Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại siêu thị điện máy - Nội thất HC chi nhánh 348 giải phóng - Hà Nội

MỞ ĐẦU.1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. .5

1.1.Tuyển dụng nhân sự: . 5

1.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân sự :. 5

1.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân sự :. 5

1.1.2.1. Vai trò của tuyển mộ nhân lực: .5

1.1.2.2. Vai trò của tuyển chọn nhân lực: .6

1.1.3. Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp . 6

1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của

quản trị nhân lực. 8

1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc. 10

1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát

triển nhân lực . 11

1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình

hình thực hiện công việc. 12

1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động. 13

1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người

lao động . 14

1.3. Quá trình và tiêu chí đánh giá khâu tuyển dụng. 15

1.3.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực . 15

1.3.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực . 25

1.4. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực . 34

1.4.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp. 35

1.4.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. 37

1.5. Bài học kinh nghiệm trong thực tế công tác tuyển dụng tại các siêu thị điện

máy khác. . 39

1.5.1 Siêu thị điện máy Pico plaza. 39

1.5.2. Siêu thị điện máy Sài Gòn Nguyễn Kim. . 41

1.6. Kết Luận. 43

pdf131 trang | Chia sẻ: lanphuong92 | Ngày: 16/10/2020 | Lượt xem: 107 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại siêu thị điện máy - Nội thất HC chi nhánh 348 giải phóng - Hà Nội, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp, việc phân công và bố trí lao động đúng ngành nghề, đúng chuyên môn sẽ phát huy được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Hàng năm siêu thị luôn có bản theo dõi về lao động trong đó chỉ rõ về tổng số lao động, trình độ lao động, kết cấu lao động... 2.1.3.1. Cơ cấu lao động A. Cơ cấu theo trình độ lao động Viên kinh tế & quản lý – Trường ĐHBKHN Khóa 2012B Học viên: Nguyễn Trung Hiếu Luận Văn Thạc Sĩ 52 Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Năm 2010 2011 2012 2013 Trình độ Sl (người) Tỷ lệ (%) Sl (người) Tỷ lệ (%) Sl (người) Tỷ lệ (%) Sl (người) Tỷ lệ (%) Trên đại học 1 0.4% 1 0.4% 1 0.4% 1 0.4% Đại học, cao đẳng 145 58% 145 58.7% 145 59.6% 145 59.6% TC, CNKT 74 29.6% 74 30% 70 28.8% 70 28.8% LĐPT 30 10.8% 27 11% 27 11.1% 27 11.1% Tổng 250 247 243 243 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Dựa vào bảng số liệu trên, ta thấy được đội ngũ nhân sự của chi nhánh 348 Giải Phóng có chất lượng trung bình khá. Đội ngũ có trình độ từ cao đẳng trở lên được giữ nguyên và bồi dưỡng liên tục. Siêu thị có chế độ đãi ngộ khá tốt nên đội ngũ giàu chất xám này ít hoặc không muốn thay đổi công việc hiện tại của mình. Trong vòng 4 năm từ 2010 đến 2013, số lao động có trình độ từ trung cấp trở xuống có giảm từ 104 xuống còn 97 người. Các đối tượng thuộc nhóm này thường là ở bộ phận giao nhận, bán hàng. Đây là đối tượng không có tư tưởng xác định sẽ làm việc lâu dài tại siêu thị vì họ luôn có suy học hỏi thêm kiến thức, trình độ để nâng thêm thu nhập của bản thân. Mặc dù nhân lực giảm nhưng với các biện pháp cải tiến về cách thức xử lý kho bãi, nâng cao các biện pháp chăm sóc khách hàng, nâng cao trình độ cho nhân viên bán hàng bằng các khóa tập huấn của siêu thị, năng suất bán hàng và doanh thu của hệ thống siêu thị không bị giảm mà còn tăng theo từng năm. Mặc dù như vậy nhưng điều này cho thấy khâu giải pháp thay thế của siêu thị là kém, siêu thị chưa chú trọng nhiều tới việc đầu tư cho khâu này. Có thể hiện nay, đội ngũ nhân viên giàu chất xám vẫn đang cống hiến hết mình cho siêu thị vì nhận được chế độ đãi ngộ thỏa mãn với nhu cầu của họ, song trong tương lai không có gì chắc chắn họ không bỏ việc tại siêu thị để đến với các công việc tốt hơn. Viên kinh tế & quản lý – Trường ĐHBKHN Khóa 2012B Học viên: Nguyễn Trung Hiếu Luận Văn Thạc Sĩ 53 Chính điều này mà ban quản lý siêu thị cần hết sức chú tâm vào khâu giải pháp thay thế trong quá trình tuyển dụng nhân sự của siêu thị. B. Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động Đơn vị: Người Năm Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chỉ tiêu Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Từ 18 – 30 139 55.6% 136 55% 134 55.1% 134 55.1% Từ 30 – 40 83 33.2% 83 33.6% 81 33.3% 81 33.3% Từ 40 – 50 25 10% 25 10% 25 10% 25 10% Trên 50 3 1.2% 3 1.2% 3 1.2% 3 1.2% Tổng 250 247 243 243 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Theo độ tuổi thì siêu thị có lượng lao động trẻ và dồi dào, đây là một trong những lợi thế của siêu thị. Lao động dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ lệ trên 55%. Đây là một lợi thế rất đáng kể của siêu thị để thực hiện những mục tiêu trong tương lai và thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường vì những người trẻ tuổi luôn nhiệt huyết, năng động và dễ thích nghi với sự thay đổi. Tuy vậy, đội ngũ nhân viên này đặt ra thách thức cho siêu thị vì ít kinh nghiệm làm việc, các kỹ năng chưa chín muồi, chưa thành thạo và rất hay để ra sai sót trong quá trình làm việc. Năm 2010 số lao động có độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm 43,2%, năm 2011 là 43,6 năm 2012 là 43,3%, năm 2013 là 43,3 %. Đây là những người có năng lực trình độ chuyên môn cao, dày dặn kinh nghiệm, vì vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt. Số lao động có độ tuổi trên 50 trung bình từ năm 2010 đến năm 2013 chiếm tỷ lệ rất thấp, năm 2010 chiếm 1,2%, năm 2011 chiếm 1,2%, năm 2012 chiếm 1,2%, năm 2013 chiếm 1,2%. Tuy nhiên số lao động này đa phần giữ vững chức vụ chủ chốt, quan trọng trong siêu thị. Viên kinh tế & quản lý – Trường ĐHBKHN Khóa 2012B Học viên: Nguyễn Trung Hiếu Luận Văn Thạc Sĩ 54 Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt, lao động trẻ năng động, sáng tạo trong công việc luôn giữ một vai trò quan trọng quyết định sự thành bại của siêu thị. Tuy nhiên siêu thị cần có sự đan xen giữa các lao động để bổ sung hỗ trợ lẫn nhau về kinh nghiệm làm việc, kiến thức kỹ năng chuyên môn góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh bán lẻ của siêu thị. C. Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính Đơn vị: Người 2010 2011 2012 2013 Năm Giới tính Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Nam 183 73% 183 74% 180 74% 180 74% Nữ 67 27% 64 26% 63 26% 63 63% Tổng 250 100% 247 100% 243 100% 243 100 % (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Nhìn chung lực lượng lao động nam của siêu thị luôn chiếm tỉ trọng cao hơn so với nữ, điều này là phù hợp với đặc điểm kinh doanh của siêu thị, đòi hỏi lượng lao động kỹ thuật và vận chuyển nhiều để đáp ứng nhu cầu của siêu thị. Cụ thể năm 2010 lao động nam chiếm tỷ trọng 73% trong khi ở nữ con số này là 27%, năm 2011 tỷ trọng lao động nam trong tổng số lao động là 74% tăng 1%, tỷ trọng lao động nữ là 26%; năm 2012, tỷ trọng lao động nam là 74%, tỷ trọng lao động nữ là 26%; năm 2013, tỷ trọng lao động nam là 74%, tỷ trọng lao động nữ là 26%. Lao động nữ chủ yếu tập trung ở khối văn phòng, bán hàng, đảm nhận các vị trí công việc kế toán, hành chính nhân sự, và ở các tổ sắp xếp hàng gia dụng, các bộ phận có tính chất công việc nhẹ nhàng. Viên kinh tế & quản lý – Trường ĐHBKHN Khóa 2012B Học viên: Nguyễn Trung Hiếu Luận Văn Thạc Sĩ 55 D. Tình hình biến động nhân lực tại siêu thị Bảng 2.4. Tình hình biến động nhân sự của siêu thị giai đoạn 2010 - 2013 Đơn vị: Người Số lao động tăng trong kỳ Số lao động giảm trong kỳ Chỉ tiêu Năm Số lao động đầu kỳ báo cáo Tuyển ngoài Đề bạt và thuyên chuyển Thôi việc và chuyển công tác Số lao động cuối kỳ báo cáo 2010 240 10 0 0 250 2011 250 0 0 3 247 2012 247 3 0 7 243 2013 243 6 0 6 243 (Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự) Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình lao động tại siêu thị luôn có sự biến động qua các năm. Năm nào siêu thị cũng có nhu cầu tuyển dụng nhân lực và con số tuyển dụng cũng tăng dần qua các năm để bù vào số lượng nhân sự thiếu hụt song với các biện pháp của mình, lãnh đạo siêu thị đã rút bớt được lượng nhân sự không cần thiết để giảm chi phí nhân công mà vẫn đảm bảo thậm trí tăng năng suất bán hàng của siêu thị. Nguyên nhân đầu tiên gây ra tình trạng lao động nghỉ việc tại siêu thị là do thu nhập bình quân của người lao động khi làm việc tại các bộ phận như kho bãi, bán hàng của siêu thị vẫn chưa cao so với các bộ phận khác cùng làm ở siêu thị vì đòi hỏi trình độ ban đầu thấp. Sau một thời gian làm việc, họ đã đi học thêm nghề, nâng cao trình độ để chuyển sang công tác tại bộ phận khác. Nguyên nhân thứ hai là do thị trường lao động được mở rộng, hàng loạt các khu công nghiệp ra đời, kéo theo là sự đầu tư ồ ạt của nước ngoài vào Việt Nam, do đó người lao động có nhiều cơ hội việc làm hơn với điều kiện làm việc hấp dẫn hơn, thu nhập cao hơn. Nguyên nhân thứ ba không thể phủ nhận là do giải pháp thay thế của siêu thị còn kém và chưa được chú trọng nên không có nhân lực đáp ứng được cần nhu cầu thay thế của siêu thị. Viên kinh tế & quản lý – Trường ĐHBKHN Khóa 2012B Học viên: Nguyễn Trung Hiếu Luận Văn Thạc Sĩ 56 2.1.4. Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại siêu thị điện máy HC 348 Giải Phóng. 2.1.4.1. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Trong những năm gần đây, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của siêu thị đã và đang được coi trọng vì là một phần của kế hoạch kinh doanh dài hạn. Công tác này sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của siêu thị trong quá trình kinh doanh, nó liên quan đến tất cả các bộ phận khác cũng như quá trình phát triển của siêu thị sau này. Siêu thị đã giao nhiệm vụ quan trọng này cho phòng hành chính – nhân sự, bộ phận này chịu trách nhiệm trước Giám đốc, Phó Giám đốc về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh. a) Siêu thị đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản kế hoạch kinh doanh của siêu thị, kết hợp với kinh nghiệm của cán bộ kế hoạch để xác định số người cần thiết. Siêu thị chia quá trình dự đoán nhu cầu thành hai giai đoạn: - Giai đoạn ngắn hạn: + Đây là công việc mang tính chất thường xuyên của siêu thị, của các bộ phận. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngắn hạn được phòng hành chính nhân sự trực tiếp giao cho các phòng ban đơn vị, các bộ phận khác nhau. Từng bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự: số lượng lao động hiện có, số lượng lao động còn thiếu, mức lương... + Dự báo nhu cầu ngắn hạn của siêu thị dựa vào việc thu thập thông tin của các bộ phận, phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ. Sau đó phòng hành chính – nhân sự thu thập các con số và tổng hợp tất cả số lao động của các phòng ban, đó chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn. Như vậy siêu thị đã áp dụng phương pháp chuyên gia trong dự báo nhân lực. Việc xác định số lượng lao động chủ yếu dựa trên ý kiến của cán bộ lãnh đạo trực tiếp từng bộ phận, phân xưởng. - Giai đoạn trung và dài hạn: Viên kinh tế & quản lý – Trường ĐHBKHN Khóa 2012B Học viên: Nguyễn Trung Hiếu Luận Văn Thạc Sĩ 57 + Kế hoạch trung hạn từ 1 – 3 năm, dài hạn từ 3 – 5 năm của siêu thị do phòng hành chính – nhân sự trực tiếp xây dựng, chịu trách nhiệm trước giám đốc chi nhánh và tổng giám đốc của toàn hệ thống. Các phòng ban liên quan phải cung cấp thông tin để phòng hành chính – nhân sự tiến hành xây dựng kế hoạch. + Con số dự báo trung và dài hạn được tổng hợp từ kinh nghiệm của cán bộ phòng hành chính – nhân sự và con số thu thập từ các trưởng bộ phận. Cán bộ làm công tác dự báo đưa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân và dựa vào con số của bản kế hoạch kinh doanh. Sau khi đã xây dựng xong phòng hành chính – nhân sự chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi giám đốc phê duyệt. Cuối cùng gửi bản này cho các bộ phận. b) Công tác dự báo cung nhân lực: - Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp Phương pháp dự báo của siêu thị khá đơn giản, siêu thị sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang sử dụng trong tổ chức để xác định nguồn cung nội bộ của đơn vị mình. - Cung nhân lực bên ngoài Siêu thị xác định cung nhân lực bên ngoài cũng rất đơn giản chủ yếu dựa vào tư vấn việc làm và các trường đào tạo nghề. c) Biện pháp cân đối nhân lực trong siêu thị: - Trường hợp dư thừa lao động: + Hạn chế tuyển dụng. + Thuyên chuyển. + Chia sẻ công việc, làm chung công việc. + Giảm bớt giờ làm việc. - Trường hợp thiếu lao động: + Thông báo tuyển dụng nhân lực trong toàn hệ thống siêu thị và các phương tiện truyền thông đại chúng. + Làm thêm giờ, thuê thêm lao động. Như vậy công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của siêu thị do phòng hành chính – nhân sự thực hiện chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và ý kiến chủ quan của các Viên kinh tế & quản lý – Trường ĐHBKHN Khóa 2012B Học viên: Nguyễn Trung Hiếu Luận Văn Thạc Sĩ 58 trưởng phòng ban, điều này sẽ khiến kết quả của quá trình kế hoạch hoá thiếu chính xác. Mặt khác, Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của siêu thị chưa nêu ra được số liệu dự báo về số lượng lao động nghỉ việc và cung lao động trên thị trường tức là biến động lao động trong nội bộ của siêu thị cũng như ngoài thị trường lao động. Những tồn tại này sẽ gây ảnh hưởng xấu đến công tác tuyển dụng của siêu thị như xác định sai nhu cầu tuyển dụng, làm mất tính chủ động trong công tác tuyển dụng... 2.1.4.2. Phân tích công việc. Công tác phân tích công việc của siêu thị điện máy HC đã được triển khai thực hiện nhưng chưa thực sự hoàn thiện: từ việc tổ chức thực hiện phân tích công việc, các văn bản liên quan đến công việc cho đến ứng dụng kết quả của phân tích công việc vào các hoạt động quản trị nhân lực khác. Thực tế này đang gây ra những khó khăn nhất định cho công tác tuyển dụng nhân lực nói riêng và các công tác quản trị nhân lực nói chung. Công tác phân tích công việc tại siêu thị điện máy HC được thực hiện theo cách thức sau đây: - Giám đốc chi nhánh siêu thị điện máy HC chỉ đạo cho phòng hành chính - nhân sự phối hợp với các phòng, ban khác trong siêu thị thực hiện công tác phân tích công việc để đảm bảo sự phân công rõ ràng trong nhiệm vụ. - Thực hiện sự chỉ đạo của Giám đốc , phòng hành chính – nhân sự có công văn đề nghị các trưởng phòng, ban, bộ phận khác trong siêu thị, thực hiện công tác phân tích công việc cho tất cả các công việc trong phòng ban mình. - Các trưởng phòng ban, chủ yếu bằng kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, bằng sự hiểu biết về các công việc, bằng kinh nghiệm bản thân trong lĩnh vực của phòng ban mình; một phần thông qua làm việc hàng ngày cùng nhân viên trong phòng, ban của mình nên có thể quan sát quá trình thực hiện công việc của họ và có thể trao đổi, thảo luận ngắn, không mang tính chính thức với họ để bổ sung thông tin về những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, thực hiện chúng như thế nào, phạm vi quyền hạn ra sao... Từ đó, trưởng các phòng ban trực tiếp viết văn bản phân tích công việc. Viên kinh tế & quản lý – Trường ĐHBKHN Khóa 2012B Học viên: Nguyễn Trung Hiếu Luận Văn Thạc Sĩ 59 - Sau khi trưởng phòng, ban đã xây dựng được các văn bản phân tích công việc, các văn bản này có thể được đưa cho người lao động đọc và đề xuất ý kiến đóng góp. Trên thực tế, hầu hết các phòng, ban đều không làm việc này. - Các trưởng phòng, bàn giao bản các văn bản phân tích công việc cho phòng hành chính - nhân sự, sau đó phòng hành chính – nhân sự trình lên Giám đốc chi nhánh của siêu thị duyệt. Sau khi Giám đốc thông qua, các văn bản phân tích công việc được gửi tới các phòng, ban và lưu lại ở phòng hành chính – nhân sự. Công tác phân tích công việc của siêu thị còn có những hạn chế sau: - Cách thức tổ chức thực hiện công tác phân tích công việc chưa tốt, chưa hợp lý cụ thể như các trưởng phòng, trưởng bộ phận chủ yếu bằng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, sự hiểu biết về công việc mà mình đang quản lý để trao đổi thảo luận ngắn với nhân viên dưới quyền mà chưa thảo ra các văn bản để phân tích rõ ràng trách nhiệm, chu trình và nhiệm vụ cho các vị trí nhân sự trong phòng, bộ phận. - Văn bản phân tích công việc của siêu thị chưa đầy đủ, hợp lý về mặt nội dung cũng như hình thức. Nội dung của bản mô tả công việc của siêu thị vẫn chưa lý giải được cho người lao động biết tại sao họ phải thực hiện nhiệm vụ đó, các điều kiện an toàn, vệ sinh lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc hay các điều kiện liên quan khác. Vì thế người lao động chưa hình dung được một cách cụ thể vai trò, tầm quan trọng của những nhiệm vụ mình phải thực hiện, điều này gây nên cảm giác mơ hồ cho người lao động khi bước đầu tiếp xúc với công việc, nên bản mô tả của siêu thị vẫn chưa hoàn thành được vai trò của nó trong việc thu hút người lao động. - Việc ứng dụng văn bản liên quan đến công việc vào các công tác khác của quản lý nhân sự còn rất hạn chế. Siêu thị chưa nhận thức đúng tầm quan trọng về phân tích công việc, phòng hành chính – nhân sự chưa giữ vai trò chủ đạo trong công tác phân tích công việc. Phòng hành chính – nhân sự không có hướng dẫn cụ thể, không phối hợp thực hiện, quản lý, giám sát, quá trình các phòng ban khác thực hiện phân tích công việc. 2.1.4.3. Đánh giá thực hiện công việc. Viên kinh tế & quản lý – Trường ĐHBKHN Khóa 2012B Học viên: Nguyễn Trung Hiếu Luận Văn Thạc Sĩ 60 Đánh giá thực hiện công việc giúp người quản lý đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo phát triển, thù lao, thăng tiến, phục vụ cho mục tiêu quản lý. Bên cạnh đó, nếu kết quả đánh giá được phản hồi lại với người lao động một cách kịp thời còn có tác dụng khiến người lao động thấy được mức độ thực hiện công việc của mình, qua đó hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn, cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, khuyến khích người lao động cố gắng làm việc, phát huy khả năng của mình để hoàn thành công việc tốt nhất có thể. Đồng thời, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng có ảnh hưởng đến việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động cũng như bầu không khí tâm lý – xã hội của tập thể lao động. Dựa theo mẫu phiếu đánh giá được hệ thống siêu thị xây dựng và ban hành cho toàn bộ các chi nhánh siêu thị, cán bộ quản lý tiến hành thực hiện đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động theo chu kỳ hàng quý. Ban quản lý siêu thị điện máy HC sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho 2 mục tiêu cơ bản là: cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật. 2.1.4.4. Sử dụng giải pháp thay thế trong công tác tuyển mộ nhân lực của siêu thị điện máy HC. Từ thực trạng tuyển dụng của siêu thị, ta thấy được khâu giải pháp thay thế chưa được trú trọng trong công tác tuyển mộ nhân lực. Đây là khâu khá quan trọng vì nó là biện pháp để khắc phục tạm thời bộ máy hoạt động của siêu thị khi có biến động về tình hình nhân sự. Có thể hiện nay, bộ máy quản lý đang ổn định song trong thời gian lâu dài không có cơ sở nào dám khẳng định đội ngũ này không bỏ vị trí hiện nay của mình để làm việc tại một công ty, một doanh nghiệp khác với mức đãi ngộ cao hơn...Ban tuyển chọn nên lưu lại các hồ sơ đã qua xét tuyển nhưng không được tuyển dụng và đưa các hồ sơ này sử dụng làm giải pháp thay thế cho vấn đề nhân sự của siêu thị. Khi lập giải pháp thay thế, ban quản lý siêu thị cần phải thực hiện các tiêu chí, yêu cầu một cách nghiêm túc và đảm bảo đầy đủ các yêu cầu này. Viên kinh tế & quản lý – Trường ĐHBKHN Khóa 2012B Học viên: Nguyễn Trung Hiếu Luận Văn Thạc Sĩ 61 2.1.4.5. Công tác tuyển mộ nhân lực của siêu thị điện máy HC. Trong hồ sở tuyển dụng của siêu thị còn thiếu xót, chưa có bản mô tả công việc, yêu cầu công việc cần tuyển dụng còn sơ sài. Mặc dù nguồn nhân lực nội bộ của siêu thị khá dồi dào song trong thời gian từ năm 2010 đến năm 2013, các cán bộ trong các khối phòng, bộ phận chưa được bồi dưỡng chuyên sâu để có thể tăng cường kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quản lý, lãnh đạo. Đặc biệt là ban lãnh đạo hệ thống siêu thị chưa có tác động khích lệ đối với nguồn nội bộ này. Có thể luân chuyển sang các hệ thống siêu thị mới mở trong Hà Nội để đưa vào ban quản lý, lãnh đạo các phòng, bộ phận mới được thành lập. Đây là một thiếu sót không nhỏ vì nguồn nội bộ này là những người đã giàu kinh nghiệm và trung thành với siêu thị. Chưa có kế hoạch lâu dài cho việc quy hoạch cán bộ nguồn. Đối với nguồn bên ngoài, tuy đã tuyển dụng thêm nhân sự mới song chưa có bước lọc hồ sơ để chọn ra các cá nhân đủ tiêu chí đưa vào làm giải pháp thay thế cho siêu thị những lúc thiếu hụt nhân lực. ‚ 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại siêu thị điện máy HC 2.2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của siêu thị điện máy HC Tuyển dụng được nhân tài không phải vì nguồn lực lớn mà vì tuyển dụng có hiệu quả. Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng nhân lực khoa học và phù hợp với thực tiễn. Siêu thị điện máy HC cũng vậy, để có thể tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất phù hợp với yêu cầu công việc, siêu thị xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng riêng. Quy trình tuyển dụng nhân lực mà siêu thị điện máy HC đang áp dụng bao gồm 7 bước: Viên kinh tế & quản lý – Trường ĐHBKHN Khóa 2012B Học viên: Nguyễn Trung Hiếu Luận Văn Thạc Sĩ 62 Sơ đồ 2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại siêu thị điện máy HC (Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự) Quy trình này quy định cách thức tiến hành tuyển dụng nhân lực, đảm bảo đáp ứng được yêu cầu về nguồn nhân lực của siêu thị, cung cấp đủ và đúng người phục vụ hoạt động kinh doanh. Cụ thể từng bước trong quy trình tuyển dụng nhân sự của siêu thị như sau: Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu cầu công việc thì có cần thiết phải tiến hành tuyển dụng hay không. Các căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụng là: - Theo nhu cầu tại các phòng ban trong đơn vị. Tuỳ thuộc vào tình hình lao động của mỗi phòng ban tại mỗi thời điểm, nếu số lao động hiện tại không đáp ứng được hết khối lượng công việc, một số lao động tự xin nghỉ việc thì trưởng các phòng ban sẽ đề nghị lên Giám đốc chi nhánh để tuyển thêm người. - Theo yêu cầu của bộ phận, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng ổn định. Phòng hành chính – nhân sự kết hợp với các đơn vị cân đối số lao động cần bổ sung, tổng Xác định nhu cầu tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Phỏng vấn Thử việc và ra quyết định chính thức Tuyển mộ ( Nguồn nội bộ và bên ngoài) Viên kinh tế & quản lý – Trường ĐHBKHN Khóa 2012B Học viên: Nguyễn Trung Hiếu Luận Văn Thạc Sĩ 63 hợp trình giám đốc phê duyệt. Công việc này thường vào cuối năm trước, khi lập kế hoạch cho năm sau, các phòng ban tuỳ thuộc vào khối lượng công việc dự kiến của mình mà đề xuất lên giám đốc nhu cầu nhân sự của phòng. - Khi có lao động tự xin chấm dứt hợp đồng, phòng hành chính – nhân sự xem xét, cân đối điều chỉnh giữa các đơn vị trong siêu thị. Nếu thiếu thì phòng xác định nhu cầu tuyển dụng lao động rồi trình duyệt. Như vậy việc xác định nhu cầu tuyển dụng của siêu thị là việc tổng hợp nhu cầu nhân sự từ các phòng ban và từ tầm nhìn kinh doanh của Ban Giám đốc do phòng hành chính – nhân sự thực hiện. Công tác này còn thiếu xót vì chưa đưa ra được những dự đoán về sự biến động của nguồn nhân lực của tổ chức trong tương lai mà chỉ xác định nhu cầu cho thực tiễn kinh doanh ở thời điểm hiện tại hay kỳ kế hoạch. Mặt khác, việc xác định cũng chỉ dừng lại ở nhu cầu về số lượng lao động cần tuyển về yêu cầu công việc mà chưa nêu rõ ràng tiêu chuẩn đối với người lao động, đối với nguồn tuyển dụng của siêu thị. Bảng 2.5. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm Đơn vị: Người Số lượng lao động tuyển dụng STT Các phòng ban 2010 2011 2012 2013 1 BP Nhập hàng 2 0 1 2 2 BP Marketing 3 0 0 0 3 BP Bán hàng 4 0 2 3 4 BP Bảo hàng, giao nhận 1 0 0 1 5 BP Nhân sự 0 0 0 0 7 BP hành chính 0 0 0 0 Tổng số lao động 10 0 3 6 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Qua bảng xác định nhu cầu trên ta thấy trong 3 năm trở lại đây nhu cầu tuyển dụng của siêu thị chỉ để đáp ứng được lượng nhân công thiếu hụt do lao động nghỉ việc. Số lao động nghỉ việc chủ yếu ở bộ phận kho bãi, bán hàng. Cụ thể: cụ thể năm 2012 siêu thị tuyển 03 người, năm 2013 tuyển 06 người. Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng Khi Giám đốc siêu thị xem xét và phê duyệt đề xuất, phòng hành chính - nhân sự căn cứ vào yêu cầu tuyển dụng của các đơn vị, bộ phận sẽ lập bản kế hoạch Viên kinh tế & quản lý – Trường ĐHBKHN Khóa 2012B Học viên: Nguyễn Trung Hiếu Luận Văn Thạc Sĩ 64 tuyển dụng và trình lên cho Giám đốc xét duyệt. Nếu được Giám đốc phê duyệt thì đây chính là cơ sở để tiến hành hoạt động tuyển dụng trong năm. Bản kế hoạch tuyển dụng bao gồm các thông tin sau: + Thông tin về nhu cầu cần tuyển: Số người cần tuyển, vị trí cần tuyển, tiêu chuẩn tuyển dụng + Phân công nhân sự cho công tác tuyển dụng và phối hợp giữa các bộ phận. + Nguồn và phương pháp tuyển dụng + Dự toán chi phí tuyển dụng + Thời gian, địa điểm tiến hành các hoạt động trên. Sau khi được phê duyệt bản kế hoạch thì phòng hành chính - nhân sự phối hợp với các bộ phận có liên quan tổ chức thực hiện kế hoạch đã đề ra. Bước 3: Tuyển Mộ Tuỳ từng trường hợp cụ thể, giai đoạn cụ thể hay yêu cầu công việc cụ thể mà siêu thị tiến hành tuyển dụng trên hai nguồn đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. a) Nguồn bên trong: - Nguồn này được siêu thị sử dụng trong hai trường hợp sau: + Một là khi bộ phận nào đó trong siêu thị thiếu người sẽ thông báo tuyển trong toàn bộ hệ thống của siêu thị, nhân viên bộ phận nào quan tâm báo cáo với người quản lý bộ phận mình và sẽ được người quản lý trực tiếp bộ phận có nhu cầu tuyển dụng phỏng vấn, kiểm tra các nghiệp vụ chuyên môn. Cách làm này của siêu thị chỉ tốt trong trường hợp nhân viên một bộ phận thì thiếu, một bộ phận thì thừa, nếu không nhân viên bộ phận này chuyển sang bộ phận khác sẽ để lại một khoảng trống cho bộ phận có nhân viên chuyển đi và siêu thị vẫn sẽ phải tuyển bên ngoài. Hơn nữa, nhân viên nội bộ

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf000000273749_5063_1951444.pdf
Tài liệu liên quan