Luận văn Xác định lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH Bia Huế thông qua việc phân tích chuỗi giá trị bia Huda

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan .i

Lời cảm ơn .ii

Tóm lược luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế . iii

Danh mục các chữ viết tắt .iv

Danh mục các bảng .v

Danh mục các sơ đồ .vi

Danh mục các biểu đồ .vii

Danh mục các hình . viii

Danh mục các phụ lục .ix

Mục lục .x

MỞ ĐẦU .1

1. Tính cấp thiết của đề tài.1

2. Mục tiêu nghiên cứu.3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .3

Chương 1

TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU .5

1.1. Cơ sở lý luận về chuỗi giá trị .5

1.1.1. Chuỗi giá trị .5

1.1.1.1. Khái niệm về chuỗi giá trị.5

1.1.1.2. Các quan điểm về chuỗi giá trị .6

1.1.1.3. So sánh chuỗi giá trị và chuỗi cung .16

1.2. Vận dụng chuỗi giá trị để nghiên cứu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp .19

1.2.1. Vai trò của lợi thế cạnh tranh trong hoạt động của doanh nghiệp và mối

quan hệ với chuỗi giá trị .19

1.2.2. Sử dụng chuỗi giá trị để tăng cường marketing tương tác .25

1.2.3. Sử dụng cách tiếp cận chuỗi giá trị để thiết lập một chiến lược cạnh tranh.27

1.2.3.1. Cạnh tranh trên thị trường.28

1.2.3.2. Các yêu cầu nâng cấp cần thiết để cạnh tranh .29

1.2.3.3. Lập chiến lược cạnh tranh bền vững.30

1.2.4. Thực tiễn sử dụng chuỗi giá trị để phát triển sản xuất kinh doanh tại Việt Nam .31

Chương 2

ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH BIA HUẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP

NGHIÊN CỨU.34

2.1. Một số đặc điểm cơ bản của địa bàn nghiên cứu .34

2.1.1. Điều kiện tự nhiên.34

2.1.1.1. Vị trí địa lý .34

2.1.1.2. Thời tiết khí hậu .34

2.1.1.3. Nguồn nước.35

2.1.1.4. Những thuận lợi và khó khăn của Công ty Bia Huế từ điều kiện tự nhiên .36

2.1.2. Tình hình kinh tế xã hội.36

2.1.2.1. Tình hình dân số lao động.36

2.1.2.2. Tình hình kinh tế khu vực .38

2.1.3. Tình hình hoạt động của công ty bia Huế.39

2.1.3.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển .39

2.1.3.3. Nhiệm vụ của công ty bia Huế [12] .42

2.1.3.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý tại công ty.43

2.1.3.5. Dây chuyền công nghệ và tổ chức dây chuyền sản xuất (Sơ đồ 2.2) .45

2.1.3.6. Đặc điểm và chủng loại sản phẩm của Công ty Bia Huế.47

2.1.3.7. Tình hình lao động .50

2.1.3.8. Tình hình về tài sản và nguồn vốn .52

2.1.3.9. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty Bia Huế .55

2.2. Phương pháp nghiên cứu.55

2.2.1. Phương pháp nghiên cứu sơ bộ .55

2.2.2. Phương pháp nghiên cứu chính thức .56

2.2.2.1. Phương pháp định lượng.56

2.2.2.2. Phương pháp định tính .56

2.2.3. Phương pháp quan sát.56

2.2.4. Phương pháp tổng kết kinh nghiệm.56

2.2.5. Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo .56

2.2.6. Phương pháp điều tra.57

2.2.6.1. Phương pháp điều tra bằng Anket.57

2.2.6.2. Phương pháp điều tra bằng trao đổi, đàm thoại .57

2.2.7. Phương pháp xử lý, tổng hợp và phân tích số liệu .57

Chương 3

NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BIA HUẾ TỪ VIỆC

PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ BIA HUDA .58

3.1. Xác định chuỗi giá trị tổng quát của bia Huda.58

3.1.1. Các hoạt động hỗ trợ.58

3.1.1.1. Quy trình Công nghệ.58

3.1.1.2. Bộ phận hành chính (Sơ đồ 3.5) .64

3.1.1.3. Bộ phận nhân sự (Sơ đồ 3.6).66

3.1.1.4. Bộ phận cung ứng (Sơ đồ 3.7) .66

3.1.1.5. Bộ phận tài chính kế toán (Sơ đồ 3.8).67

3.1.2. Các hoạt động chính .68

3.1.2.1. Logistics đầu vào .68

3.1.2.2. Sản xuất.70

3.1.2.3. Logistics đầu ra .71

3.1.2.4. Bộ phận Sales & Marketing & PR.73

3.2. Nâng cao lợi thế cạnh tranh của Công ty bia Huế từ việc phân tích chuỗi giá

trị bia Huda .76

3.2.1. Phân tích chuỗi giá trị bia Huda .76

3.2.1.1. Phân tích chi phí, lợi nhuận trên mỗi két bia Huda.76

3.2.1.2. Xây dựng chuỗi giá trị bia Huda trên cơ sở phân tích nguồn gốc tạo

ra lợi nhuận .85

3.2.1.3. Phân tích hệ thống phân phối các sản phẩm của Công ty.101

3.2.2. Những căn cứ để xây dựng các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của

Công ty bia Huế .106

3.2.2.1. Môi trường cạnh tranh .106

3.2.2.2. Mục tiêu, định hướng phát triển của Công ty bia Huế giai đoạn 2010-2015.109

3.2.2.3. Các lợi thế cạnh tranh của Công ty bia Huế rút ra được từ việc phân

tích chuỗi giá trị .110

3.2.3. Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của Công tybia Huế.115

3.2.3.1. Các giải pháp về chính sách.115

3.2.3.2. Các giải pháp về kỹ thuật, công nghệ .116

3.2.3.3. Các giải pháp về phát triển thị trường.117

3.2.3.4. Các giải pháp về tổ chức nhân sự .120

3.2.3.5. Hoàn thiện hệ thống phân phối trên toàn quốc .121

3.2.3.6. Chú trọng hơn nữa vào công tác nghiên cứu và phát triển .122

3.2.3.7. Các giải pháp phát triển thị trường nước ngoài .122

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .123

1. Kết luận .123

2. Kiến nghị .125

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO .127

pdf138 trang | Chia sẻ: lavie11 | Ngày: 18/12/2020 | Lượt xem: 92 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Xác định lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH Bia Huế thông qua việc phân tích chuỗi giá trị bia Huda, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
tải khác, các băng tải này sẽ đưa chai rửa sạch qua hệ thống đèn soi để (Nguồn: Phòng kỹ thuật Công ty bia Huế) Sơ đồ 3.4: Quy trình công nghệ ở phân xưởng chiết Chai Máy rửa Máy chiết Thanh trùng Dán nhãnBia thành phẩm ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 64 thu hồi những chai còn bẩn và chai vỡ và tiếp tục đi qua máy chiết. Bia trong được chiết vào chai bằng một thiết bị xoay tròn (mỗi vòng như vậy chiết được 42 chai) và tiếp tục được đưa qua hệ thống đóng nắp chai. Trước khi đi qua hệ thống đóng nắp, chai bia đã được sục CO2 (hoá lỏng) vào để tạo ga và đồng thời qua hệ thống bơm nước nóng để đuổi hết O2 không khí ra ngoài nhằm diệt con men bia. Chai bia sau khi đã được đóng nắp tiếp tục đi qua hệ thống thanh trùng. Hệ thống thanh trùng gồm có nhiều ngăn, 2 ngăn lạnh rồi đến 2 ngăn nóng, tiếp theo là 2 ngăn lạnh, mỗi ngăn như vậy có một nhiệt độ khác nhau, nhiệt độ thấp nhất là 20 oC, nhiệt độ cao nhất là 67 oC. Sở dĩ nhiệt độ lên xuống như vậy là để giảm độ thích nghi của con men bia và nhiệt độ được giữ không quá 67 oC vì nếu nhiệt độ cao hơn nhiệt độ này thì sẽ tạo 1 áp suất lớn trong chai sẽ làm vỡ chai. Bia sau khi được thanh trùng tiếp tục đi qua bộ phận dán nhãn và đưa vào két, các két đóng xong được đưa vào kho. Bia ra lò có nhiệt độ khoảng 36 oC. Ở phân xưởng chiết trong 1 ca quá trình diễn ra liên tục và hầu như là cơ khí hoàn toàn. 3.1.1.2. Bộ phận hành chính (Sơ đồ 3.5) Trước đây, chức năng hành chính và chức năng nhân sự của Công ty bia Huế chỉ do một bộ phận đảm nhận, đó là phòng Hành chính tổng hợp, đảm nhận tất cả các nhiệm vụ liên quan đến tuyển dụng nhân sự, văn thư, hành chính Kể từ năm 2007, với quy mô lớn hơn trước rất nhiều, mô hình “hành chính tổng hợp” tỏ ra quá tải và không còn phù hợp nữa, cần thiết phải tách riêng với các chức năng nhiệm vụ chuyên biệt, rõ ràng. Phòng Hành chính được thành lập với các chức năng, nhiệm vụ: - Văn thư, lưu trữ các công văn, giấy tờ - Lễ tân: + Tiếp đón khách đến làm việc tại Công ty, thông báo cho các bộ phận liên quan biết để đón tiếp và làm việc với các đối tác. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 65 + Nghe và trả lời các cuộc điện thoại từ bên ngoài gọi đến và nối máy cho các bộ phận liên quan (chức năng như một tổng đài) - Thư ký Tổng Giám đốc: Sắp xếp các cuộc hẹn làm việc của Tổng Giám đốc, lưu trữ các tài liệu, văn thư giấy tờ. - Tổ chức các sự kiện liên quan đến hoạt động của Công ty như Lễ khởi công nhà máy mới, Họp mặt Công ty, hội nghị khách hàng, hội nghị cán bộ công nhân viên chức... Tổ chức cho CBCNV đi du lịch hàng năm theo chính sách của Công ty. - Tổ chức quản lý chế độ ăn ca cho CBCNV - Quản lý công nghệ thông tin (IT) - Quản lý văn phòng, trang thiết bị văn phòng, xe con, điện nước phục vụ cho mọi hoạt động của văn phòng Công ty và Công ty. - Chăm lo sức khoẻ đời sống vật chất, tinh thần cho CBCNV - Bảo vệ nội bộ, bảo vệ cơ quan và chỉ đạo công tác bảo vệ đối với các đơn vị. - Phục vụ lễ tân cho hội nghị, tiếp khách và các hoạt động khác của Công ty. - Quan hệ chặt chẽ với địa phương trong việc tham gia thực hiện các phong trào và thực hiện trách nhiệm của Công ty đối với địa bàn khu vực. - Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật, công tác quân sự, tự vệ.... Trưởng phòng Hành chính Văn thư Thư ký Ăn ca Đội xe IT Sơ đồ 3.5: Bộ phận hành chính ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 66 3.1.1.3. Bộ phận nhân sự (Sơ đồ 3.6) Từ khi được tách riêng, phòng nhân sự đảm nhận các chức năng nhiệm vụ: - Quản lý, bố trí nhân sự, tham gia lập kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch lao động... đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. - Lập kế hoạch và thực hiện việc đào tạo, bồi dưỡng phát triển cán bộ và lao động. - Bảo đảm chế độ cho người lao động theo chế độ chính sách hiện hành như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, công tác phí - Phối hợp với các đơn vị, phòng ban liên quan để soạn thảo các quy chế hoạt động của Công ty và của các đơn vị. 3.1.1.4. Bộ phận cung ứng (Sơ đồ 3.7) Được thành lập vào cuối năm 2008, phòng cung ứng đảm nhận chức năng mua sắm nguyên vật liệu đầu vào, các vật tư phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty Trưởng phòng Nhân sự Tiền lương Tuyển dụng, Đào tạo Sơ đồ 3.6: Bộ phận nhân sự Trưởng phòng Cung ứng Nguyên vật liệu Hàng Quảng cáo Vật tư văn phòng Sơ đồ 3.7: Bộ phận cung ứng ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 67 Căn cứ trên nhu cầu nguyên vật liệu hoặc vật tư của các bộ phận, phòng cung ứng có nhiệm vụ đáp ứng với mức giá hợp lý, chất lượng và thời gian đảm bảo. - Nguyên vật liệu đầu vào: Malt, gạo, houblon, két nhựa, vỏ chai thủy tinh - Hàng quảng cáo: Ly, khay, xô đá, bút, mở bia - Vật tư văn phòng: Giấy, máy photocopy, fax, kẹp giấy, ghim 3.1.1.5. Bộ phận tài chính kế toán (Sơ đồ 3.8) Thực hiện các công việc liên quan đến sổ sách hạch toán kế toán, theo dõi đầu vào, đầu ra, dòng tiền của toàn công ty. Chức năng: - Thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn tài chính kế toán theo đúng qui định của Nhà nước về chuẩn mực kế toán, nguyên tắc kế toán - Theo dõi, phản ánh sự vận động vốn kinh doanh của Công ty dưới mọi hình thái và tham mưu cho Ban lãnh đạo các vấn đề liên quan. - Tham mưu cho Tổng Giám đốc và Ban điều hành công ty về chế độ kế toán và những thay đổi của chế độ qua từng thời kỳ trong hoạt động kinh doanh. - Cùng với các bộ phận khác tạo nên mạng lưới thông tin quản lý năng động, hữu hiệu. Sơ đồ 3.8: Bộ phận tài chính, kế toán Quản lý Tài chính KT KT ngân hàng KT thanh toán KT Phải thu KT Phải trả KT Tổng hợp KT Doanh thu, công nợ KT bán hàng KT chi phí, Nguyên VL Thủ quỹ Bộ phận phân tích tài chính ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 68 - Tham gia xây dựng Hệ thống Quản lý Chất lượng, Hệ thống Quản lý Môi trường và Hệ thống Quản lý Trách nhiệm Xã hội. Nhiệm vụ: - Ghi chép, tính toán, phản ánh số hiện có, tình hình luân chuyển và sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn; quá trình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và sử dụng vốn của Công ty. - Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch thu chi tài chính, việc thu, nộp, thanh toán, kiểm tra, việc giữ gìn và sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn; phát hiện và ngăn ngừa kịp thời những hiện tượng lãng phí, vi phạm chế độ, qui định của Công ty. - Phổ biến chính sách chế độ quản lý tài chính của nhà nước với các bộ phận liên quan khi cần thiết. - Cung cấp các số liệu, tài liệu cho việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, kiểm tra và phân tích hoạt động kinh tế tài chính, phục vụ công tác lập và theo dõi kế hoạch. Cung cấp số liệu báo cáo cho các cơ quan hữu quan theo chế độ báo cáo tài chính, kế toán hiện hành. - Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cho TGĐ và Ban điều hành Công ty. 3.1.2. Các hoạt động chính 3.1.2.1. Logistics đầu vào Là tất cả các công việc chuẩn bị cho đầu vào của quá trình sản xuất. Bao gồm việc mua sắm chuẩn bị nguyên vật liệu đầu vào, lưu kho, các phương tiện cần thiết cho sản xuất Có thể chia thành các phần sau: - Nguyên vật liệu đầu vào: Gồm các nguyên vật liệu chính malt, gạo, houblon + Malt: được nhập khẩu từ nước ngoài theo tiêu chuẩn và mô hình của tập đoàn Carlsberg, Đan Mạch. + Gạo: Được mua từ các nhà cung cấp trong nước. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 69 Malt và gạo nhập về nhà máy được đưa vào kho lưu trữ. + Nước: Cả hai nhà máy bia (ở Phú Thượng và Phú Bài) đều lấy nguồn nước từ nhà máy nước Vạn Niên – Huế. - Vỏ chai thủy tinh: Được mua từ 2 nhà máy: Nhà máy chai thủy tinh San Miguel ở Hải Phòng và 1 nhà máy ở Thành phố Hồ Chí Minh. Riêng với vỏ chai Festival, là loại chai đặc biệt màu ô liu các nhà máy ở Việt Nam chưa sản xuất được nên phải nhập khẩu trực tiếp từ Đan Mạch. - Két nhựa: được đặt hàng từ các nhà máy tại TP HCM và Hải Phòng. Hiện nay Công ty Bia Huế đang sử dụng 3 loại két nhựa: Két 20 chai màu đỏ dành cho bia Huda 45cl, két 24 chai màu xanh chứa bia Huda 355ml và bia Festival, két nhựa màu đỏ 24 chai chứa Huda Extra. Vỏ chai và két nhựa (gọi chung là vỏ két) phục vụ cho quá trình sản xuất lấy từ 2 nguồn chính: bổ sung mới và quay vòng từ thị trường. Một phần quan trọng trong Logistics đầu vào là việc thu nhận vỏ két từ thị trường. Đây là quá trình khá phức tạp, có thể mô tả sơ lược theo mô hình sau: Vỏ két quay vòng theo chu trình: vỏ két chứa bia từ nhà máy đi ra thị trường, sau khi bia được tiêu thụ, vỏ két rỗng được hệ thống phân phối thu gom và đưa về nhà máy. Vấn đề này cần phải có một hệ thống theo dõi quản lý. Hàng ngày, xe của nhà phân phối chở vỏ két rỗng (gọi ngắn gọn là vỏ két, được hiểu là vỏ kẻt rỗng, không chứa bia) về kho của Công ty, được bộ phận kiểm vỏ kiểm tra, loại bỏ những vỏ chai không đúng quy định (là các loại vỏ không cùng loại, hoặc cùng loại nhưng đã bị bể vở, không sử dụng được). Sau khi kiểm tra đúng số lượng và chất lượng, bộ phận kiểm vỏ viết phiếu nhận vỏ và giao lại cho nhà phân phối. Vỏ kétBia Nhà máy Thị trường Nhà máy ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 70 Về nguyên tắc, vỏ chai là tài sản của Công ty bia Huế cho nhà phân phối (đại lý) mượn để kinh doanh bia. Vỏ két là phương tiện rất quan trọng cho việc kinh doanh bia của đại lý. Đại lý chịu trách nhiệm quản lý lượng vỏ Công ty cho mượn. Trong kinh doanh bia, rất nhiều vấn đề xảy ra đối với vỏ két, đòi hỏi Công ty phải liên tục theo dõi và quản lý chặt chẽ. Các vấn đề có thể xảy ra: - Thất thoát: quá trình phân phối diễn ra khá phức tạp, bia từ đại lý cấp 1 (C1) có thể đi đến các đại lý thứ cấp là C2, hoặc C3 (Có nhiều nơi, hệ thống phân phối có thể lên đến 4 cấp, từ C1 đến C4) trước khi đến điểm bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Hệ thống phân phối càng nhiều cấp thì vỏ két càng dễ thất thoát. Có thể do người tiêu dùng làm bể, vỡ, có thể do điểm bán mang đi bán chai bao, hoặc do lũ lụt trôi mất - Thị trường chợ đen (black market), lượng vỏ két thất thoát trên thị trường được con buôn mua lại, bán ngược trở lại cho đại lý theo giá thấp hơn giá đại lý cược từ Công ty. - Đại lý ghim vỏ két, không trả về Công ty trong những ngày cao điểm. Ví dụ: trước những ngày lễ, Tết đại lý trữ vỏ để mua bia trữ với số lượng lớn. Tất cả các vấn đề này đều có thể dẫn đến hậu quả là thiếu hụt vỏ két để sản xuất. 3.1.2.2. Sản xuất Về cơ bản, quá trình sản xuất diễn ra theo quy trình tổng quát đã mô tả ở phần trước. Ở đây chỉ mô tả sơ lược quy trình của khâu sau cùng – công đoạn chiết: Chai bia rỗng được đưa vào máy rửa chai qua hệ thống băng chuyền tự động, sau khi đã được rửa sạch và sấy khô, chai sạch theo băng chuyền đến vòi chiết bia và đóng nắp chai ngay sau khi chiết. Chai bia đã đóng nắp được đưa vào máy thanh trùng rồi sau đó được đưa qua máy dán nhãn rồi đóng vào két nhựa, chuyển ra kho thành phẩm. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 71 Trong quy trình sản xuất bia, việc kiểm tra chất lượng đóng vai trò vô cùng quan trọng. Kiểm tra chất lượng được thực hiện khá chặt chẽ theo quy trình tiêu chuẩn của tập đoàn Carlsberg. Không phải đến khi tạo ra thành phẩm rồi thì bia mới được kiểm tra chất lượng mà kiểm tra ngay tại mỗi công đoạn. Ví dụ, ngay từ khi tạo thành dịch đường từ gạo và malt (ngay sau công đoạn nấu, trước công đoạn lên men), dung dịch đưa được đưa vào phòng thí nghiệm để phân tích các chỉ tiêu hóa lý để có thể điều chỉnh kịp thời nếu chưa đạt các chỉ tiêu cần thiết; bia trước khi đi vào thùng lắng được kiểm tra độ đục 3.1.2.3. Logistics đầu ra Nếu hiểu logistics đầu vào là tất cả những chuẩn bị cần thiết cho việc tạo ra sản phẩm cuối cùng thì logistics đầu ra là các công tác chuẩn bị để đưa sản phẩm đi tiêu thụ. Tại Công ty Bia Huế, có 3 bộ phận cơ bản: - Bộ phận Kho: Nhiệm vụ chính của bộ phận này là sắp xếp, bảo quản, luân chuyển hàng hóa và xuất hàng theo hóa đơn kiêm phiếu xuất kho. Có thể hình dung có 2 “đầu vào” cho kho: Bia và Vỏ két. Bia sau khi sản xuất được nhập vào kho và Vỏ két sau khi thu từ thị trường về được nhập vào kho. 2 “đầu vào” này đều phải được theo dõi chặt chẽ qua hệ thống sổ sách, phiếu “Đầu ra” của kho là bia xuất ra thị trường. - Bộ phận tiếp nhận đơn đặt hàng và xuất hóa đơn bán hàng: Căn cứ trên các đơn đặt hàng của các nhà phân phối trên toàn quốc để xuất hóa đơn bán hàng. Hình thức tiếp nhận đơn đặt hàng tại Công ty Bia Huế khá đơn giản: Đối với các Đại lý (nhà phân phối) ở xa Công ty: khi có nhu cầu đặt hàng sẽ đến ngân hàng viết lệnh chuyển tiền (nếu có tài khoản sẳn tại ngân hàng), hoặc gửi tiền qua ngân hàng, bưu điện. Sau đó, chuyển Fax lệnh chuyển tiền (hoặc giấy chứng nhận gửi tiền của ngân hàng, bưu điện), kèm với số lượng, chủng loại hàng cần mua về Công ty bia Huế. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 72 Đối với các đại lý ở ngay tại Huế: Chỉ một số ít các đại lý tại Huế thực hiện giao dịch qua ngân hàng, hầu hết mang tiền mặt đến nộp tại thủ quỹ và nhận phiếu thu, đồng thời, trực tiếp đặt hàng với số lượng và chủng loại cần thiết tại Công ty. - Điều hành vận tải: Bộ phận này chỉ do một nhân viên phụ trách. Căn cứ trên số lượng hàng cần vận chuyển, cự ly vận chuyển và tải trọng của xe, nhân viên điều hành vận chuyển sẽ điều xe hợp lý. Xe tham gia Công tác vận tải bia ra thị trường của Công ty Bia Huế có thể chia thành 3 nhóm: + Xe của Công ty bia Huế: Gồm có 6 chiếc, 5 chiếc tải trọng 7,5 tấn và 1 chiếc tải trọng 6 tấn + Thuê từ Công ty vận tải: Công ty bia Huế thực hiện hợp đồng thường xuyên với một Công ty dịch vụ vận tải ở Huế để chở bia cho các thị trường. Công ty này có trên 35 chiếc xe, trong đó có đến 30 chiếc là thường xuyên vận tải bia cho Công ty bia Huế. Ngoài ra, tùy thuộc vào từng giai đoạn và nhu cầu cụ thể, Công ty có thể hợp đồng thêm với các Công ty khác. + Sử dụng ngay xe của đại lý để vận chuyển bia ra thị trường và trả tiền vận chuyển cho đại lý tính trên đơn giá đồng/tấn/km. Số lượng này ước tính trên 50 chiếc. (Chính sách bán hàng của Công ty bia Huế kể từ khi thành lập cho đến nay là hổ trợ vận chuyển đến tận kho của đại lý. Do vậy, trong trường hợp đại lý tự sử dụng xe của mình để vận chuyển, Công ty bia Huế trả tiền vận chuyển căn cứ trên đơn giá đã quy định) Bộ phận điều hành vận tải chỉ cần quan tâm đến 2 nhóm đầu tiên, còn nhóm thứ ba thì do cơ bản là đại lý tự điều hành, các bộ phận của Công ty chỉ có nhiệm vụ theo dõi và quản lý. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 73 3.1.2.4. Bộ phận Sales & Marketing & PR Đây là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc làm thế nào để sản phẩm được tiêu thụ ngày càng nhiều trên thị trường, quy mô ngày càng lớn, thị trường ngày càng mở rộng và tất nhiên là nhằm đạt đến mục tiêu cuối cùng của mọi doanh nghiệp: Lợi nhuận ngày càng cao. Để làm được điều này, cần có sự phối hợp chặt chẽ của 3 bộ phận Sales, Marketing & PR với các chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Bộ phận Sales (Bán hàng) Là lực lượng tương tác trực tiếp với thị trường với nhiệm vụ chính là thực hiện và điều phối các hoạt động hỗ trợ bán hàng diễn ra hàng ngày. Đây là lực lượng có số lượng đông nhất trong 3 bộ phận. Bộ phận này được phân thành nhiều cấp. Đứng đầu là Quản lý bán hàng, đến các quản lý miền. Dưới quản lý miền là các quản lý vùng, rồi đến Sales Rep (đại diện bán hàng) với các chức năng nhiệm vụ khác nhau. - Quản lý bán hàng (Sales Manager): Chịu trách nhiệm quản lý chung tất cả các hoạt động bán hàng trên toàn quốc. Phối hợp với các bộ phận khác để đảm bảo thực hiện đúng và thành công các mục tiêu chiến lược của Công ty. Báo cáo trực tiếp cho quản lý bán hàng là các quản lý miền. - Quản lý miền: Mỗi quản lý miền phụ trách chung các hoạt động diễn ra trên “miền” thị trường phụ trách. “Miền” là các khu vực thị trường có đặc điểm gần giống nhau, thông thường bao gồm nhiều “vùng”, trường hợp cá biệt chỉ có 1 “vùng”. Hiện tại Công ty bia Huế có 5 quản lý miền phụ trách 5 khu vực thị trường trọng điểm: + Khu vực Thừa Thiên Huế: Do thị trường Huế là phức tạp nhất, lại chiếm tỷ trọng cao nhất trong tất cả các thị trường trên toàn quốc về doanh số bán , nên cần có 1 quản lý miền. + Khu vực Quảng Trị, Quảng Bình. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 74 + Khu vực Hà Tĩnh, Nghệ An. + Khu vực Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên và Khanh Hòa. + Khu vực Tây Nguyên (bao gồm Gia Lai, Đắk Lắk, Lâm Đồng) Ngoài ra, có rất nhiều các thị trường khác của Công ty Bia Huế không bố trí quản lý miền do tính chất, đặc thù riêng (ví dụ như Đà Nẵng, Quảng Nam, TP Hồ Chí Minh, Hà Nội) - Quản lý vùng: Là người báo cáo trực tiếp cho quản lý miền, mỗi quản lý vùng đảm nhận 1 thị trường nhất định. Ví dụ: Các tỉnh từ Nghệ An đến Khánh Hòa, mỗi tỉnh đều có 1 quản lý vùng của Công ty bia Huế. Một số các thị trường chưa có quản lý vùng do quy mô thị trường còn nhỏ, việc phát triển hệ thống phân phối, xây dựng thương hiệu còn chưa được tập trung (ví dụ như: Hà Nội, Nam Định, Ninh Thuận, Bình Phước, TP HCM) - Sales Rep (đại diện bán hàng): Dưới quản lý vùng là Sales Rep. Tùy theo quy mô, tính chất công việc của mỗi thị trường mà có nhiều hay ít Sales Rep. Bộ phận Marketing Nhiệm vụ của bộ phận này là xây dựng hình ảnh, phát triển thương hiệu của Công ty nói chung và của các sản phẩm nói riêng. Quá trình xây dựng thương hiệu tại Công ty bia Huế được mô tả bằng mô hình ống thương hiệu (Brand Funnel) gồm có 5 giai đoạn: Điểm khởi đầu của mô hình ống phát triển thương hiệu là xây dựng nhận biết của khách hàng về thương hiệu, về sản phẩm, mức độ nhận biết càng cao, rõ nét thì khả năng thành công cho bước thứ hai càng lớn. Khi mức độ nhận biết về sản phẩm đủ lớn (có thể nhìn thấy qua quảng cáo, giới thiệu, hoặc nghe người khác nói, hoặc nhìn thấy trực tiếp), khách hàng sẽ cân Cân nhắcNhận biết Dùng thử Dùng lại Trung thànhĐA ̣I H ỌC KI NH Ê ́ HU Ế 75 nhắc liệu có nên dùng thử sản phẩm hay không (nếu thấy trực tiếp), hoặc tìm mua sản phẩm (nếu không thấy trực tiếp). Sau khi khách hàng dùng thử sản phẩm, có thể có 2 khả năng xảy ra: - Khả năng thứ nhất: Thấy ngon, đẹp, xứng đáng với số tiền bỏ ra Khách hàng sẽ yêu thích sản phẩm và lần sau lại tìm đến với sản phẩm. - Khả năng thứ hai: Không thỏa mãn (có thể có nhiều lý do: Không đúng với những gì đã nghe thấy từ quảng cáo, hình ảnh không đẹp, chất lượng không tốt) sẽ không hình thành ý định tiếp tục sử dụng sản phẩm. Trường hợp tiếp tục sử dụng sản phẩm, lâu dần tạo thành thói quen, sở thích riêng (trong uống bia gọi là “gu”). Nếu như có nhiều sự lựa chọn tương đồng mà khách hàng vẫn chỉ sử dụng sản phẩm yêu thích của mình thì lúc đó xem như đạt đến mục tiêu cuối cùng của xây dựng thương hiệu, đó chính là lòng trung thành của người tiêu dùng đối với thương hiệu, với sản phẩm. Với mục tiêu xây dựng và phát triển thương hiệu, bộ phận Marketing của Công ty bia Huế được chia thành 2 nhóm chính với các chức năng nhiệm vụ khác nhau: - Nhóm thương hiệu (Brand team): Xây dựng và phát triển thương hiệu thông qua các hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm. Thực hiện các công việc liên quan đến hình ảnh như thiết kế, làm phim quảng cáo; thực hiện các quảng cáo trong nhà, ngoài trời - Nhóm Marketing hổ trợ bán hàng (Trade Marketing): Thực hiện các hoạt động xây dựng thương hiệu liên quan trực tiếp đến bán hàng như các chương trình khuyến mãi bật nắp trúng thưởng, các chương trình hỗ trợ bán hàng thực hiện trực tiếp ngay trên thị trường; tổ chức thực hiện các hội chợ thương mại, các chương trình xúc tiến sản phẩm ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 76 Bộ phận Quan hệ công chúng (PR: Public Relations) Về mặt lý thuyết, PR có chức năng theo dõi mối quan hệ giữa Công ty và các bên có có quyền lợi liên quan nhưng trong thực tế, PR thường tập trung vào các mối quan hệ với cộng đồng, chính quyền, các tổ chức thứ ba như môi trường Sự khác nhau cơ bản giữa chức năng của PR và các chức năng truyền thông khác của Marketing là PR đánh bóng hình ảnh của cả một doanh nghiệp, một tổ chức, trong khi các chức năng khác lại thúc đẩy một sản phẩm hay một dịch vụ cụ thể. Tại Công ty bia Huế, vai trò của PR là hỗ trợ trực tiếp cho xây dựng và phát triển thương hiệu thông qua các hoạt động mang tính cộng đồng. Ví dụ như hoạt động tài trợ cho đội bóng Huda Huế, tài trợ cho Festival Huế; thực hiện các hoạt động khác như xây nhà tình nghĩa, đóng góp và xây dựng quỹ hỗ trợ bệnh nhân nghèo Hoạt động PR của Công ty bia Huế mặc dù chưa thật sự chuyên nghiệp nhưng khá phù hợp với thị trường, được xã hội đánh giá cao, do đó có tác động tích cực đến hình ảnh thương hiệu. 3.2. Nâng cao lợi thế cạnh tranh của Công ty bia Huế từ việc phân tích chuỗi giá trị bia Huda 3.2.1. Phân tích chuỗi giá trị bia Huda 3.2.1.1. Phân tích chi phí, lợi nhuận trên mỗi két bia Huda Hiện tại, sản lượng của bia Huda chai 45cl chiếm đến trên 80% tổng sản lượng bán ra tất cả các sản phẩm của Công ty bia Huế, cho nên, có thể lấy loại bia này làm đại diện để phân tích chi phí, lợi nhuận. Nếu xem xét chuỗi giá trị theo cách liệt kê các chi phí cần thiết để tạo ra sản phẩm và đưa sản phẩm ra thị trường thì có thể chia thành 2 chuỗi liên kết với nhau: - Chuỗi sản xuất: Bắt đầu từ quá trình thu mua nguyên vật liệu đầu vào của nhà máy cho đến khi bia thành phẩm được vận chuyển đến kho của đại lý cấp 1. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 77 - Chuỗi phân phối: Tính từ đại lý cấp 1 đến người tiêu dùng cuối cùng. a. Chuỗi sản xuất: Chi phí, lợi nhuận thực tế tính trên mỗi két bia chai Huda 45cl được mô tả ở bảng sau (Bảng 3.1) Bảng 3.1: Phân tích chi phí và lợi nhuận trên mỗi két bia Huda Doanh thu gộp Đồng/két Tỷ lệ (%) Giá bán 97.000,00 - Giá bán - 10%VAT 88.181,82 - - Thuế tiêu thụ đặc biệt (27.366,77) - - Hoa hồng (1.763,64) - Doanh thu thuần (*) 59.051,41 100,00 1. Chi phí sản xuất (COGS) (26.981,59) 45,69 -Nguyên vật liệu (13.569,66) 22,98 -Bao bì (4.168,69) 7,06 -Phụ gia (3.609,23) 6,11 -Nhân công (1.530,00) 2,59 -Khấu hao (3.195,00) 5,41 -Phụ tùng thay thế (639,00) 1,08 -Chi phí khác (270,00) 0,46 Lãi gộp 32.069,83 2. Chi phí thương hiệu (3.780,00) 6,40 3. Chi phí hoạt động (15.210,00) 25,76 Phân phối (vận tải) (3.915,00) 6,63 Hành chính (4.095,00) 6,93 Bán hàng (7.200,00) 12,19 4. Lợi nhuận trước thuế (EBIT) trên mỗi két 13.079,83 22,15 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty bia Huế) (*) Doanh thu thuần = Chi phí sản xuất (COGS) + Chi phí thương hiệu + Chi phí hoạt động + EBIT trên mỗi két Nhận xét: Sau khi trừ đi thuế giá trị gia tăng (VAT), thuế tiêu thụ đặc biệt (SST) và hoa hồng, doanh thu thuần chia ra làm 4 nhóm lớn: Chi phí sản xuất (COGS: Cost of ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 78 Good Sold), Chi phí thương hiệu, Chi phí hoạt động và phần còn lại là Lãi trước thuế thu nhập và lãi ngân hàng (EBIT: Earn Before Interest, Tax) Trong đó, chi phí sản xuất chiếm tỷ trọng lớn nhất (46%), tiếp đó là chi phí hoạt động (26%), chi phí thương hiệu chiếm tỷ trọng nhỏ nhất (6%). Biểu đồ PL3.1 trong phụ lục 3 cho thấy chi phí sản xuất của Công ty bia Huế là thấp nhất so với các nhà máy bia thuộc tập đoàn Carlsberg nằm trong khu vực Đông Dương. Để theo dõi chặt chẽ chi phí nhằm đưa ra các biện pháp hiệu chỉnh kịp thời khi cần thiết trong quá trình sản xuất, tập đoàn bia Carlsberg thường xuyên lập các báo cáo chi phí chi tiết gửi cho các nhà máy. Theo báo cáo này, cả hai nhà máy của Công ty bia Huế tại Phú Bài và Phú Thượng đều luôn đạt mức chi phí sản xuất thấp. Với kinh nghiệm trên 160 năm sản xuất bia, tập đoàn Carlsberg rất có kinh nghiệm trong việc quản lý hiệu quả chi phí sản xuất. Từ đó có thể khẳng định quy trình sản xuất tại Công ty bia Huế được quản lý rất tốt, điều này góp phần lớn tạo nên lợi thế cạnh tranh về mặt chi phí. Mức chi phí sản xuất thấp đạt được một phần nhờ vào hiệu suất hoạt động được mô tả ở biểu đồ PL3.2 trong phụ lục 3. Chuỗi sản xuất này mặc dù chủ yếu bao gồm các hoạt động sản xuất từ phía nhà máy nhưng đồng thời cũng chứa một phần của phân phối, thể hiện qua các chi phí vận tải, chi phí bán hàng b. Chuỗi phân phối: Nghiên cứu chuỗi phân phối thông qua các cấp trong hệ thống, (để đơn giản, ở đây chỉ xét đến cấp 2 là cấp phổ biến nhất trong hệ thống) ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 79 Bảng 3.2: Phân tích lợi nhuận của các cấp trong hệ thống phân phối Giá mua vào, bán ra (VND/Két) VND/Két Giá bán cho ngườitiêu dùng (VND/Chai) Giá mua vào của đại lý cấp 1 (C1) 97.000 Lợi nhuận của C1 3.000 Giá mua vào của đại lý cấp 2 (C2) 100.000 Lợi nhuận của C2 2.000 Giá mua vào của điểm bán 102.000 Giá bán ra của điểm bán 120.000 6.000 Lợi nhuận của điểm bán 18.000 Tổng lợi nhuận của hệ thống phân phối (C1, C2, điếm bán) 23.000 (Nguồn: Tự xử lý) Nhận xét: Trong chuỗi này, các hoạt động phát sinh chi phí của cấp 1 và cấp 2 là tương tự nhau, bao gồm các hoạt động cơ bản: Lưu kho, vận chuyển, thu hồi vỏ két, công nợ Tuy nhiên, mức chi phí ở mỗi cấp là khác nhau. Mức lợi nhuận tính trên đầu két là lớn nhất ở điểm bán là cấp cuối cùng. Tuy nhiên, số lượng bán ra thường là ít hơn nhiều so với các cấp ở trên. Đồng thời, khác với các cấp ở tầng trên của hệ thống phân phối, điểm bán thường

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfxac_dinh_loi_the_canh_tranh_cua_cong_ty_tnhh_bia_hue_thong_qua_viec_phan_tich_chuoi_gia_tri_bia_huda.pdf
Tài liệu liên quan