Luận văn Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Toyota Đông Sài Gòn

MỤC LỤC



PHẦN MỞ ĐẦU Trang

PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 3

1. 1 Công tác quản trị nhân sự 3

1.1.1 Khái niệm về Quản trị nhân sự 3

1.1.2 Chức năng của quản trị nhân sự 3

1.1.3 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự 5

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự 6

1.3 Nội dung công tác quản trị nhân sự 7

1.3.1 Phân tích công việc 7

1.3.1.1 Khái niệm 7

1.3.1.2 Nội dung 7

1.3.1.3 Các phương pháp phân tích công việc 8

1.3.1.4 Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc 9

1.3.2 Qúa trình tuyển dụng 10

1.3.2.1 Tuyển dụng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp 10

1.3.2.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp 11

1.3.3 Đào tạo và phát triển 12

1.3.3.1 Đào tạo trong công việc 13

1.3.3.2 Đào tạo ngoài doanh nghiệp 14

1.3.3.3Các nguyên tắc trong đào tạo 15

1.3.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 15

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP TOYOTA ĐÔNG SÀI GÒN

2.1 Tổng quan về công ty CP Toyota Đông Sài Gòn 18

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 18

2.1.2 Nhiệm vụ, chức năng, định hướng phát triển của công ty 18

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 20

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức của công ty 21

2.1.3.2 Chức năng từng phòng ban 21

2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh 23

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty CP Toyota Đông Sài Gòn 23

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại TESC 26

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự 26

2.2.1.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 26

2.2.1.1 Ảnh hưởng của môi trường bên trong 28

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự 29

2.2.2.1 Tình hình quản lý nhân sự tại công ty 29

2.2.2.2 phân tích công việc 36

2.2.2.3 Tuyển dụng và bố trí nhân sự 39

2.2.2.4 Đào tạo và phát triển 43

2.2.2.5 Đánh giá người lao động 46

2.2.2.6 Chính sách lương thưởng tại công ty 48

2.2.2.7 Chính sách đãi ngộ 52

2.3 Nhận xét chung 53

 

CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP TOYOTA ĐÔNG SÀI GÒN.

3.1 Phân tích công việc 54

3.2 Lập hội đồng tuyển dụng nhân sự 56

3.3 Cần hoàn thiện hệ thống tiền lương 57

3.4 Xây dựng bầu không khí văn hóa trong công ty 58

KẾT LUẬN 59

 

doc60 trang | Chia sẻ: maiphuongdc | Ngày: 20/08/2013 | Lượt xem: 2374 | Lượt tải: 65download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Luận văn Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Toyota Đông Sài Gòn, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
thành phố và của tổng công ty Bến Thành về những thành tích xuất sắc trong những năm qua. Năm 2007,TESC đã vinh dự đón nhận giải vàng là đại lý xuất sắc nhất của TMV. Trụ sở chính: Địa chỉ: 507 Xa Lộ Hà Nội, Quận 2, TPHCM ĐT: 083 8989 242 Fax: 083 8989 243 Email: Tesc@toyotasaigon.com Website: www.toyotasaigon.com Chi nhánh: Địa chỉ: 18 Phan Văn Trị, Phường 7, Quận Gò Vấp, TPHCM. ĐT: 083 989 6636 Fax: 083 989 6637 Chi nhánh trung tâm xe đã qua sử dụng: Địa chỉ: 18 Phan Văm Trị, Phường 10, Quận Gò Vấp, TPHCM. ĐT: 083 989 6636 Fax: 083 989 6637 2.1.2. Nhiệm vụ, chức năng và định hướng phát triển của công ty a. Nhiệm vụ: TESC luôn chú trọng đảm bảo về sự thân thiện với môi trường và xã hội, gắn kết chặt chẽ với những chính sách bảo vệ môi trường của địa phương mà công ty đang hoạt động. Nhiệm vụ chủ yếu của TESC là làm cho TESC trẻ mãi, và phải nắm bắt là làm như thế nào nhận biết, bảo vệ, nâng cao những nguồn tài nguyên để đủ sức vượt qua những đối thủ cạnh tranh trên thị trường. TESC chủ trương tôn trọng con người, quan tâm đến mỗi sáng tạo cá nhân. Tăng cường sự điều hòa giữa mục tiêu tổng thể của TESC với sự phát triển của các cá nhân công nhân viên chức, nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân. TESC đã đóng góp một phần không nhỏ vào ngân sách của nhà nước. Thu nhập của nhân viên không ngừng tăng lên đã thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. b. Định hướng phát triển TESC đã phát triển mạnh việc cung cấp xe ô tô cho các khách hàng tiêu thụ với số lượng lớn, đặc biệt là các đơn vị kinh doanh taxi và vận tải hành khách. Phạm vi cung cấp xe ô tô của TESC ngày càng mở rộng qua các tỉnh thành phố trong cả nước. TESC tạo ra sự thống nhất về nhận thức văn hóa độc đáo, biểu hiện một cách sinh động triết lý kinh doanh: “chuyên nghiệp – năng động – sáng tạo - cùng tiến tới tương lai”. TESC đang nỗ lực xây dựng hình ảnh thương hiệu riêng biệt cho chính mình để có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Nguyên tắc đầu tiên của TESC là “hãy tìm ra gốc rễ của vấn đề”, bởi lẽ yêu cầu của thị trường và khách hàng luôn thay đổi từng ngày. 2.1.3 Cô caáu toå chöùc cuûa coâng ty 2.1.3.1 Sô ñoà toå chöùc cuûa coâng ty ÑAÏI HOÄI ÑOÀNG COÅ ÑOÂNG BAN KIEÅM SOAÙT HOÄI ÑOÀNG QUAÛN TRÒ TOÅNG GIAÙMÑOÁC P.TGÑ DÒCH VỤ vvụvdịcvvvVVVvuVUÏ P.TGÑ HC-NS BP. KINH DOANH BP PHUÏ KIEÄN BP. DÒCH VUÏ BP. HC-NS BP. CS-KH BP. TC-KT BP. TT-TT Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty Toyota Đông Sài Gòn 2.1.3.2. Chöùc naêng töøng phoøng ban Đại hội đồng cổ đông : Là tổ chức quyết định chính trong công ty và đồng thời cũng là tổ chức bầu ra hội đồng quản trị và ban kiểm soát Toång giaùm ñoác: Do hoäi ñoàng quaûn trò boå nhieäm laø ngöôøi coù traùch nhieäm cao nhaát, coù quyeàn quyeát ñònh vaø ñieàu haønh moïi hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh cuûa coâng ty.Toång giaùm ñoác chòu traùch nhieäm xaây döïng keá hoaïch saûn xuaát kinh doanh, kí keát caùc hôïp ñoàng vôùi khaùch haøng. Phoù toång giaùm ñoác: taäp trung moïi quyeàn haønh vaø ra quyeát ñònh, chæ ñaïo toaøn boä hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh vaø laø ngöôøi chòu traùch nhieäm tröïc tieáp keát quaû hoaït ñoäng cuûa coâng ty vôùi toång giaùm ñoác. Ban kieåm soaùt: Chòu traùch nhieäm veà vieäc giaùm saùt moïi quyeát ñònh vaø hoaït ñoäng cuûa coâng ty. Boä phaän trạm dòch vuï: Thực hiện bảo trì, bảo dưỡng xe. Boä phaän kinh doanh: Tìm kieám khaùch haøng, kí keát hôïp ñoàng kinh teá thoâng qua söï chæ ñaïo cuûa giaùm ñoác. Ñöa ra giaù baùn trình leân giaùm ñoác sao cho mang laïi lôïi nhuaän cao nhaát cho coâng ty. Theo doõi, laäp keá hoaïch vaø ñöa ra nhieàu phöông aùn môùi nhaèm ñaït muïc tieâu baùn nhieàu saûn phaåm thoûa maõn nhu caàu cuûa ngöôøi tieâu duøng. Boä phaän taøi chính keá toaùn: Chòu traùch nhieäm tröïc tieáp vaø ñöa ra tham möu cho toång giaùm ñoác ñeå quaûn lyù taøi chính coâng ty, thöïc hieän chuyeân moân nghieäp vuï, laäp baùo caùo taøi chính, quaûn lí taøi saûn nguoàn voán coâng ty. Boä phaän phuï kieän: Nhaèm ñaûm baûo phuï kieän cung caáp cho beân ngoaøi. Boä phaän tieáp thò thò tröôøng: Xaây döïng vaø toå chöùc thöïc hieän caùc keá hoaïch quaûng caùo, khuyeán maõi, … Phoái hôïp vôùi caùc phoøng ban trieån khai thöïc hieän caùc hoaït ñoäng quaûng caùo – khuyeán maõi. Boä phaän chaêm soùc khaùch haøng: Phaûi laøm vieäc saâu saùt vôùi caùc phoøng ban khaùc, chòu traùch nhieäm veà giaûi ñaùp caùc thaéc maéc cuûa khaùch haøng. Boä phaän haønh chính – nhaân söï: Tham möu trong coâng taùc toå chöùc quaûn lí nhaân söï, theo doõi tình hình ñaøo taïo nhaân vieân, xaây döïng quó tieàn löông, tieáp nhaän yù kieán ñoùng goùp, xeùt duyeät khen thöôûng, kyõ luaät. Thöïc hieän vaø giaûi quyeát caùc vaán ñeà cho lao ñoäng, coâng taùc vaên thö haønh chính, quaûn lí caùc phöông tieän vaän chuyeån vaø xe ñi coâng taùc, mua saém vaên phoøng phaåm vaø caùc thieát bò cho toaøn boä coâng ty. 2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh: Mua bán xe ô tô và các loại phụ tùng xe, sửa chữa bảo hành, bảo trì các loại xe ô tô. 2.1.5 Tình hình hoạt ñoäng kinh doanh của công ty Cổ Phần Toyota Đông Sài Gòn Bản phân tích kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: Đồng Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Tăng/giảm Giá trị % 1.Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 771,013,302,046 1,105,730,810,471 334,717,508,425 43,41% 2.Các khoảng giảm trừ -939,484,379 -1,424,249,092 -484,764,713 51,60% 3.Doanh thu thuần 770,073,817,667 1,104,309,561,379 334,235,743,712 43,40% 4.Giá vốn hàng bán 744,632,740,609 1,056,864,174,856 312,231,434,247 41,93% 5. Lợi nhuận gộp 25,441,077,058 47,445,386,523 22,004,309,465 86,49% 6.Doanh thu hoạt động tài chính 505,124,848 369,632,876 -135,491,972 -26,82 7.Chi phí tài chính 3,150,678,493 2,023,149,914 -1127,528,579 -35,79% Trong đó: lãi vay phải trả 0 8.Chi phí bán hàng 17,673,530,834 20,950,322,683 3,276,791,849 18,54% 9.Chi phí quản lý doanh nghiệp 3,281,951,836 4,902,450,464 1,620,498,628 49,38% 10.Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 1,840,040,743 19,939,096,338 18,099,055,595 11.Thu nhập khác 6,310,134,515 1,292,607,454 -5,017,527,061 -79,52% 12.Chi phí khác. 1,039,779,756 -1,039,779,756 -100% 13. Lợi nhuận khác 5,270,354,759 1,292,607,454 -5,017,527,061 -75,47% 14.Tổng lợi nhuận trước thuế 7,110,395,502 21,231,703,792 14,121,308,209 198,60% 15.CP thuế TNHDN hiện hành 989,628,643 5,909,762,395 4,920,133,752 497,17% 16.Cp thuế thu nhập hoãn lại 0 17.Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 6,120,766,859 15,321,941,397 9,201,174,538 150,33% 18.Lãi cơ bản trên cổ phiếu 26,612 61,288 34,676 130,30% Bảng 2.1. Bảng phân tích tình hình hoạt động kinh doanh Phân tích: Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2010so với năm 2009 tăng 334,717,508,425 đồng tương ứng với tỷ lệ 43,41%, chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả. Chi phí bán hàng năm 2010 sao với 2009 tăng 3,276,791,849 đồng với tỷ lệ 18,54%. Đồng thời giá vốn hàng bán cũng tăng đáng kể. Năm 2009 tăng so với năm 2008 là 312,213,434,247 đồng, với tỷ lệ 41,93%. Điều này cho thấy năm 2010 công ty đã hoạt động tốt hơn, mang lại hiệu quả cao hơn.Vì vậy việc tăng doanh thu là tiền đề tạo thuận lợi cho công ty trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp, tạo uy tín trên thị trường. Lợi nhuận gộp của công ty tăng 22,004,309,465 đồng, tương ứng với tỷ lệ 86,49%. Số xe bán ra thị trường của công ty tăng dẫn đến chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh của năm 2010 cũng tăng so với năm 2009 là 18,099,055,595 đồng. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty năm 2009 đã đạt kết quả rất cao và ngày càng gia tăng, công ty đang làm ăn thịnh vượng. Đánh giá: TESC từ ngày thành lập đến nay đã thực sự hòa nhập vào cơ chế thị trường, hiệu quả hoạt động kinh doanh ngày càng được nâng cao.Trong thời gian qua công ty đã có những bước đi hết sức khéo léo nhằm mở rộng quy mô hoạt động, nâng cao uy tín trên thị trường cả nước. TESC là đại lý dẫn đầu về doanh số bán xe, chất lượng dịch vụ tốt phù hợp với nền kinh tế hiện nay. 2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại TESC 2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự 2.2.1.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài Môi trường kinh tế: Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang có những bước phát triển khả quan và trở thành một trong những nước có tốc độ phát triển kinh tế tốt nhất thế giới. Theo dự báo của PricewaterhouseCoopers năm 2008, cho đến năm 2050, nền kinh tế Việt Nam sẽ có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong các nền kinh tế mới nổi (10% mỗi năm) và sẽ đạt 70% quy mô của nền kinh tế Vương quốc Anh vào năm 2050. Đồng thời đời sống của người dân trong nước ngày càng được nâng cao, đường xá ngày càng được mở rộng, đây là yếu tố để ngành xe hơi trong nước ngày càng phát triển. Doanh số bán xe của tất cả các công ty kinh doanh ô tô nói chung và TESC nói riêng tăng đều theo thời gian là một minh chứng. Tuy nhiên, trong bối cảnh vật giá leo thang, lạm phát cao như hiện nay thì công tác nhân sự gặp khó khăn trong vấn đề lương thưởng rất lớn. Việc đánh giá hiệu quả lao động so với mức lương tương ứng trở thành một nhiệm vụ cấp bách nhằm duy trì sự ổn định của lực lượng lao động. Luật pháp: Sự thay đổi luật pháp gây ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân sự của công ty.Các thông tư, nghị định điều chỉnh thuế … đóng góp vào sự ổn định phát triển công ty nhưng cũng gây ra nhiều xáo trộn trong công tác nhân sự, khiến cho công tác nhân sự ngày càng trở nên phức tạp và phải điều chỉnh liên tục để phù hợp với tình hình mới. Một đơn cử, theo công văn số 16308 do Cục Quản lý Công sản, Bộ Tài chính ban hành các đơn vị, hành chính sự nghiệp, ban quản lý dự án Nhà nước sẽ dừng mua sắm xe công các loại từ 4 đến 16 chỗ ngồi kể từ tháng 12/2010 theo quy định mới của Bộ Tài chính. Việc thay đổi lệ phí trước bạ và V.A.T từ 5% vào tháng 4 năm 2009 đến 10 % kể từ tháng 12 năm 2010 đã có ảnh hưởng lớn đến doanh số bán xe của công ty, dẫn đến thay đổi nhiều về công tác quản trị nhân sự của công ty. Môi trường kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật công nghệ ngày càng hiện đại, công ty đang có kế hoạch cải tiến, nâng cấp, bổ sung một số công nghệ hiện đại mới nhằm gia tăng chất lượng dịch vụ bảo trì, sửa chữa cho khách hàng, nhằm tăng uy tín thương hiệu của công ty. Tuy nhiên, việc thay đổi công nghệ cũng dần tới việc phải nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên, công tác đào tạo trở nên cực kỳ quan trọng trong quá trình phát triển công nghệ, khoa học kỹ thuật. Mặt khác, việc phát triển thêm nguồn nhân lực cũng là một đòi hỏi gắt gao.Tiêu chuẩn tuyển dụng và bảng mô tả công việc cũng phải nâng cấp và chi tiết hóa để phù hợp hơn. Khách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của công ty. Trong thời gian gần đây công ty đã nghiên cứu và đưa ra một số phương án để đáp ứng cũng như thu hút khách hàng như: Khuyến mãi, giao hàng tận nơi, thanh toán trả góp qua ngân hàng, phục vụ ân cần niềm nở. Điều này rất có lợi cho công ty, bằng chứng trong thời gian gần đây khách hàng đã đến và sử dụng sản phẩm của công ty ngày càng nhiều. Công tác nhân sự cũng luôn luôn phải chú trọng việc đào tạo kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng để nâng cao kỹ năng kinh doanh cho các cán bộ công nhân viên chuyên trách. Đối thủ cạnh tranh: Đây là vấn đề quan trọng, hiện nay trên thị trường có rất nhiều công ty kinh doanh ô tô.Vấn đề đặt ra là công ty phải nắm vững đối thủ, công ty luôn vạch kế hoạch cụ thể để phát triển kinh doanh cũng như vạch ra những tình huống để đối phó với những đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, công ty không xem thường đối thủ cạnh tranh mà luôn vạch ra các chiến lược hợp lý nhất để giữ vững và phát triển thị phần. Chính quyền và đoàn thể: Các cơ quan chính quyền đoàn thể tại Việt Nam như sở lao động thương binh xã hội, cục thuế, liên đoàn lao động TPHCM, liên đoàn lao động quận… luôn yêu cầu công ty phải quản trị nhân sự theo đúng pháp luật và những quy định riêng của từng cơ quan chính quyền. Đồng thời, các cơ quan chính quyền đoàn thể cũng hỗ trợ, giúp đỡ cho công ty thực hiện tốt vai trò quản trị của mình đối với người lao động. Công tác nhân sự cần phải có mối quan hệ khắng khít, thường xuyên với các cơ quan chính quyền đoàn thể để luôn luôn đảm bảo quyền và nghĩa vụ của người lao động, giúp người lao động trong công ty hòa nhập với cộng đồng xã hội. 2.2.1.2Ảnh hưởng của môi trường bên trong công ty Mục tiêu của công ty: Mục tiêu của công ty chi phối toàn bộ mọi hoạt động kinh doanh cũng như các hoạt động khác của công ty. Vì vậy để đạt được mục tiêu này đòi hỏi mọi thành viên của công ty từ cấp quản trị cao nhất đến toàn thể nhân viên trong công ty phải nghiêm chỉnh tuân thủ và thực hiện tốt các chính sách, kế hoạch của công ty trong từng thời điểm. Chính sách chiến lược của công ty: Nhằm đạt được mục tiêu của công ty, hội đồng quản trị và ban giám đốc công ty đã đề ra các chính sách chiến lược để đáp ứng tình thế cạnh tranh gay gắt của từng thời kỳ. Các chính sách chiến lược quản trị nhân sự của công ty cũng phải đáp ứng nhu cầu chung, đồng thời phải tạo được tinh thần hợp tác, có tính đồng đội cao giữa các phòng ban và trong nội bộ công ty. Ngoài ra, các chính sách quản trị nhân sự tạo được ý thức trách nhiệm của nhân viên trong công ty và trong cộng đồng xã hội, khuyến khích động viên nhân viên trong công ty gắn bó lâu dài với công ty. Văn hóa công ty: Văn hóa công ty Toyota Đông Sài Gòn là một hệ thống các giá trị chia sẽ giữa các thành viên trong công ty, thể hiện lên được bản chất của công ty. Với quá trình phát triển từ năm 1992 đến nay, công ty đã tạo ra được một số tập quán thói quen, truyền thống , phong cách sinh hoạt có tính cách cộng đồng như: Tổ chức thi đua tay nghề, tổ chức câu lạc bộ thể thao và thi đấu như đá banh, đi bộ, cầu lông…được đại đa số các nhân viên tham gia. Ngoài ra công ty còn tổ chức văn nghệ, viết bài, sinh hoạt dã ngoại… Công đoàn: Từ những ngày đầu thành lập, công đoàn công ty Đông Sài Gòn luôn là cầu nối cán bộ công nhân viên với nhau và với ban lãnh đạo, là tổ chức chăm lo tới đời sống cán bộ công nhân viên cũng như là nơi bảo vệ quyền lợi tốt nhất cho người lao động toàn công ty. 2.2.2.Thực trạng công tác quản trị nhân sự 2.2.2.1 Tình hình quản lý nhân sự tại công ty a.Cơ cấu giới tính Thống kê giới tính của công nhân viên trong công ty: Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng số 215 222 232 225 236 248 278 Nam 150 161 170 165 176 188 216 % Nam 69.7% 72.5% 73.27% 73.3% 74.5% 75.8% 77.7% Nữ 65 61 62 60 60 60 62 % Nữ 30,3% 27.5% 26.72% 26.7% 25.5% 24.2% 22.3% Bảng 2.2: Bảng báo cáo tình hình nhân sự của TESC Nhận xét: Qua bảng ta thấy tỷ lệ nam chiếm khá cao trên 70 %. Vì yếu tố công việc mang tính chất nặng nhọc, tiếp xúc với môi trường hóa chất nên đòi hỏi cần lực lượng lao động nam là chủ yếu. lực lượng lao động nữ chỉ tuyển trong các khâu hành chính. Đây cũng là lợi điểm của công ty trong quản lý nhân sự. b. Cơ cấu theo độ tuổi Theo độ tuổi Số lượng CNV (n) Tỷ lệ phần trăm ( %) Giá trị trung tâm (i) Tích Nxi Giá trị trung bình Từ 18-25 64 23 21.5 85.5 X = = 26.93 26- 30 95 34 28 2660 31-35 43 15 33 1419 36-40 32 12 38 1216 41-45 19 7 43 817 46-50 12 4 48 576 50-60 13 5 55 715 Tổng cộng 278 100 7488.6 Bảng 2.3: Báo cáo tình hình nhân sự của công ty TESC năm 2010 Nhận xét: với độ tuổi bình quân của công nhân viên trong công ty là 26.93 tuổi, với độ tuổi trẻ trung năng động, có khả năng tiếp thu nhanh, do đó nó có tầm quan trọng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như quá trình phát triển, hình thành của công ty. Số công nhân viên ở độ tuổi dưới 35 chiếm chiếm khoảng 73 % số công nhân viên của công ty đã tạo được bầu không khí hăng say, nhiệt huyết, thân thiện giữa các công nhân viên tạo điều kiện trao đổi học hỏi và giúp nhau trong công việc chuyên môn. Đây là lực lượng công nhân viên kế thừa và có hướng phát triển tốt trong tương lai, công ty cần có các chính sách đào tạo, huấn luyện, thăng tiến, phù hợp, giúp cho lực lượng công nhân viên tích cực phấn đấu , xây dựng công ty mỗi ngày thăng tiến hơn. c. Trình độ văn hóa chuyên môn của công nhân viên trong công ty Trình độ học vấn Số lượng công nhân viên Tỷ lệ phần trăm Dưới lớp 12 65 23.6 12/12 52 18.8 Trung cấp 59 21.4 Cao đẳng 30 10.9 Đại học 69 25 Thạc sĩ 1 0.4 Bảng 2.4: Báo cáo tình hình nhân sự của công ty tháng 3/2010 Nhận xét: Trình độ học vấn của công nhân viên của công ty ở mức độ trung bình, số lượng công nhân viên lớp 12 trở xuống chiếm 42.4 %, trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 35.9%, điều này làm ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản lý và tiến trình tiếp thu khoa học công nghệ kỹ thuật.Tuy nhiên, lực lượng công nhân viên trong công ty rất chăm chỉ, cần cù, chấp hành nội quy, kỷ luật tốt. đây là lợi thế tốt trong công tác quản trị. c. Tình hình thâm niên công tác của công nhân viên trong công ty: Thâm niên công tác Số lượng nhân viên Tỷ lệ phần trăm Dưới 1 năm 30 11% Từ 1- 2 năm 20 7% Từ 2-3 năm 48 17% Từ 3 – 4 năm 50 18% Từ 4- 5 năm 70 25% Trên 5 năm 60 22% Tổng cộng 278 100% Bảng 2.5: Báo cáo nguồn nhân sự tại công ty TESC Dưới 1 năm 11% 1-2 năm 7% Nhận xét: số nhân viên có thâm niên từ 4 – 5 năm và trên 5 năm chiếm tỷ lệ cao đến 47%. Điều này chứng tỏ sự ổn định về mặt nhân sự của công ty rất tốt, công tác quản trị của các cấp rất tốt đã tọa sự tin tưởng của công nhân viên, đồng thời tạo gắn bó lâu dài của công nhân viên. d. Cơ cấu nhân viên theo loại hợp đồng Năm Tổng số lao động Hợp đồng lao động dưới 1 năm Hợp đồng lao động từ 1-3 năm Hợp đồng lao động không xác định thời hạn Số lượng % Số lượng % Số lượng % 2008 236 36 15.25 90 38.1 110 46.6 2009 248 30 12.1 92 37.1 126 50.8 2010 278 39 14 99 35.6 132 47.4 Bảng 2.6: Báo cáo tình hình nhân sự của công ty TESC Nhận xét: Loại hợp đồng lao động dưới 1 năm: Áp dụng cho những nhân viên đã qua thời gian thử việc 2 tháng và có thể nói là vẫn còn đang trong thời gian thử thách, loại hình hợp đồng này đối với công nhân và cả công ty thì giữa họ có thể chấm dứt hợp đồng một cách nhanh chóng nếu cảm thấy không phù hợp với tính chất công việc. Nếu qua 1 năm công tác mà nhân viên đã có sự tiến bộ và trưởng thành trong công việc thì sẽ qua loại hình hợp đồng thứ 2 là hợp đồng lao động từ 1-3 năm. Loại hình hợp đồng 1 – 3 năm: Áp dụng cho những nhân viên đã qua 1 năm thử thách, và họ đã gần như được công ty thừa nhận sự công hiến và là người công ty có thể sử dụng lâu dài. Đối với loại hợp đồng này đã tạo được tâm lý ổn đinh cho nhân viên để họ có thể tiếp tục phấn đấu, Loại hợp đồng không xác định: tạo tâm lý ổn định cho công nhân viên về công việc, thu nhập khiến họ an tâm làm việc. Tuy nhiên, về phía công ty gặp không ít những khó khăn trong vấn đề sa thải những nhân viên vô tổ chức, vô kỷ luật, đồng thời cũng tạo tâm lý chai lỳ khi họ đã có thâm niên, tránh né công việc, thiếu tinh thần trách nhiệm vì họ mong muốn tránh những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình làm việc. Vấn đề mấu chốt là nhà quản trị nhân sự cần phải điều phối tỷ lệ lao động giữa các loại hình sử dụng lao động trên cho phù hợp giữa chi phí công ty và hiệu quả công việc sao cho mang lại kết quả kinh doanh tốt nhất cho công ty. Qua các biểu đồ trên, chúng ta có thể ghi nhận rằng TESC đã duy trì một tỷ lệ tương đối giữa ba loại hợp đồng sử dụng lao động như sau: Loại 1 : Loại 2 : Loại 3 = 50 : 35 : 15 Để đánh giá sâu hơn về vấn đề này thì chúng ta cần phải phân tích rộng hơn về chi phí doanh nghiệp và kết quả kinh doanh.Tuy nhiên, mặc dù chưa có một chứng cứ khoa học nào nói vấn đề này và có thể tùy thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp khác nhau, nhưng tại TESC thì qua các năm vừa qua, tỷ lệ sử dụng lao động này đã giúp công ty hoạt động hiệu quả. e.Tình hình biến động lao động lao động bình quân từ năm 2003 đến năm 2010 Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng số 200 215 222 232 225 236 248 278 Số tăng giảm 15 07 10 -3 11 12 30 % tăng giảm 7% 3.15% 4.3% -1.3% 4.66% 4.84% 17.98% Bảng 2.7: Tình hình biến động từng năm 2003 đến năm 2010 Qua bảng thống kê cho thấy công ty đã có chính sách tuyển dụng rất tốt, từ ngày bắt đầu hoạt động cho đến năm 2004 tăng 7%, do cần bổ sung lực lượng để đáp ứng hoạt động của công ty. Những năm còn lại công ty đã ổn định lực lượng lao động do đó, mức độ tăng giảm không đáng kể so với sự phát triển và đột biến từ thị trường lao động , năm 2007 số lượng công nhân giảm vì lý do cá nhân. Đến năm 2010 ta thấy số lượng nhân viên tăng đáng kể là do công ty mở thêm chi nhánh xe đã qua sử dụng nên tuyển với số lượng lớn. Điều này chứng tỏ công ty ngày càng phát triển và các công tác hoạch định nguồn nhân lực cũng như chính sách thu hút nguồn nhân lực, điều kiện làm việc, chăm lo đời sống công nhân viên của công ty rất tốt giúp cho đội ngũ công nhân viên gắn bó với công ty thời gian lâu dài. 2.2.2.2 Phân tích công việc Công ty luôn thực hiện tốt tiêu chí hiệu quả trong mọi hoạt động của mình, do đó Ban giám đốc đã tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong công ty, tuyển dụng đúng người, đúng việc và đánh giá đúng năng lực trình độ của công nhân viên. Để thực hiện vai trò cố vấn và tham mưu cho Ban giám đốc, phòng nhân sự đã soạn thảo bản mô tả công việc cho các bộ phận trong công ty chuẩn bị công tác tuyển dụng, tùy theo từng phòng ban và chức vụ mà bản mô tả công việc khác nhau. Sau đây là bản mô tả công việc của nhân viên kinh doanh. MÔ TẢ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN KINH DOANH I/ Thông tin chung Vị trí Thời gian làm việc Bộ phận Quản lý trực tiếp II/ Mục đích công việc Trực tiếp thực hiện hoạt động bán hàng của công ty. III/ Nhiệm vụ cụ thể 1. Duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng; thiết lập những những mối quan hệ kinh doanh mới bằng việc lập kế hoạch hàng ngày đối với những quan hệ kinh doanh hiện có hay những quan hệ kinh doanh tiềm năng khác. 2. Lập kế hoạch công tác tuần, tháng trình trưởng phòng bán hàng duyệt. Thực hiện theo kế hoạch được duyệt. 3. Hiểu rõ và thuộc tính năng, kỹ thuật, giá, ưu nhược điểm của sản phẩm, sản phẩm tương tự, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 4. Nắm được quy trình tiếp xúc khách hàng, quy trình xử lý khiếu nại thông tin, quy trình nhận và giải quyết thông tin khách hàng, ghi nhận đầy đủ theo các biểu mâu của các quy trình này. 5. Tiếp xúc khách hàng và ghi nhận toàn bộ các thông tin của khách hàng trong báo cáo tiếp xúc khách hàng. Báo cáo nội dung tiếp xúc khách hàng trong ngày cho Trưởng nhóm kinh doanh. 6. Lên dự thảo hợp đồng sau khi khách hàng đã đồng ý cơ bản, chuyển cho phó giám đốc bán hàng xin ý kiến về các điều khoản hợp đồng.Lập thủ tục ký kết hợp đồng, lưu bản copy hợp đồng và những giấy tờ liên quan, một bản chính cho phòng kế toán giữ, và 1 bản cho phòng marketing giữ. 7. Trực tiếp thực hiện, đốc thúc thực hiện hợp đồng, bao gồm các thủ tục giao hàng, xuất hoá đơn, cùng khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm giao. 8. Nhận và xử lý các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng… 9. Theo dõi quá trình thanh lý hợp đồng,hỗ trợ phòng kế toán đốc thúc công nợ, chỉ xong trách nhiệm khi khách hàng đã thanh toán xong. 10. Giao dịch, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Tìm kiếm khách hàng tiềm năng. 11. Cập nhật kiến thức công việc qua việc, đọc các sách báo về kinh doanh và tiếp thị; duy trì các mối quan hệ khách hàng. 12. Phát triển việc kinh doanh ở địa bàn được giao phó. 13. Chăm sóc khách hàng và bán hàng theo lịch trình đã định. IV/ Tiêu chuẩn 1. Trình độ Cao đẳng trở lên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế thương mại, Marketting. 2. Sử dụng thành thạo vi tính văn phòng, các phần mềm liên quan đến công việc,làm việc độc lập. 3. Nhiệt tình, năng động, độc lập, nhạy bén. 4. Thúc đẩy kinh doanh, kỹ năng giao tiếp. 5. Chịu được áp lực công việc. Nhận xét: TESC đã xây dựng được bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc của bộ phận kinh doanh nói riêng và các phòng ban khác nói chung một cách khá rõ ràng, điều này đã giúp cho công ty tuyển được những ứng viên phù hợp với đặc tính của công việc. Từ đó, TESC sẽ có được một nguồn nhân lực đủ năng lực,trí tuệ và nhiệt huyết phục vụ cho quá trình phát triển lớn mạnh của công ty. Tuy nhiên, một số vị trí được tuyển dụng chưa được phù hợp với nhiệm vụ được giao do sự tuyển dụng không theo quy trình mà là do người quen giới thiệu. 2.2.2.3 Tuyển dụng và bố trí nhân sự Công ty TESC có các cách tuyển dụng: Cách 1: Thông qua các hồ sơ tự giới thiệu hoặc các trung tâm giới thiệu việc làm. Qua hình thức này, công ty có quyền tuyển chọn trực tiếp, tuyển chọn đúng theo yêu cầu công việc, có trình độ năng lực phù hợp để bố trí đúng người, đúng việc tránh được sự dư thừa, lãng phí lao động. Cách này thường được công ty sử dụng khi có nhu cầu tuyển nhân viên cho các phòng ban. Cách 2: Thông qua hình thức giới thiệu của cán bộ công nhân viên công ty hoặc những quen biết có uy tín. Cách này thường được công t

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docNOI DUNGi.doc
  • doc1.BIA CHINH.doc
  • doc2.BIA PHU.doc
  • doc3.LOI CAM DOAN.doc
  • docDANH MUC CAC BANG SU DUNG..doc
  • docxmuc luc.docx
  • docTai lieu tham khao.doc
Tài liệu liên quan