Luận văn Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam

 

LỜI NÓI ĐẦU 1

Chương 1 4

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 4

1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng 4

1.2 Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng 4

1.2.1 Xây dựng lực lượng bán hàng 4

1.2.1.1 Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng 4

1.2.1.2 Xác định số lượng và thời gian tuyển dụng nhân viên 10

1.2.1.3 Tuyển dụng và lựa chọn 11

1.2.1.4 Đào tạo và huấn luyện 12

1.2.2 Quản lý năng suất của lực lượng bán hàng 14

1.2.2.1 Tạo ra những nỗ lực có hiệu quả 14

1.2.2.2 Thiết kế khu vực bán hàng một cách hiệu quả 17

1.2.2.3 Tăng năng suất thông qua sự thực hiện của khách hàng 19

1.2.3 Đánh giá lực lưọng bán hàng 19

1.2.3.1 Người đánh giá 19

1.2.3.2 Các tiêu chuẩn đánh giá 20

1.2.3.3 Quá trình đánh giá 22

1.2.3.4 Xử lý kết quả đánh giá 25

1.2.4. Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng 29

1.2.4.1. Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích 29

1.2.4.2. Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích tốt 30

1.2 Chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng 33

1.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của đại điện bán hàng 33

1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của giám đốc bán hàng 37

Chương 2 41

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 41

Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM 41

2.1 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty 41

2.1.1 Tuyển dụng lực lượng bán hàng 41

2.1.2 Đào tạo lực lượng bán hàng 42

2.2 Tổ chức lượng bán hàng của Công ty 43

2.2.1 Các thành phần cấu thành và quy mô lực luợng bán hàng 43

2.2.2 Đặc điểm lực lượng bán hàng của công ty 44

2.2.3 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng 46

2.2.4 Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ lực lượng bán hàng 48

2.3 Giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty 51

2.3.1 Các tiêu chí đánh giá 51

2.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch của lực lượng bán hàng 51

2.3.2.1 Thực trạng thực hiện kế hoạch doanh số của lực lượng bán hàng 51

2.3.2.2 Thực trạng về số khách hàng mới tăng thêm của các khu vực 58

2.3.3 Xử lý các kết quả đánh giá 61

2.4 Chế độ lương, thưởng của Công ty đối với lực lượng bán hàng 61

2.4.1 Chế độ lương thưởng đối với nhân viên của công ty 61

2.4.2 Chính sách chiết khấu đối với đại lý 63

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM 66

3.1 Những tiền đề cơ bản nhằm xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam. 66

3.1.1 Mục tiêu của lực lượng bán hàng trong những năm tới. 66

3.1.2 Những hoạt động của đối thủ cạnh tranh đang và sẽ tiến hành ảnh hưởng đến doanh thu và thị phần của công ty 66

3.1.3 Những thay đổi về môi trường bán hàng và quản trị bán hàng trong những năm sắp tới. 67

3.1.3.1 Những thay đổi trong thái độ mua 67

3.1.3.2 Ảnh hưởng của sự hay đổi công nghệ 70

3.2 Các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở công ty Jotun 71

3.2.1 Thiết lập lại cơ cấu tổ chức và khu vực bán hàng 71

3.2.1.1 Bố trí lại cơ cấu tổ chức 71

3.2.1.2 Thiết kế lại khu vực và phân bổ đại diện bán hàng 72

3.2.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng 74

3.2.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng 74

3.2.2.1 Kết hợp đào tạo sản phẩm và đào tạo trình độ chuyên môn 74

3.2.3 Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát các nhân viên bán hàng 74

3.2.3.1 Thiết kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng 74

3.2.3.2 Báo cáo tuần 75

3.2.3.3 Báo cáo tháng 76

3.2.4 Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá và đảm bảo công bằng trong đánh giá 77

3.2.4.1 Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá 77

3.2.4.2 Đảm bảo công bằng trong đánh giá 78

3.2.4.3 Xử lý kết quả đánh giá một cách hiệu quả 79

3.2.5 Xây dựng chính sách thưởng cho lực bán hàng. 82

KẾT LUẬN 85

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 86

 

 

doc88 trang | Chia sẻ: maiphuongdc | Ngày: 15/08/2013 | Lượt xem: 2932 | Lượt tải: 45download
Tóm tắt tài liệu Luận văn Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ậy có thể trực tiếp góp phần vào chức năng kiểm soát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không đòi hỏi giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen. Mặ khác, mộ công ty phải thận trọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép các nhân viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản trị. Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhân viên có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được, hoặc không thoả mãn và tuàn hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra. Để tác động và giữ một lực lượng bán hàng chá lượng cao, có hiệu quả họ cận phải được trả những gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ. Sáu là, rõ ràng và đơn giản: Một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn oàn đúng là càng tổng hợp một hệ thống càng có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡvà thất bại. Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời gian của năm và các điều kiện thanh toán. Kế quả là những hiểu lầm, dự đoán và không chắc chắn hướng tới giảm sự lôi cuốn và giảm thiểu sự tham gia. Tuy nhiên, kế hoạch bù đắp cần phỉ càng đơn giản và dễ hiểu khi có thể. Với mục đích làm cho dơn giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức thấp nhất. Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp phụ thuộc nhiều vào các khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của các khoản chi khuyến khích. Chính các khoản chi trả phải được hi hành ngay khi có thể su khi chúng đã được tạo ra. Điều này làm tăng giá trị của chúng, bởi vì chúng liên quan ngay tức thì với kết quả mà nó đưa tới sự thanh toán. Chúng cũng cần phải chính xác để nhấn mạnh lòng in của nhân viên vào công ty và phương pháp mà công ty tiến hành. Tám là, đảm bảo ính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng số lượng và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công ty là xác định các nhân viên nào nhạy cảm vơi thay đổi rong kế hoạch. thứ hai, nó có thể được thiết kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảm hơn với những kích thích khác. Thứ ba, các tình huống thị trường khác nhau và chúng làm thay đổi. Chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng 1.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của đại điện bán hàng Để thực hiện những nhiệm vụ của mình là một đại diện cho công ty trên thị trường, những đại diện bán hàng có đóng góp quan trọng cả cho công ty lẫn cho khách hàng của họ. Dù hoạt động của đại diện bán hàng rất đa dạng, những có thể tập hợp thành 4 nhóm như sau: bán hàng, quản lý điều hành, tài chính và tiếp thị. Bán hàng: Trung bình, 32% thời gian đại diện bán hàng dành cho những cuộc gặp gỡ giao dịch trực tiếp để bán hàng, 19% dành cho việc bán hàng qua điện thoại, 13% dành cho những dịch vụ khách hàng. Bất kể thời gian dành cho những hoạt động bán hàng trực tiếp là bao nhiêu, trách nhiệm cuối cùng của mọi đại diện bán hàng là bán những sản phẩm của công ty họ một cách thành công. Những đại diện bán hàng cống hiến cho sự thành công của công ty và thể hiện hiệu quả của việc công ty thuê mình bằng doanh số họ tạo được. Điều đó không có nghĩa là người đại diện bán hàng có thể bán được hàng thông qua bất kỳ lần giao dịch nào. Cũng không có nghĩa rằng họ phải nỗ lực để bán hàng bất kể những tác động đến khách hàng hay công ty của họ. Có những trường hợp một thương vụ không thể thực hiện trong một thời gian ngắn, do nó không phù phù hợp với hoạt đông kinh doanh lâu dài của khách hàng. Chẳng hạn như: những sản phẩm hiện có của nhà cung cấp không phù hợp với kỹ thuật hiện có của khách hàng, thì thương vụ ấy không thể thành được. Người đại diện bán hàng có thể thúc đẩy để thương vụ sớm thực hiện, nhưng về mặt lâu dài điều ấy có thể tổn hại đến cả phía khách hàng lẫn công ty cung cấp. Những nhiệm vụ quản lý điều hành: Để tổ chức tốt trong lãnh địa được phân công cũng như thực hiện tốt nhiệm vụ được giao của mình, những đại diện bán hàng cần phải tiến hành một số những nhiệm vụ, chức năng mang tính chất điều hành, quản lý. Những nhiệm vụ ấy như: giải quyết vấn đề của khách hàng, lập kế hoạch, lập dự báo, đánh giá, và cả đào tạo nữa. Trong thực tế, những đại diện bán hàng này phải dành đến 15% thời gian làm việc của họ cho những công việc ấy. Rõ ràng đây là những kỹ năng cần thiết để họ điều hành tốt trong địa phận được giao. Một khi những kỹ năng này được quan tâm rèn luyện, chúng sẽ là căn cứ cho việc đề bạt thăng tiến. Những trách nhiệm về tài chính Ở một số cương vị nhất định trong lĩnh vực bán hàng, người ta đòi hỏi đại diện bán hàng phải tiến hành một số nhiệm vụ về tài chính ở mức độ tương đối phức tạp. Trong một số trường hợp kinh doanh hàng công nghiệp, một bộ phân quan trọng của việc bán hàng là xây dựng những kế hoạch tài chính tổng hợp, bao gồm từ hoạt động thuê tài sản (leasing), mua lại (buy back), hay sở hữu của một bên thứ ba v.v… Và nếu không có những dự trù này, hoạt động bán hàng không thể tiến hành được. Những hãng môi giới chứng khoán như Merrill Lynch, hay những vụ lập kế hoạch tài chính, như doanh nghiệp Aetna phải phát triển mạnh về hoạt động tài chính ngoài những kỹ năng kinh doanh khác của họ. Thậm chí đối với những nghiệp vụ bán hàng đơn giản cũng vẫn đòi hỏi một số kỹ năng về mặt tài chính như quản lý những khoản phải thu hay quản lý tồn kho trong khu vực địa lý đã được phân công. Nhiệm vụ về marketing Hai chức năng về marketing quan trọng của đại diện bán hàng, đó là thu thập thông tin thị trường và thi hành những kế hoạch, những chương trình về marketing. Hoạt động thu thập thông tin; Đại diện bán hàng là người trong công ty thường xuyên tiếp xúc với thị trường. Theo lý thuyết thì người đại diện bán hàng là kênh truyền dẫn thông tin cho và từ khách hàng, thị trường. Một đại diện bán hàng phải thông thuộc những nguồn tin về tình hình khách hàng trước khi tung ra sản phẩm mới, về hoạt động của đối thủ cạnh tranh, về những đổi mới kỹ thuật. v.v… Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cho thấy khi được giao nhiệm vụ nghiên cứu tiếp thị, hầu hết các ĐDBH không thu thập số liệu theo đúng cung cách. Có thể thấy rằng hầu hệt các đại diện bán hàng đã thể hiện rõ ràng rằng họ không mấy quan tâm hay không đủ khả năng tiến hành thu thập thông tin thị trường một cách có chất lượng, dù là dưới hình thức một dự án hay việc thu thập thông tin đều đặn. Tuy vậy, các công ty vẫn tiếp tục yêu cầu những đại diện bán hàng của họ cung cấp những thông tin thời sự qua những báo cáo giao dịch thường lệ, hoặc qua những báo cáo chuyên mục. Điều này đặc biệt có những công ty cho rằng lực lượng bán hàng là cơ bản nhất của năng lực quản lý. Đại diện bán hàng còn phải là cầu nối thông tin chính xác từ công ty đến khách hàng trên những mặt như thông tin về sản phẩm mới, về chính sách, chương trình, những thay đổi thông số kỹ thuật trên sản phẩm và những chuyển biến về điều kiện thị trường. Thông qua những đại diện bán hàng, công ty có thể xây dựng được những quan hệ tốt đẹp với khách hàng, bằng việc thường xuyên thông tin cho họ những tin tức hữu ích, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp nhỏ, không hoặc không thể tiến hành được việc tự thu thập và chọn lọc thông tin. Thi hành những chương trình tiếp thị: Những công ty phát triển cho rằng thương vụ chỉ mới hoàn thành được một nửa khi kết thúc việc bán hàng đến tay khách hàng. Khái niệm “thương vụ trọn vẹn” với một khách hàng được hiểu là những đại diện bán hàng tiếp tục tiếp xúc với khách hàng để đảm bảo cho khách hàng tận dụng trọn vẹn mọi tính năng của sản phẩm. Trong trường hợp giao dịch với những trung gian thương mại như những nhà bán buôn và bán lẻ, người đại diện bán hàng của công ty còn phải cùng họ xây dựng những kế hoạch marketing để giúp họ đẩy mạnh bán hàng thành công và nhanh chóng. Những hãng sản xuất lơn như Campell Soup, Drackett, Proter & Gamble, Ralston Prerina, Libbys, General Foods và nhiều hãng khác thường ngày liên lạc rất chặt chẽ với nhà môi giới, trung gian của họ để xây dựng những chiến dịch quảng cáo và chiêu thị trong địa phương và vùng mình được phân công. Một tình huống tương tự khi khách hàng của công ty là một nhà sản xuất. Người đại diện bán hàng phải hỗ trợ nhà sản xuất ấy nâng cao sức cạnh tranh của họ trên thị trường. Đơn giản như công ty American Cianamid đào tạo những đại diện bán hàng của họ cố gắng hết sức mình nâng cao hiệu quả cạnh tranh cho họ trên thị trường. Quan niệm “thương vụ trọn vẹn” này đòi hỏi phía công ty phải có một đội ngũ tiếp thị có năng lực, các đại diện bán hàng phải có đầy đủ những kỹ năng tiếp thị cần thiết thực thi quan điểm này. Công ty thường yêu cầu các đại diện bán hàng thực hiện nhiều nhiệm vụ marketing phong phú, đa dạng. Một trong số những nhiệm vụ quan trọng mà công ty yêu cầu đại diện bán hàng của mình là phải tham gia phối hợp giữa những kế hoạch marketing của công ty và những nhu cầu cụ thể của từng khách hàng. Chẳng hạn, công ty Owens – Corning có một lực lượng bán hàng được tặng danh hiệu lực lượng bán hàng giỏi nhất toàn nghành sản xuất vật liệu xây dựng và kiếng, do nhiệt tình hợp tác của họ với khách hàng, cũng như bạn hàng của khách hàng mình trong việc tiếp thị những sản phẩm Owens – Corning. 1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của giám đốc bán hàng Các giám đốc bán hàng: vai trò và đóng góp Các giám đốc bán hàng khu vực đóng một vai trò then chốt trong cơ cấu quản trị bán hàng. Trách nhiệm trọng yếu của họ là quản lý đội ngũ bán hàng. Thật ra lý do để vị trí này tồn tại là sự tin rằng các giám đốc bán hàng sẽ làm tăng hiệu quả và năng lực của đội ngũ bán hàng trong khu vực. Ngoài trách nhiệm chủ yếu là lãnh đạo những nhân viên chào hàng, họ còn đại diện của công ty đối với khách hàng và thị trường cũng như là những nguồn quan trọng về tài năng lãnh đạo. Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiên thuật. Với những quận được xem như những trung tâm tạo ra lợi nhuận, các giám đốc bán hàng trở nên có quan hệ trực tiếp với việc tạo doanh số và lợi nhuận cho công ty. Sự thành công hay thất bại của họ trực tiếp ảnh hưởng đến bản tổng kết thu nhập của công ty. Họ là những “điểm chọn của lưỡi gươm” thực hiện các chính sách và chiến thuật của công ty trong quan hệ hàng ngày với khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, cách họ quản lý các nhân viên trong khi thực hiện chính sách và chiến lược không những sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến sự thành công của công ty trong hiện tại mà cả tương lai trên thị trường Nguồn tài năng lãnh đạo Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịnh hội đồng quản trị. Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trong cho công ty. Một cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhân được sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân viên thành công, chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị. Trong nhiều công ty, những giám đốc này được trao nhiều quyền hạn rộng rãi đến nỗi mà trên thực tế họ đã trở thành chủ tích của một công ty nhỏ với những trách nhiệm về thu nhập, chi phí và nhân sự. Sự tín nhiệm này cho phép người giám đốc biểu lộ hoặc không thể biểu lộ tài năng lãnh đạo trong khi điều hành doanh nghiệp nhỏ này. Nếu các giám đốc bán hàng khu vực thành công, họ có thể được thăng tiến lên chức vụ quản trị bán hàng cấp cao tại đó họ sẽ mở rộng trách nhiệm về thu nhập, chi phí, nhân sự và quản trị tài sản. Tiến trình thăng tiến tự nhiên với việc mở rộng dần trách nhiệm của một người phần nào là sự thử thách tài năng lãnh đạo. Do đó khu vực bán hàng trở thành một địa điểm để công ty có thể nhận định và thử thách năng lực của các nhân viên quản trị trung và cao cấp tiềm tàng. Vị trí của giám đốc bán hàng trong một công ty đòi hỏi sự tập trung vào những trách nhiệm liên quan đến những công việc khác hơn là những công việc với cùng chức danh tại một công ty khác, ngay cả là công ty cùng nghành. Quản trị đội ngũ bán hàng Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các nhiệm vụ gống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn đến các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho người giám đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào hàng. Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tạ trong mối quan hệ tương hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc vào thành công của nhân viên chào hàng. Tương tụ, những nhân viên chào hàng dựa vào giám đốc để được hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cả các giám đốc và nhân viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm. Mối quan hệ giám đốc bán hàng – nhân viên chào hàng có thể là một ví dụ rõ ràng nhất của việc chia sẻ trách nhiệm trong thành công và thất bại. Quản trị tài chính Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhân rằng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với nhiều giám đốc, những nhiệm vụ này bao gồm việc quản lý văn phòng khu vực. Văn phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phong lớn hơn thì có thể bao gồm một số các lãnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người giám đốc phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo và quan lý nhân viên văn phòng. Tiếp thị Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ thuộc từng công ty và từng nghành. Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói như Campbell South, Ralston và Kellogg thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển những chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những trường hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc được giới hạn ở việc thu nhập thông tin và dự đoán doanh số. Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy rằng nhiều nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng không thông thạo các nhiệm vụ này nhưng các giám đốc phải thấy rằng chúng phải được tiến hành. Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM 2.1 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty 2.1.1 Tuyển dụng lực lượng bán hàng Đối với một công ty mới gia nhập thị trường như công ty sơn Joun thì việc tuyển dụng để xây dựng đội ngũ nhân viên tốt là việc hết sức quan trọng. Việc tuyển dụng nhân viên cho lực lượng bán hàng ở công ty hiện nay do phòng nhân sự kết hợp với các giám đốc bán hàng đảm nhiệm. Các giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn và yêu cầu, sau đó Phòng nhân sự có trách nhiệm chiêu mộ và phỏng vấn lần đầu để chọn ra những ứng viên phù hợp. Sau đó giám đốc bán hàng trực tiếp của vị trí cần tuyển sẽ phỏng vấn lần thứ 2 và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển. Bảng 2-1 dưới đây thể hiện tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng trong năm 2007 của công ty. Bảng 2-1: Tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty năm 2006 -2007 Vị trí tuyển Số lượng tyển được Số người bị sa thải Số người xin nghỉ Giám đốc bán hàng toàn quốc 1 0 0 Giám đốc bán hàng cấp miền 1 0 0 Đại diện bán hàng 11 3 4 Nhân viên dich vụ khách hàng 1 0 0 Tổng số 14 3 4 Nguồn: Báo cáo tình hình tuyển dụng (2006,2007) Từ bảng 2-1 trên ta thấy, trong năm 2006 và 2007 công ty đã tuyển dụng được tổng cộng 14 nhân viên cho lực lượng bán hàng. Tuy nhiên sau đó có 3 người không đáp ứng được yêu cầu công việc và 4 người tự xin nghỉ việc. Như vậy, trong số 14 người tuyển được trong hai năm qua thì có 7 người đã nghỉ việc (chiếm 50% số lượng tuyển được). Điều này cho thấy công việc tuyển dụng trong thời gian qua là kếm hiệu quả. Đây cũng là một lý do khiến cho lực lượng bán hàng của công ty không hoàn thành kế hoạch doanh số. 2.1.2 Đào tạo lực lượng bán hàng Đào tạo lực lượng bán hàng là một việc quan trọng đối với các giám đốc bán hàng, sau khi tuyển dụng. Đối với một lực lượng bán hàng trẻ của công ty như hiện nay thì việc đào tạo là rất cần thiết. Bảng 2-2 dưới đây thể hiện việc đào tạo lực lượng bán hàng của công ty Joun trong năm 2006 -2007. Bảng 2-2: Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng của công ty trong năm 2006-2007 Đối tượng đào tạo Nội dung đào tạo Tổ chức/người đào tạo Số lần Giám đốc bán hàng toàn quốc Sản phẩm mới Công ty Jotun 3 Giám đốc miền Sản phẩm mới Công ty Jotun 3 Đại diện bán hàng Sản phẩm mới Công ty Jotun 3 Nhân viên dịch vụ khách hàng Sản phẩm mới Công ty Jotun 3 Đại lý hoa hồng Sản phẩm mới Đại diện bán hàng 3 Nguồn: Báo cáo tình hình đào tạo nhân viên (2006,2007) Qua bảng 2-2 ta thấy hoạt động đào tạo lực lượng bán hàng của công ty trong hai năm qua rất ít và chỉ là đào tạo những kiến thức về sản phẩm mới và do nội bộ công ty đào tạo. Công ty chưa có những chương trình đào tạo để nâng cao nghiệp vụ cho lực lượng bán hàng. Công ty cần xem xét đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên và đại lý, để nâng cao hiệu quả công việc. 2.2 Tổ chức lượng bán hàng của Công ty 2.2.1 Các thành phần cấu thành và quy mô lực luợng bán hàng Công ty sơn Jotun sử dụng hai loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường là lực lượng bán hàng của Công ty và mạng lưới đại lý hoa hồng với quy mô được thể hiện ở bảng 1-1 dưới đây. Bảng 2-3: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty sơn Joun Số TT Chức danh Số lượng 1 Giám đốc bán hàng toàn quốc 01 2 Giám đốc bán hàng cấp miền 02 3 Đại diện bán hàng khu vực 17 4 Nhân viên dịch vụ khách hàng 02 5 Đại lý hoa hồng 83 Tổng số 105 Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam Theo bảng trên, quy mô lực lượng bán hàng mà công ty sử dụng bao gồm 22 nhân viên của công ty và 83 đại lý hoa hồng. Mỗi thành phần có một chức năng nhiệm vụ khác nhau như sau: Giám đốc bán hàng toàn quốc: Quản lý chung về công việc kinh doanh của công ty trên toàn quốc. Giám đốc bán hàng cấp miền: Chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của công ty trong phạm vi miền được giao. Đại diện bán hàng: Mỗi đại diện bán hàng phụ trách một khu vực bán hàng riêng, có trách nhiệm bán hàng, thu hồi công nợ, mở rộng hệ thống đại lý trong khu vực, thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ kách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng cho đại lý, giải quyết những vướng mắc của đại lý. Nhân viên dịch vụ khách hàng: Lưc lượng bán hàng bên trong này hoạ động chủ yếu mang tính chất xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng như theo dõi đơn đặt hàng, giới thiệu sản phẩm thay thế. Đại lý hoa hồng: Là những cá nhân, hiệp hội hành động độc lập đại diênh cho hai hay nhiều nhà sản xuất trong vùng lãnh thổ, hưởng hoa hồng đại lý (commision) và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về nghành hàng. 2.2.2 Đặc điểm lực lượng bán hàng của công ty Lực lượng bán hàng của công ty Công ty bao gồm: Giám đốc bán hàng toàn quốc, giám đốc bán hàng cấp miền, các đại diện bán hàng và nhân viên dịch vụ khách hàng. Lực lượng bán hàng này có một số đặc điểm như bảng 1-2 trang bên. Bảng 1-2 cho thấy, giám đốc bán hàng toàn quốc có quốc tịch Na Uy, điều này thể hiện chính sách nhân sự mà tập đoàn Jotun đang áp dụng ở Việt Nam là chính sách nhân sự vị chủng (Chính sách nhân sự trong đó hoạt động ở các chi nhánh nước ngoài của công ty được đặt dưới sự quản lý của các cá nhân đến từ chính quốc). Với Giám đốc bán hàng toàn quốc là người từ chính quốc, các hoạt động kinh doanh của công ty sơn Joun Việt Nam phải tuân theo những bản sắc riêng của công ty ở nước chủ nhà Bảng 2-4: Đặc điểm của lực lượng bán hàng là nhân viên của công ty Chức danh Độ tuổi Thâm niên công tác Trinh độ QuốcTịch Từ 25-35 tuổi Dưới 3 năm Trên 3 năm Đại Học Thạc Sỹ 1. Giám đốc bán hàng toàn quốc 1 1 0 0 1 Na Uy 2. Giám đốc bán hàng cấp miền 2 0 2 1 1 Việt Nam 3. Đại diện bán hàng 17 11 6 15 2 Việt Nam 4. Nhân viên dịch vụ khách hàng 2 1 1 2 0 Việt Nam Tổng số 22 13 9 18 4 Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam Với Giám đốc bán hàng toàn quốc là người từ chính quốc, các hoạt động kinh doanh của công ty sơn Joun Việt Nam phải tuân theo những bản sắc riêng của công ty ở nước chủ nhà, đảm những chiến lược và chính sách của tập đoàn được thực hiện chính xác. Tuy nhiên, việc áp dụng chính sách nhân sự này cũng có một số hạn chế của nó như: tạo ra khoảng cách giữa giám đóc và nhân viên do sự khác biệt về phong tục tập quán, thói quen…và vị giám đốc đến từ chính quốc này phải mất nhiều thời gian để học về văn hoá kinh doanh ở Việt Nam, cũng như những chính sách và kinh nghiệm bán hàng do thâm niên công công tác ít. Nhìn chung qua bảng 1-2 ta thấy, lực lượng bán hàng của công ty rất trẻ và là những người có trình độ đại học trở lên, điều này là một lợi thế của công ty. Những nhân viên bán hàng trẻ họ có sức khoẻ, học hỏi nhanh và chấp nhận đi công tác dài ngày. Ngược lại, do còn trẻ nên họ có thâm niên ít, kỹ năng và kinh nghiệm chưa cao. 2.2.3 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng Do sản pẩm của Công ty là những sản phẩm tương đối cùng dạng cho một loạt những khách hàng khác nhau, nên Công ty sơn Jotun Việt Nam lựa chọn cở cấu tổ chức lực lượng bán hàng của mình theo khu vực địa lý và được thể hiện qua hình 2-4 trang bên. Theo cơ cấu tổ chức này, công ty chia thị trường hành hai miền địa lý được xác đinh như sau: Miền Bắc và Miền Nam. Mỗi miền đều có một giám đốc quản lý điều hành và chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận của miền đó. Mỗi giám đốc miền đều có các đại diện bán hàng phụ trách các khu vực bán hàng khác nhau ( Hình 2-4). Các đại diện bán hàng có toàn quyền kinh doanh sản phẩm của Công ty cho tất cả các đại lý trong khu vực của mình. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh hổ này triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hai nhiều đại diện bán hàng của công ty đến iếp xúc bán hàng cho cùng một kách hàng. Ngoài ra, sự đơn giản trong cơ cấu tổ chức Hình 2-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sơn Jotun Việt Nam Gám đốc bán hàng toàn quốc Giám đốc bán hàng Miền Bắc Đại diện bán hàng khu vực Giám đốc bán hàng Miền Nam Đại diện bán hàng khu vực Đại lý hoa hồng Đại lý hoa hồng Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam giúp công ty giảm được chi phí quản lý, các Giám đốc miền và các đại diện bán hàng cũng dễ đảm nhiệm công việc hơn. Với những sản phẩm bán ra của công ty tương đối đồng dạng thì đây là một cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. Tuy nhiên, cơ cấu bán hàng trên là chưa được hoàn thiện. Với một số những công trình dự án lớn, đòi hỏi mức độ cung cấp dịch vụ cao thì hầu như các đại lý ít tiếp cận được. Chính vì vậy, Công ty cần đưa thêm lực luợng bán hàng trực tiếp của công ty vào cơ cấu tổ chức để iếp cận với những đối tượng khách hàng mà các đại lý hoa hồng không tiếp cận được. 2.2.4 Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ lực lượng bán hàng Với thị trường mục tiêu và quy mô lực lượng bán hàng đã xác định ở trên Công ty Sơn Joun chia thị trường Việt Nam thành 14 khu vực và phân bổ nhân viên vào các khu vực như bảng 1-6 trang bên. Trong đó, Giám đốc bán hàng miền Bắc phụ trách khu vực 1, 2, 3, 4 và khu vực 5, còn lại 9 khu vực do Giám đốc bán hàng Miền Nam phụ trách. Sự phân chia khu vực của công ty sơn Joun dựa theo khu vực địa lý giúp cho các nân viên thuận tiện trong việc di chuyển trong khu vực của mình, giảm thời gian di chuyển và tăng thời gian hữu ích của nhân viên Mỗi đại diện bán hàng phụ trách một khu vực bán hàng riêng, với số lượng đại lý trong khu vực thay đổi qua các năm khác nhau như hình 1-3 trang bên. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. Bảng 2-5: Khu vực bán hàng, số lượng đại lý hoa hồng, đại diện bán hàng của Công ty sơn Jotun năm 2007 ĐVT: Đại lý / Người Khu vực Các tỉnh trong khu vực Số đại lý hoa hồng năm 2007 Số đại diện

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docQuản trị lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam 2011.doc
Tài liệu liên quan