Luận văn Nghiên cứu tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm viễn thông Hạ Long

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐẦU.1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP.4

1.1. Tổng quan về tạo động lực lao động. .4

1.1.1 Khái niệm tạo động lực lao động.4

1.1.2. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc .7

1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động. .8

1.2.1. Học thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow. .8

1.2.2 . Học thuyết tăng cường tích cực. .12

1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom).12

1.2.4. Học thuyết công bằng.14

1.2.5. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg).16

1.2.6. Học thuyết đạt mục tiêu.17

1.2.7. Ứng dụng các học thuyết vào thực tiễn quản lý nhân sự .18

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. .19

1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp.20

1.3.1.1. Văn hóa doanh nghiệp .20

1.3.1.2. Mục tiêu doanh nghiệp.21

1.3.1.3. Lãnh đạo doanh nghiệp.21

1.3.1.4. Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích.21

1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc.22

1.3.2.1. Nội dung, tính chất công việc.22

1.3.2.2. Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc.23

pdf120 trang | Chia sẻ: lanphuong92 | Ngày: 15/10/2020 | Lượt xem: 122 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Nghiên cứu tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm viễn thông Hạ Long, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
51 25,88 Công nhân kỹ thuật 70 32,11 60 29,7 58 29,44 Chưa qua đào tạo 10 4,6 9 4,5 7 3,58 (Nguồn: Số liệu thống kê của Trung tâm Viễn thông Hạ Long) Qua bảng 2.5 cho thấy cơ cấu lao động phân chia theo chức danh công việc cho thấy tỉ lệ lao động gián tiếp tại toàn Đơn vị năm 2012 chiếm tỉ trọng tương đối cao là 21,82%, còn lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh là 78,18%. Điều này cho thấy cơ cấu bộ máy quản lí của Đơn vị vẫn còn tương đối cồng kềnh, làm tăng chi phí quản lí, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Đơn vị do đó cần phải tinh giảm nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Nguyễn Vũ Quang Khoá 2012A 47 doanh nghiệp, giảm chi phí gián tiếp và tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn. Những đặc điểm trên của đội ngũ lao động có ảnh hưởng lớn đến công tác tạo động lực của Đơn vị. Một mặt số lượng lao động tương đối đông với trình độ từ chưa qua đào tạo đến sau đại học thì công tác tạo động lực với người lao động có khác nhau ở từng nhóm đối tượng có trình độ khác nhau. Mặt khác, lao động nam khác với lao động nữ, hoặc với mỗi nhóm tuổi khác nhau cách tạo động lực cũng tương đối khác nhau. Điều này, đòi hỏi Đơn vị phải có cách tác động phù hợp đến những nhóm đối tượng đó nhằm giúp họ thấy hài lòng và kích thích được tinh thần làm việc. Hơn thế nữa, cách tạo động lực đến lao động gián tiếp khác so với lao động trực tiếp do cách thức làm việc và thu nhập có sự khác biệt nên Đơn vị cũng cần tìm hướng tạo động lực cho những đối tượng này. Bảng 2.6 : Tổng số lao động của Đơn vị năm 2012 chia theo chức danh công việc (Đơn vị : Người.%) TT Chỉ tiêu 2012 Số lượng % 1 Ban giám đốc 3 1,52 2 Tổ trưởng, tổ phó 40 20,3 3 Công nhân viên 154 78,18 Tổng số 197 100 (Nguồn: Số liệu thống kê của Trung tâm Viễn thông Hạ Long) 2.3. Phân tích hiện trạng các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long. 2.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc là nội dung quan trọng của Đơn vị nhằm phân công công việc cụ thể cho người lao động và xác định rõ tiêu chuẩn thực hiện công việc đó. Điều này sẽ giúp cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ được giao đồng thời giúp lãnh đạo đánh giá đúng đắn việc hoàn thành nhiệm vụ của người lao động. Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Nguyễn Vũ Quang Khoá 2012A 48 Trước đây, nhiệm vụ của người lao động được xác định chung chung theo nhóm công việc, nhưng trong ba năm gần đây Đơn vị đã phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng lao động. Những nhiệm vụ mang tính chất tổng quát được Viễn thong tỉnh giao xuống Đơn vị thường kèm theo cách hướng dẫn thực hiện. Cụ thể mỗi một nhiệm vụ được giao, để nhân viên có thể hoàn thành theo yêu cầu thực hiện thì Viễn thong tỉnh có hướng dẫn về nội dung thực hiện, các bước làm để thực hiện được nhiệm vụ đó. Hàng năm nhiệm vụ tổng quát có thể thay đổi ở một số nội dung và do đó nhiệm vụ của từng cá nhân cũng bị thay đổi để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Đơn vị. Nhiệm vụ thực hiện của mỗi cá nhân được xây dựng dựa trên cơ sở nhiệm vụ của năm trước và có thể thay đổi, bổ sung ở một số nhiệm vụ. Những sự thay đổi này không gây khó khăn cho lao động của Đơn vị nhưng sẽ tạo ra những thử thách mới và tạo điều kiện cho người lao động linh hoạt hơn trong công việc đồng thời đáp ứng được nhiệm vụ SXKD của Đơn vị. Trong đó qui định các nhiệm vụ chính của mỗi chức danh. Qua việc nghiên cứu về công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, tác giả có thể rút ra một số nhận xét sau: - Việc xác định nhiệm vụ của người lao động tại Đơn vị được tiến hành thường xuyên căn cứ vào các nhiệm vụ chính của từng chức danh cụ thể đã được cụ thể hóa trong bản chức năng nhiệm vụ của Viễn thong tỉnh và bổ sung thêm theo thực tế. - Đơn vị đã có quan tâm đến việc xác định nhiệm vụ cụ thể của mỗi cá nhân. Bảng phân công nhiệm vụ cho mỗi nhân viên đã thể hiện được nội dung công việc mà Đơn vị giao cho họ. Bên cạnh đó, trong bảng phân công nhiệm vụ còn quy định tỉ trọng thời gian để thực hiện từng công việc nhằm giúp cho nhân viên có thể bố trí thời gian để có thể hoàn thành được tất cả các nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, bảng phân công nhiệm vụ mới chỉ thống kê nhiệm vụ chính của người lao động, chưa có các qui định về trách nhiệm của người lao động, các trang thiết bị máy móc, các mối quan hệ, các điều kiện làm việc của người lao động. - Tiêu chuẩn thực hiện công việc của mỗi chức danh chưa được xác định rõ ràng, cụ thể mà chỉ được đề cập trong bản mô tả công việc của mỗi cá nhân do đó sẽ Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Nguyễn Vũ Quang Khoá 2012A 49 gây khó khăn trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động . Đồng thời các yêu cầu đối với người thực hiện công việc của mỗi chức danh còn rất đơn giản ở phạm vi hẹp bao gồm yêu cầu về trình độ đào tạo, ngoại ngữ, tin học mà chưa chi tiết cụ thể đòi hỏi các kiến thức, kĩ năng nào, kinh nghiệm làm việc ra sao... Bảng 2.7 : Đánh giá về nội dung công việc được giao (Đơn vị tính: %) Câu hỏi 1 2 3 4 5 Tổng Rất hài lòng với nội dung công việc 7.62 13.56 21.19 50.84 6.79 100 Nội dung công việc phong phú, đa dạng 4.23 8.47 20.34 43.22 23.74 100 Công việc đang làm có trách nhiệm Rõ ràng và hợp lí 6.79 8.47 29.66 46.61 8.47 100 Hứng thú với công việc 3.39 4.23 16.95 58.48 16.95 100 (Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động ở Trung tâm Viễn thông Hạ Long) Để đánh giá về công tác phân công nhiệm vụ, tác giả đã tiến hành khảo sát người lao động của Đơn vị đánh giá về nội dung công việc được giao (Chi tiết cuộc khảo sát – phụ lục). Qua kết quả khảo sát người lao động về nội dung công việc (bảng 2.7) cho thấy có tới 21,18% số người được hỏi trả lời rằng không hài lòng với nội dung công việc; 15,26% cho rằng công việc đang làm không có trách nhiệm rõ ràng; 12,70% cho rằng công việc đơn giản lặp đi lặp lại; 7,62% trả lời rằng không thấy hứng thú với công việc đang làm. Với những đặc điểm về công việc tại Đơn vị như vậy chưa thể đáp ứng được nhu cầu bậc cao của người lao động đó là nhu cầu tự hoàn thiện, được làm những công việc, phù hợp với năng lực, sở trường, có sự hấp dẫn thách thức để họ có thể phát huy được những khả năng và lợi thế của bản thân, từ đó khẳng định năng lực của mình thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng. Mặt khác, khi công việc không được phân công trách nhiệm rõ ràng sẽ dẫn đến tình trạng có người lao động ỷ lại, làm ít nhưng vẫn hưởng nhiều do đó không đảm bảo sự công bằng nếu không có hệ thống đánh giá chính xác. (1- Hoàn toàn không đồng ý, 2- Không đồng ý, 3- Không có ý kiến rõ ràng, 4 – Tương đối đồng ý, 5- Hoàn toàn đồng ý) Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Nguyễn Vũ Quang Khoá 2012A 50 2.3.2 Tổ chức nơi làm việc cho người lao động Tổ chức nơi làm việc cho người lao động là một trong những hoạt động quan trọng của Đơn vị để tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên để có thể tổ chức nơi làm việc khoa học là không dễ dàng bởi không có một khuôn mẫu nào cho tất cả các doanh nghệp. Đơn vị có tổ chức nơi làm việc theo ba nội dung chủ yếu là thiết kế nơi làm việc, bố trí nơi làm việc và trang bị nơi làm việc. - Thiết kế nơi làm việc và bố trí nơi làm việc: Với văn phòng của Đơn vị, mỗi nhân viên trong từng phòng ban đều có không gian riêng qua việc bố trí cho mỗi người được một ô làm việc. Tuy nhiên, các nhân viên vẫn có thể hỗ trợ nhau bởi các ô làm việc không phải là khép kín và biệt lập hoàn toàn. Màu sắc chủ đạo của các phòng là màu xanh và màu vàng biểu trưng của Tập đoàn viễn thông.Các đại lí, cửa hàng nhằm phục vụ tốt việc sản xuất kinh doanh của Đơn vị, hầu hết đều được bố trí ở các địa điểm đẹp và thuận tiện cho khách hàng. - Trang bị nơi làm việc: Các loại máy móc, thiết bị dụng cụ... cần thiết cho nơi làm việc luôn được trang bị đầy đủ. Khi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mới đòi hỏi phải có thêm máy móc thiết bị phù hợp với một nội dung của quá trình sản xuất kinh doanh đều được trang bị kịp thời. Hệ thống đèn điện, chiếu sáng, quạt, điều hòa, thiết bị phòng cháy chữa cháy, máy tính, điện thoại, fax, thiết bị văn phòng... được trang bị đầy đủ, hiện đại đảm bảo cho người lao động được làm trong môi trường thuận lợi. Tuy nhiên trang bị dùng chung cho các trung tâm kinh doanh và các cửa hàng kinh doanh tại Đơn vị còn nhiều thiếu thốn. - Về trang bị bảo hộ lao động: nhân viên của Đơn vị được trang bị áo đồng phục mặc 2 ngày trong tuần, hàng năm được Đơn vị cung cấp áo đồng phục mùa đông và mùa hè. Bên cạnh đó, các nhân viên kĩ thuật được trang bị giầy dép, khẩu trang, áo bảo hộ lao động đầy đủ. Bảng 2.8 : Đánh giá về tổ chức nơi làm việc cho người lao động (Đơn vị: %) Câu hỏi 1 2 3 4 5 Tổng Rất hài lòng với nơi làm việc 6.80 29.65 38.13 21.19 4.23 100 Trang thiết bị có đáp ứng được 7.62 38.13 29.66 17.79 6.80 100 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Nguyễn Vũ Quang Khoá 2012A 51 với khối lượng công việc Rất hài lòng với trang phục bảo hộ lao đông 8.47 25.42 23.75 33.89 8.47 100 (Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động ở Trung tâm Viễn thông Hạ Long) Qua bảng (2.8) có thể thấy, có 63,55% cho rằng không gian làm việc đáp ứng được với công việc hiện tại, 66,11% hài lòng với trang phục mà trung tâm trang bị. Đánh giá chung về công tác tổ chức nơi làm việc, tác giả nhận thấy công tác này được thực hiện khá tốt tuy nhiên vẫn còn bộc lộ nhiều mặt hạn chế như: - Diện tích văn phòng của Đơn vị còn nhỏ nên việc bố trí các ô làm việc cho nhân viên còn chật hẹp. Kho hàng của Đơn vị được bố trí ở các trung tâm kinh doanh vì vậy khó có thể kiểm tra, kiểm kê sản phẩm, nguyên vật liệu, đóng gói thành phẩm và bảo quản sản phẩm. Do đó, Ban giám đốc của Đơn vị cần có biện pháp để kiểm tra, kiểm soát và bảo quản sản phẩm cho tốt để tránh thất thoát và sản phẩm bị hỏng. - Các cửa hàng và đại lí hầu hết là phải đi thuê nên diện tích còn nhỏ hẹp gây nhiều khó khăn cho nhân viên trong quá trình giao dịch với khách hàng. - Các điều kiện gây ảnh hưởng xấu đến người lao động như: bụi, ồn, rung, vi khí hậu, vi sinh vật gây hại chưa được được quan tâm đúng mức và chưa có giải pháp để khắc phục. - Các điều kiện cần thiết về y tế giúp thỏa mãn nhu cầu an toàn về sức khỏe người lao động chưa được đảm bảo. - Phương tiện bảo hộ lao động chưa được trang bị đồng bộ cho tất cả các bộ phận và các cá nhân. 2.3.3 Sự quan tâm kèm cặp của lãnh đạo trực tiếp với nhân viên Trong hoạt động lao động hàng ngày có rất nhiều nhân tố tác động tới hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên cũng như tác động tới trạng thái tinh thần của họ. Từ những yếu tố tác động có ý nghĩa vật chất như tiền lương, biểu dương khen thưởng, các chế độ phúc lợi cho tới các yếu tố tác động trực tiếp tới tâm lí người lao động như: phân công công việc, bố trí công việc phù hợp cho tới điều kiện làm Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Nguyễn Vũ Quang Khoá 2012A 52 việc... đều có thể làm cho tinh thần của nhân viên làm việc có khí thế hơn nhưng cũng có thể làm cho tinh thần của nhân viên uể oải hơn. Một trong những nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp tới tâm lí người lao động, có giá trị lớn trong việc tạo ra bầu không khí làm việc tốt trong tập thể là mối quan hệ trong công việc giữa lãnh đạo với nhân viên và sự quan tâm kèm cặp của lãnh đạo trực tiếp với nhân viên khi thực hiện công việc, nhiệm vụ của họ. Bảng 2.9 : Đánh giá về sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo (Đơn vị: %) Câu hỏi 1 2 3 4 5 Tổng Rất hài lòng với cách cư xử của lãnh đạo trực tiếp 0.85 1.69 42.37 37.29 17.80 100 Tự chủ trong công việc 1.69 3.39 28.81 50.84 15.27 100 Được giao quyền khi thực hiện công việc 6.79 18.64 29.66 32.20 12.71 100 (Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động ở Trung tâm Viễn thông Hạ Long) Qua bảng (2.9) có thể thấy, sự quan tâm kèm cặp của lãnh đạo đối với nhân viên được đánh giá tương đối cao. Tuy nhiên, có 5,09% cho rằng họ không được tự chủ khi làm việc mà luôn phải tuân theo sự chỉ đạo của lãnh đạo, 25,43% cho rằng họ không được giao quyền khi thực hiện công việc dẫn đến làm việc giảm khả năng tự chủ, sáng tạo của nhân viên và phát huy khả năng của nhân viên trong thực hiện công việc. Sự quan tâm kèm cặp của lãnh đạo trực tiếp đối với nhân viên được thể hiện qua rất nhiều cách thông qua cử chỉ, giao tiếp hàng ngày. Chỉ bằng những câu khích lệ, khen thưởng khi hoàn thành công việc một cách tốt nhất, hay khi có một ý tưởng sáng tạo nào đó không những trong công việc mà cả ngoài công việc hoặc bằng những cử chỉ thân thiện, thể hiện mối quan tâm từ những điểm rất nhỏ đối với nhân viên như giúp họ một tay khi bê đồ nặng, nhắn tin chúc mừng nhân viên khi họ có tin vui, hay sinh nhật, chia sẻ với họ lúc công việc gặp khó khăn và nhiều áp lực... cũng đủ nhân viên thấy được động viên và cảm nhận được sự quan tâm của lãnh đạo đối với mình. Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Nguyễn Vũ Quang Khoá 2012A 53 Với Đơn vị, sự thể hiện quan tâm của lãnh đạo cấp trên được thể hiện thông qua việc giúp đỡ nhân viên mới vào làm, chưa quen với công việc. Đồng thời, những công việc khó khăn, phức tạp lãnh đạo động viên tinh thần để nhân viên của mình cố gắng hoàn thành mà không phải chịu áp lực lớn. Lãnh đạo cũng luôn khuyến khích những ý tưởng sáng tạo trong công việc, thường xuyên lắng nghe các ý kiến và phân tích chỉ ra những ý tưởng thực sự phù hợp với điều kiện của Đơn vị, nhẹ nhàng loại bỏ những ý tưởng chưa phù hợp. Điều này sẽ giúp cho nhân viên của mình mạnh dạn đề ra những ý tưởng sáng tạo mới. Tuy nhiên không phải tất cả lãnh đạo ở các bộ phận làm được điều này. Công tác này diễn ra không đồng đều vì đôi khi còn phụ thuộc vào tính cách và phong cách làm việc của từng lãnh đạo. 2.3.4 Xây dựng bầu không khí làm việc trong đơn vị Khi đến công sở làm việc, hầu hết người lao động nào cũng muốn tạo mối quan hệ tốt với những đồng nghiệp của mình vì điều này ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần của người lao động. Theo các nhà tâm lí thì bầu không khí vui vẻ, thân mật tại công sở có tác dụng làm người lao động cảm thấy thoải mái hơn về tinh thần và họ trở nên tận tụy hơn trong công việc. Trong Đơn vị, mối quan hệ giữa cán bộ công nhân viên là rất thân thiện, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau cùng làm việc. Tại hầu hết các phòng ban, trung tâm kinh doanh, mọi người làm việc trong không khí vừa tập trung những cũng không kém phần sôi nổi. Tại các phòng ban thuộc khối gián tiếp cũng là một không khí vui vẻ thoải mái bên cạnh sự bận rộn của công việc, và họ không cảm thấy quá căng thẳng do áp lực của công việc. Bảng 2.10 : Đánh giá về không khí làm việc tại Trung tâm (Đơn vị: %) Câu hỏi 1 2 3 4 5 Tổng Rất hài lòng với không khí làm việc tại Trung tâm 5.09 8.47 52.54 16.95 16.95 100 Quan hệ giữa các đồng nghiệp rất gần gũi 12.71 11.01 13.56 53.50 9.22 100 (Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động ở Trung tâm Viễn thông Hạ Long) Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Nguyễn Vũ Quang Khoá 2012A 54 Qua bảng (2.10) cho thấy, 86,44% rất hài lòng với không khí làm việc tại Trung tâm, trong đó 23,72% cảm thấy quan hệ giữa đồng nghiệp vẫn còn khoảng cách. Nắm được quan điểm của Tập đoàn là: “Mọi người coi nơi làm việc là ngôi nhà chung, người lao động cảm thấy thực sự thoải mái đến nơi làm việc và coi đó là ngôi nhà thứ hai của mình, toàn bộ CBCNV trong Đơn vị tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầu của cá nhân, lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân, các cá nhân, các đơn vị phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể”, Đơn vị đã có những cách thức để thu hút người lao động gắn bó với nơi làm việc và tạo ra môi trường làm việc thực sự thoải mái, luôn tạo ra bầu không khí làm việc vui vẻ, tích cực nhằm hạn chế sức ép của công việc. Việc giảm sức ép công việc là hết sức cần thiết và là một trong những nhiệm vụ quan trọng của người quản lí điều hành. Nếu sức ép về chất lượng sản phẩm, cường độ làm việc, năng suất lao động, hiệu quả công việc quá lớn sẽ tạo ra tâm lí không tốt đối với người lao động và ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công việc. Đồng thời, người lao động sẽ thấy mệt mỏi, nhàm chán và không muốn gắn bó với Đơn vị. Đối với các doanh nghiệp nước ngoài đây là một trong những nhiệm vụ chính trong bản mô tả công việc của các cấp lãnh đạo, quản lí. Ngoài ra, Đơn vị cũng thường xuyên tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí thông qua các chuyến đi du lịch theo từng phòng ban, trung tâm kinh doanh, tổ chức giao lưu văn nghệ, thể thao giúp mọi người đến gần nhau hơn, hiểu hơn về nhau để có những hợp tác tốt nhất trong công việc. Môi trường làm việc của Đơn vị rất đáng được khuyến khích bởi những nỗ lực mà Đơn vị đã đạt được để đem lại sự thoải mái cho người lao động khi làm việc tại Đơn vị. Nhìn chung, bầu không khí làm việc của Đơn vị được đánh giá là khá tốt. Đơn vị cần duy trì và phát huy hơn nữa, làm sao để luôn có một bầu không khí làm việc vui vẻ và hoà đồng, cán bộ công nhân viên coi nơi làm việc như ngôi nhà thứ hai của mình. 2.3.5 Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Đơn vị. Hiện nay công tác đánh giá thực hiện công việc tại Đơn vị đang được tiến hành như sau: Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Nguyễn Vũ Quang Khoá 2012A 55 * Các tiêu chuẩn đánh giá. Loại A: - Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. - Không vi phạm kỷ luật lao động, pháp luật nhà nước, nội quy, quy chế. Loại B: - Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. - Không bị liên đới trách nhiệm trong việc gây ra các vụ việc ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Đơn vị. Loại C: - Hoàn thành nhiệm vụ được giao nhưng có sai phạm khiếm khuyết: - Vi phạm chế độ chính sách, nếp sống văn minh, tinh thần trách nhiệm trong công tác chưa cao. - Chấp hành kỷ luật lao động chưa nghiêm, hay đi muộn về sớm. - Có thời gian nghỉ việc riêng do ốm đau, tai nạn lao động... nhiều ngày. Loại D: - Không hoàn thành nhiệm vụ được giao, vi phạm kỷ luật lao động ở mức độ nhẹ hoặc gây thiệt hại vật chất, chưa chấp hành nghiêm túc sự phân công công việc của đơn vị. - Không hoàn thành nhiệm vụ được giao và có thời gian nghỉ việc do ốm đau, tai nạn lao động...trong nhiều ngày. * Phương pháp đánh giá: Vào đầu mỗi tháng, tổ, sẽ tiến hành họp đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động trong tháng vừa qua. Thời gian họp sẽ được tổ trưởng tổ chức họp vào ngày 01 hoặc ngày 02 của tháng với sự tham gia của các trưởng bộ phận. Tại buổi họp, trưởng các bộ phận sẽ căn cứ vào các tài liệu theo dõi tình hình thực hiện công việc của người lao động trong tháng. Sau khi kết thúc buổi họp, trưởng các bộ phân sẽ thông báo cho người lao động về kết quả thực hiện nhiệm vụ trong tháng, số ngày công đi làm, số ngày nghỉ ốm nghỉ việc riêng, có vi phạm nội quy, quy chế gì không. Sau đó dựa bản tiêu chuẩn xét thành tích để xếp loại lao Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Nguyễn Vũ Quang Khoá 2012A 56 động theo các loại: A, B, C, D. Kết quả xếp loại sẽ được ghi vào biên bản bình xét thi đua. Sau đó, trưởng các bộ phận (gồm tổ trưởng, chủ tịch công đoàn bộ phận,....) sẽ xét duyệt một lần nữa và gửi về phòng Tổ chức lao động trước ngày mùng 5 hàng tháng. Phòng Tổ chức lao động sẽ tổng hợp và trình Hội đồng thi đua của Đơn vị bình xét. Kết quả bình xét sẽ được giữ lại ở phòng Tổ chức lao động một bản và một bản gửi về các đơn vị. Qua số liệu kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động đối với công tác đánh giá thực hiện công việc có thể thấy tỉ trọng số người trả lời từ mức độ 3 (không có ý kiến rõ ràng) đến mức độ 5 (hoàn toàn đồng ý) khá cao chiếm tới 78,82%, tức là từ mức lựa chọn coi hệ thống đánh giá đang thực hiện tại Đơn vị là chấp nhận được đến mức độ cảm thấy hài lòng. Điều này chứng tỏ công tác đánh giá thực hiện công việc tại Đơn vị đã đáp ứng được phần nào mong muốn về hệ thống đánh giá của người lao động. Tuy nhiên, vẫn còn tới 21,18% tổng số người được hỏi chưa hài lòng với công tác đánh giá thực hiện công việc, trong đó 4,23% là hoàn toàn không hài lòng. Bảng 2.11 : Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc Mức độ Lựa chọn Số phiếu % 1 Hoàn toàn không đồng ý 5 4,23 2 Không đồng ý 20 16,95 3 Không có ý kiến rõ ràng 35 29,66 4 Gần như đồng ý 38 32,20 5 Hoàn toàn đồng ý 20 16,96 Tổng số 118 100 (Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động ở Trung tâm Viễn thông Hạ Long) Bảng 2.12 : Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc Ý kiến Số phiếu % Kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc 8 13,56 Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Nguyễn Vũ Quang Khoá 2012A 57 Cá tiêu thức đánh giá còn thiếu và chưa hợp lí 14 23,73 Đánh giá chưa công bằng 19 32,20 Phương pháp đánh giá chưa phù hợp 18 30,51 Tổng số người được hỏi 59 100 (Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động ở Trung tâm Viễn thông Hạ Long) Khi tiến hành khảo sát sâu ý kiến của người lao động về các khía cạnh của công tác đánh giá thực hiện công việc để tìm ra nguyên nhân không hài lòng của người lao động thì đáng chú ý là tỉ trọng số người có ý kiến cho rằng kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc chiếm tỉ trọng khá cao, chiếm 13,56% số người được hỏi. Đồng thời có tới 32,20% số người được hỏi trả lời rằng kết quả đánh giá không đảm bảo sự công bằng. Kết quả trên cho thấy công tác đánh giá thực hiện công việc tại Đơn vị vẫn còn nhiều hạn chế do đó có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động vì khi người lao động cảm thấy không được đánh giá đúng với những đóng góp của mình dần dần sẽ làm giảm sự nỗ lực phấn đấu của người lao động, giảm năng suất lao động, thậm chí người lao động có xu hướng tìm đến những nơi làm việc khác mà tại đó những đóng góp của họ được ghi nhận chính xác. Trên cơ sở nghiên cứu công tác đánh giá thực hiện công việc tại Đơn vị tác giả nhận thấy rằng công tác này còn nhiều hạn chế là do những nguyên nhân sau: - Nhận thức của người lãnh đạo về mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc chưa đầy đủ. Tại Đơn vị, hệ thống đánh giá thực hiện công việc được xây dựng để nhằm mục đích phục vụ cho công tác trả lương, xét thưởng mà chưa phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân lực khác như đào tạo nâng cao trình độ của người lao động, phát triển nguồn nhân lực, tạo động lực làm việc cho người lao động. Chính vì vậy, các tiêu thức và tiêu chuẩn đưa ra cũng chỉ để đánh giá xem người lao động có hoàn thành mục tiêu đưa ra không nhằm phục vụ cho công tác tiền lương, xét thưởng mà chưa nhằm để đánh giá tiềm năng của người lao động cũng như nguyên nhân hạn chế kết quả thực hiện công việc của người lao động. Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Nguyễn Vũ Quang Khoá 2012A 58 - Các tiêu thức dùng để đánh giá còn chưa đầy đủ. Với các tiêu thức đánh giá thực hiện công việc đang được áp dụng tại Đơn vị gồm: Hoàn thành nhiệm vụ, khối lượng công việc được giao; tham gia các phong trào thi đua, có tinh thần đoàn kết nội bộ, chấp hành nội quy, quy chế của Đơn vị, pháp luật của nhà nước; đảm bảo đủ số ngày công theo chế độ trong tháng... thì chủ yếu là nghiêng về đánh giá ý thức, thái độ, tác phong tinh thần làm việc của người lao động, thiếu các tiêu thức đánh giá về trình độ, sự hiểu biết và vận dụng kiến thức, kĩ năng vào công việc của người lao động. Chính vì vậy, không có tác dụng trong việc phát hiện ra những yếu kém về trình độ, kiến thức, kĩ năng của người lao động có ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người lao động để từ đó có kế hoạch đào tạo phù hợp. - Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá còn chung chung, không định lượng được đặc biệt là đối với khối phòng ban do thiếu các văn bản phân tích công việc chi tiết làm căn cứ. Ví dụ như với tiêu chuẩn trên để được xếp loại A thì trước hết người lao động phải hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao tuy nhiên hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ nào để được coi là xuất sắc thì vẫn chưa có qui định cụ thể. Do đó kết quả đánh giá sẽ phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người đánh giá. Chỉ riêng có cửa hàng kinh doanh còn có tiêu chí rõ ràng để đánh giá việc hoàn thành hay vượt mức chỉ tiêu để tính điểm thưởng hoặc điểm trừ. Tuy nhiên, Tập đoàn viễn thông quân đội lại quy định cho Đơn

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf000000273050_257_1951779.pdf
Tài liệu liên quan