư cách đạo đức, hành vi ứng xử đúng với quy định đã ban hành, là tấm gương sáng cho nhân viên noi theo. Đặc biệt, doanh nghiệp phải thiết lập được một hệ thống văn bản quy định về kênh tuyển dụng nhân sự, cơ sở lựa chọn nhân sự, chế độ đãi ngộ và 44 lương thưởng phải cạnh tranh, chính sách đào tạo và phát triển phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và cuối cùng là cơ chế đánh giá nhân sự hàng năm. Mặt khác, nhân viên tài năng thường là mục tiêu săn đuổi của các công ty lớn, họ lôi kéo người thông qua chính sách đãi ngộ nhân tài. Do đó doanh nghiệp cần phải xây dựng quy định về nhân sự, lương thưởng phù hợp và hấp dẫn để giữ chân các vị trí chủ chốt, tránh gây ra các hiểu lầm và thắc mắc từ nhân viên. Định kỳ phải đánh giá và nâng cao hiệu quả của các biện pháp kiểm soát nội bộ. 3.1.2 Đánh giá rủi ro Với doanh nghiệp vừa và nhỏ điểm bất lợi nhất là khả năng cạnh tranh trên thị trường do bị hạn chế về tiềm lực vốn, kỹ thuật. Vì vậy để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải tự đánh giá thế mạnh của mình trên thị trường. Ví dụ: cung cấp các mặt hàng có giá vừa phải, phù hợp với người dân có thu nhập thấp và trung bình, có đội ngũ nhân viên phục vụ khách hàng nhiệt tình, luôn luôn giữ chữ tín với khách hàng về chất lượng… Đồng thời, doanh nghiệp cũng nên phân tích những mặt hạn chế. Đây chính là những rủi ro mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong quá trình kinh doanh. Các rủi ro mà các doanh nghiệp gặp phải là sự xuất hiện kỹ thuật mới từ đối thủ cạnh tranh nước ngoài, mức sống của người dân ngày càng nâng cao khiến yêu cầu về chất lượng hàng hóa dịch vụ càng khắc khe, các cơn bão giá làm đội chi phí lên…Để hạn chế những rủi ro nêu trên, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên gia nhập tổ chức nghề nghiệp để cập nhật những thay đổi của môi trường pháp lý, môi trường kinh doanh, môi trường xã hội… từ đó sẽ tìm ra những chính sách đối phó hợp lý và kịp thời. Ưu điểm của công ty vừa và nhỏ là số lượng nhân viên ít, do đó người quản lý có điều kiện quan tâm đến từng cá nhân trong tổ chức. Ban quản lý 45 nên quan tâm và khuyến khích nhân viên phát hiện, đánh giá và phân tích định lượng tác hại của các rủi ro hiện hữu và tiềm tàng. Bởi vì không một hệ thống kiểm soát nội bộ nào có thể phát hiện tất cả các rủi ro tiềm tàng. Rủi ro tiềm tàng luôn xuất hiện theo sự thay đổi của nền kinh tế, của doanh nghiệp và chính bản thân nhân viên. Việc khuyến khích nhân viên phát hiện rủi ro là cách để người nhân viên tự giác rà soát lại những hoạt động của chính bản thân họ, đồng thời nâng cao trách nhiệm của nhân viên đối với doanh nghiệp. thông qua đó, từng người nói riêng và toàn bộ công ty nói chung sẽ cùng hoàn thiện và phát triển. 3.1.3 Các hoạt động kiểm soát Mặc dù hiện nay chưa có quy định cần thành lập bộ phận đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp. Tuy nhiên nếu không có các hoạt động kiểm soát và đánh giá định kỳ để phát hiện các yếu kém, thì liệu nhân viên có thực hiện và duy trì các thủ tục kiểm soát hay không. Thông qua việc thực hiện đánh giá một cách trung thực khách quan hệ thống kiểm soát nội bộ, từ đó có những bổ sung chấn chỉnh kịp thời, các đơn vị nên cân nhắc giữa chi phí và lợi ích mà xây dựng bộ phận này. 3.1.4 Thông tin liên lạc Để có được những thông tin kế toán đáng tin cậy, vấn đề chứng từ kế toán cần quan tâm hơn. Phải đề ra quy định cho bộ phận kế toán kiên quyết không chi những khoản mà chứng từ không đáp ứng đúng theo chế độ Bộ tài chính ban hành. Đối với báo cáo quản trị, mặc dù đây chỉ là báo cáo nội bộ, nhưng thông tin của báo cáo này rất quan trọng cho việc ra quyết định của Ban giám đốc. Các công ty cần thiết kế các biểu mẫu và hệ thống ghi chép, cập nhật thông tin để nêu bật được kết quả hoạt động của từng bộ phận. 46 Hệ thống truyền thông phải đảm bảo được truyền thông suốt khắp doanh nghiệp. Cần ngăn chặn và nghiêm cấm bất cứ hành vi nào làm thông tin bị chia cắt. Bởi vì chỉ cần một cá nhân không nhận được đầy đủ thông tin sẽ dẫn đến sai sót và làm ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống. Cuối cùng, doanh nghiệp nên thường xuyên cập nhật các thông tin quan trọng cho Ban giám đốc và những người có thẩm quyền. Hệ thống thông tin và truyền thông phải chắc lọc thông tin quan trọng và cần thiết để cung cấp cho Ban lãnh đạo để hướng sự chú ý của họ đến việc cần giải quyết. Điều này giúp nhà điều hành cập nhật thông tin kịp thời và đưa ra các chiến lược hoạt động cụ thể. 3.2. CÁC LOẠI KIỂM SOÁT 3.2.1 Kiểm soát phòng ngừa 3.2.1.1 Giải pháp cho quản lý quy trình mua hàng Bộ phận mua hàng đảm nhận công việc quan trọng trong chuỗi cung ứng đó là lựa chọn, đánh giá và thực hiện công việc mua hàng hóa, dịch vụ từ nhà cung cấp được lựa chọn để phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh của công ty: - Mua hàng hóa, dịch vụ phục vụ thương mại. - Mua hàng hóa, dịch vụ phục vụ sản xuất, lắp ráp (nguyên vật liệu, tài sản cố định, công cụ dụng cụ, thuê gia công…) - Mua hàng hóa, dịch vụ phục vụ công tác điều hành, quản lý (văn phòng phẩm, công cụ dụng cụ, tài sản cố định, máy móc thiết bị văn phòng, các dịch vụ thuê ngoài…) * Mua hàng hóa, dịch vụ trong nước a.Yêu cầu về hàng hóa dịch vụ 47 Đối với các hàng hóa, dịch vụ phục vụ công tác điều hành, quản lý, sản xuất… các cán bộ của từng phòng ban khi có nhu cầu (hoặc theo kế hoạch và định mức được phê duyệt) lập phiếu yêu cầu và gửi đi b.Phê duyệt yêu cầu mua hàng - Trưởng các phòng phê duyệt yêu cầu do nhân viên của phòng lập. - Tổng giám đốc/ giám đốc phê duyệt với các yêu cầu mua hàng đã được các trưởng phòng ban phê duyệt. Nếu các yêu cầu mua hàng không được phê duyệt thì sẽ kết thúc tại bước này và lưu lại thông tin về đơn hàng được tạo ra và lý do không được phê duyệt. c.Tổng hợp yêu cầu và lựa chọn nhà cung cấp - Các yêu cầu mua hàng được bộ phận mua hàng tổng hợp sau đó tùy thuộc tính chất của các yêu cầu mua hàng để xử lý: + Nếu yêu cầu mua hàng không cần lựa chọn nhà cung cấp. Lập yêu cầu mua hàng gửi nhà cung cấp đã được chỉ định. +Nếu yêu cầu mua hàng cần quá trình lựa chọn nhà cung cấp thì bộ phận mua hàng dựa vào yêu cầu cung cấp hàng hóa, dịch vụ để lựa chọn nhà cung cấp.Việc lựa chọn nhà cung cấp được thực hiện theo quy trình “Lựa chọn nhà cung cấp” được mô tả trong mục 2.1.1.4. - Các phiếu yêu cầu mua hàng gửi nhà cung cấp (PO) được phê duyệt một lần nữa trước khi gửi đến cho nhà cung cấp: + Trưởng phòng kinh doanh phê duyệt yêu cầu mua hàng. + Phòng tài chính phê duyệt yêu cầu mua hàng nếu xét thấy đảm bảo các yếu tố về giá cả, điều kiện thanh toán… Nếu phòng tài chính không phê duyệt phương án cần báo cáo thông tin về đơn mua hàng cho Tổng giám đốc / Giám đốc để có sự chấp thuận phê duyệt điều chỉnh kế hoạch mua hàng hoặc kết thúc quy trình mua hàng (không mua hàng theo yêu cầu). 48 + Tổng giám đốc / Giám đốc phê duyệt lần cuối (sau khi được cả trưởng phòng kinh doanh và phòng tài chính phê duyệt) trước khi đơn hàng được chính thức gửi đến nhà cung cấp. - Các phiếu yêu cầu cung cấp hàng hóa, dịch vụ (PO) đã được phê duyệt sẽ được gửi đến nhà cung cấp. Các phiếu này ngoài xuất phát từ những quy trình như các bước trình bày ở trên còn có thể xuất phát từ kế hoạch mua hàng đã được phê duyệt… d. Nhận hàng hóa từ nhà cung cấp và nhập kho - Nếu mua hàng phải trả tiền trước. Tiến hành thanh toán với nhà cung cấp. Nhận hàng từ nhà cung cấp. - Nếu không phải trả tiền trước. Nhận hàng từ nhà cung cấp như bình thường. - Bộ phận kho vận nhận hàng hóa do nhà cung cấp giao đến tiến hành nhập vào kho. Quá trình này được xác nhận về thực hiện của ba bên: Nhà cung cấp; Phòng kho - vận và nhân viên kiểm nghiệm. * Đổi trả nhà cung cấp Khi có yêu cầu về đổi trả hàng hóa, bộ phận mua hàng định kỳ thực hiện việc lên danh sách các hàng hóa cần đổi trả để làm việc với nhà cung cấp. a. Yêu cầu đổi hàng - Bộ phận mua hàng lên danh sách các hàng hóa cần đổi, khi nhà cung cấp chuẩn bị có đợt giao hàng hoặc bộ phận mua hàng chủ động liên lạc với nhà cung cấp về kế hoạch đổi hàng. - Nhà cung cấp xuất hàng đổi và bộ phận kho vận thực hiện đổi hàng. + Xuất hàng cần đổi từ kho hàng chờ trả đổi. + Nhập hàng mới vào kho hàng kiểm nghiệm để chờ kiểm nghiệm chất lượng (nếu hàng cần kiểm nghiệm). + Nhập hàng mới vào kho hàng hóa tương ứng (nếu hàng không cần kiểm 49 nghiệm). - Nếu là hàng cần kiểm nghiệm, tiến hành kiểm nghiệm và phân loại hàng hóa để nhập kho tương ứng. b. Yêu cầu trả lại hàng hóa - Bộ phận mua hàng lên danh sách các hàng hóa cần gửi trả lại nhà cung cấp. Thuê các dịch vụ giao nhận để gửi trả (nếu cần thiết). - Bộ phận kho vận xuất hàng trả lại nhà cung cấp. - Tiến hành giao nhận hàng hóa trả lại với nhà cung cấp (biên bản, xác nhận…). - Gửi thông tin cho bộ phận tài chính để cân đối lại công nợ với nhà cung cấp và cập nhật vào hệ thống. * Nhập khẩu hàng hóa Quá trình nhập khẩu hàng hóa được mô tả qua các hoạt động liên quan như: a. Lập đơn đặt mu