Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm gạch men của công ty TNHH thương mại Nhơn Hòa giai đoạn 2008-2010

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU . 1

1.1. Lý do chọn đềtài. 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu. 2

1.2.1. Mục tiêu chung. 2

1.2.2. Mục tiêu cụthể. 2

1.3. Phạm vi nghiên cứu. 2

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. 3

2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN . 3

2.1.1. Khái quát vềQuản trị . 3

2.1.2. Khái niệm vềChiến lược . 4

2.1.3. Khái niệm vềQuản trị chiến lược . 5

2.1.4. Các giai đoạn quản trị chiến lược . 6

2.1.5. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược . 7

2.1.6. Mô hình quản trị chiến lược . 8

2.1.7. Ưu và nhược điểm của Quản trị chiến lược . 9

2.1.8. Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp . 10

2.1.8.1. Phân tích môi trường vĩmô . 10

2.1.8.2. Phân tích môi trường vi mô. 11

2.1.8.3. Phân tích hoàn cảnh nội tại Doanh nghiệp. 14

2.1.8. 4. Xác định nhiệm vụvà mục tiêu của chiến lược . 15

2.1.8.4.1. Xác định nhiệm vụ. 15

2.1.8.4.2. Xác định mục tiêu . 16

2.1.8.5. Hình thành và lựa chọn chiến lược. 17

2.1.8.5.1. Qui trình hình thành một chi ến lược tổng quát . 17

2.1.8.5.2. Giai đọan nhập vào . 17

2.1.8.5.3. Giai đọan kết hợp. 18

2.1.8.5.4. Lựa chọn chiến lược . 20

2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU . 21

2.2.1.Phương pháp thu thập sốliệu: . 21

2.2.2. Phương pháp xửlý sốliệu . 21

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU SƠLƯỢC VÀ PHÂN

TÍCH HOÀN CẢNH NỘI TẠI CỦA DOANH NGHIỆP . 22

3.1. GIỚI THIỆU SƠLƯỢC VỀDOANH NGHIỆP. 22

3.1.1. Lịch sửhình thành và phát triển của công ty . 22

3.1.2. Lĩnh vực họat động . 22

3.1.3. Kết quảhoat động kinh doanh . 23

3.1.4. Thịtrường kinh doanh của công ty trong các năm vừa qua . 23

3.2. PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI TẠI CỦA DOANH NGHIỆP . 24

3.2.1. Cơcấu tổchức. 24

3.2.2. Nguồn nhân lực. . 25

3.2.3. Yếu tốmarketing . 27

3.2.3.1. Yếu tốsản phẩm . 27

3.2.3.2. Yếu tốgiá . 28

3.2.3.3. Yếu tốkhuyến mãi. 28

3.2.3.4. Yếu tốphân phối . 28

3.2.4. Môi trường văn hoá doanh nghiệp. . 30

3.2.5. Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp. 30

3.2.5.1 Tình hình doanh thu qua các năm. 30

3.2.5.2 Phân tích các chỉsốtài chính . 33

3.2.6. Ma trận nội bộ . 36

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨMÔ

VÀ MÔI TRƯỜNG VI MÔ. 38

4.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨMÔ . 38

4.1.1. Môi trường kinh tế. 38

4.1.1.1. Tốc độtăng trưởng kinh tế . 38

4.1.1.2. Thu nhập bình quân . 38

4.1.1.3. Tỷlệl ạm phát. 39

4.1.1.4. Lãi suất ngân hàng . 39

4.1.1.5. Tốc độ đô thị hoá . 40

4.1.2. Yếu tốchính trị- pháp luật . 40

4.1.3. Yếu tốvăn hóa - xã hội. 41

4.1.4. Yếu tốtựnhiên . 42

4.1.5. Yếu tốcông nghệ. 42

4.1.6. Yếu tốquốc tế. 43

4.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ . 45

4.2.1. Phân tích đối thủcạnh tranh. . 45

4.2.2. Nhà cung ứng . 46

4.2.2.1. Nguời cung ứng vật tư . 46

4.2.2.2. Nhà cung ứng vốn . 46

4.2.2.3. Nhà cung ứng lao động . 46

4.2.3. Khách hàng . 46

4.2.4. Các đối thủtiềm ẩn. 47

4.2.5. Sản phẩm thay thế . 47

4.3. SỨMẠNG VÀ MỤC TIÊU ĐẾN NĂM 2010 . 49

4.3.1. Sứmạng của công ty TNHH TM Nhơn Hòa . 49

4.3.2. Mục tiêu đến năm 2010. 50

4.4. HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. 50

4.4.1. Tổng hợp các đi ểm mạnh của công ty . 50

4.4.2. Tổng hợp các đi ểm yếu của công ty . 51

4.4.3. Tổng hợp các cơhội đối với công ty . 51

4.4.4. Tổng hợp các mối đe dọa. . 52

4.4.5. Ma trận SWOT. . 53

4.4.6. Ma trận SPACE . 54

4.4.7. Ma trận chiến lược chính. . 55

4.4.8. Lựa chọn chiến lược. . 55

CHƯƠNG 5: MỘT SỐBIỆN PHÁP THỰC

HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẾN NĂM 2010. 57

5.1. Vấn đềquản trị . 57

5.1.1. Các mục tiêu hàng năm. 57

5.1.2. Các chính sách thực hiện mục tiêu . 57

5.2.Vấn đềMarketing. 57

5.3.Vấn đềtài chính. 58

5.4.Vấn đềnghiên cứu và phát triển. 58

CHƯƠNG 6: PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ . 59

6.1. Kết luận. 59

6.2. Kiến nghị . 59

6.2.1. Đối với công ty . 59

6.2.2. Đối với nhà nước . 60

pdf73 trang | Chia sẻ: maiphuongdc | Ngày: 21/11/2013 | Lượt xem: 585 | Lượt tải: 28download
Tóm tắt tài liệu Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm gạch men của công ty TNHH thương mại Nhơn Hòa giai đoạn 2008-2010, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
các thành viên trong tổ chức. 2.1.8.4.2. Xác định mục tiêu Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một thời gian nhất định. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm gì. Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:  Mục tiêu phải mang tính định lượng.  Mục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa là phải có khả năng thực hiện trong thực tế, nó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và hoàn thành được trong thực tế, nếu không nó sẽ trở thành vô nghĩa.  Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệ tương ứng với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm hại mục tiêu kia mà phải có sự tương tác hỗ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.  Mục tiêu phải hợp lý: nếu không có sự chấp nhận của con người thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn, con người là yếu tố quan trọng, nó vừa là chủ thể vừa là đối tượng, do đó phải đảm bảo tính hợp lý, tính linh hoạt và tính riêng biệt của mục tiêu.  Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc. Đề tài: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM Nhơn Hòa GVHD: Phạm Lê Hồng Nhung SVTH: Nguyễn Chí Thọ 17  Mục tiêu phải cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau. Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành. Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là ai, năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì. Có nhiều chỉ tiêu dùng để phân loại mục tiêu, nhưng các nhà quản trị thường quan tâm đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Công tác xây dựng mục tiêu hay bị một số áp lực xuất phát từ:  Những người chủ doanh nghiệp hướng tới việc gia tăng lợi nhuận.  Lực lượng nhân viên thì có xu hướng bảo vệ tính an toàn và ổn định của họ.  Khách hàng muốn thõa mãn một cách hiệu quả nhất các nhu cầu của họ.  Chính bản thân các nhà quản trị do thói quen do sự phát triển. Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp, dung hòa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực. 2.1.8.5. Hình thành và lựa chọn chiến lược 2.1.8.5.1. Qui trình hình thành một chiến lược tổng quát Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đọan. Các công cụ được sử dụng cho qui trình này có thể áp dụng cho tất cả các qui mô và loại tổ chức và có thể giúp cho các nhà quản trị chiến lược xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược. 2.1.8.5.2. Giai đọan nhập vào Các qui trình để hình thành ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE. Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các gia đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược. Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận nhập vào liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép các nhà quản trị chiến lược ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn. Những phán đoán bằng trực giác tốt là cần thiết cho việc quyết định đúng đắn tầm quan trọng và sự phân loại. Đề tài: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM Nhơn Hòa GVHD: Phạm Lê Hồng Nhung SVTH: Nguyễn Chí Thọ 18 2.1.8.5.3. Giai đọan kết hợp Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh và điểm yếu bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. - Ma trận SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học. SWOT có thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố. Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém. Mối liên hệ giữa SWOT được thể hiện theo sơ đồ sau: S O S(Strengths): các mât mạnh W(Weaknesses): các mặt yếu W T O(Opportunities): các cơ hội T(Threats): các nguy cơ - Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động): Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức. Với FS là sức mạnh tài chính, CA là lợi thế cạnh tranh, ES là sự ổn định môi trường và IS là sức mạnh của ngành. Đề tài: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM Nhơn Hòa GVHD: Phạm Lê Hồng Nhung SVTH: Nguyễn Chí Thọ 19 Hình 4: Ma trận SPACE - Ma trận chiến lược chính: cũng là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh để đánh giá là: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường. Ma trận gồm 4 phần tư: góc tư I là đang ở vị trí chiến lược rất tốt, góc tư II thì cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại đối với thị trường, góc vuông thứ III là đang cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu, và góc vuông thứ IV là doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp. +1 +2 +3 +4 IS CA -4 -3 -2 -1 0 FS +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 ES Tấn công Thận trọng Phòng thủ Cạnh tranh Đề tài: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM Nhơn Hòa GVHD: Phạm Lê Hồng Nhung SVTH: Nguyễn Chí Thọ 20 Hình 5: Ma trận chiến lược chính 2.1.8.5.4. Lựa chọn chiến lược. Chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi ban giám đốc của doanh nghiệp phải đối diện với 3 câu hỏi:  Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?  Chúng ta rút ra khỏi những dạng kinh doanh nào?  Chúng ta tham gia vào những kinh doanh mới nào? Những chiến lược của Doanh nghiệp để lựa chon ♦ Chiến lược tăng trưởng tập trung + Xâm nhập thị trường + Phát triển thị trường + Phát triển sản phẩm ♦ Chiến lược phát triển hội nhập SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Góc tư II 1. Phát triển thị trườ ng 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý Góc tư IV 1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh Góc tư III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa theo chiều ngang 4. Đa dạng hóa liên kết 5.Loại bớt 6. Thanh lý VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG SƠ ĐỒ MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH Đề tài: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM Nhơn Hòa GVHD: Phạm Lê Hồng Nhung SVTH: Nguyễn Chí Thọ 21 + Hội nhập về phía sau + Hội nhập về phía trước + Hội nhập ngang ♦ Chiến lược tăng trưởng đa dạng + Đa dạng hóa đồng tâm + Đa dạng hóa hàng ngang + Đa dạng hóa kết hợp 2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu: Đề tài chủ yếu sử dụng số liệu thứ cấp - Tài liệu kế toán của Cty - Tham khảo các tài liệu có liên quan từ phòng kinh doanh. - Quan sát thực tế tại cơ quan thực tập - Phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý của Cty 2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu - Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm rồi đi đến kết luận. - Phương pháp phân tích SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học. - Phương pháp phân tích thông qua Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động): Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với công ty . - Phương pháp Ma trận chiến lược chính: cũng là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Đề tài: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM Nhơn Hòa GVHD: Phạm Lê Hồng Nhung SVTH: Nguyễn Chí Thọ 22 CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VÀ PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI TẠI CỦA DOANH NGHIỆP 3.1. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ DOANH NGHIỆP 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty - Tên: Công ty TNHH TM NHƠN HÒA-CÀ MAU 1 - Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH - Địa chỉ : 134 Lê Lợi-Phường 2-TP Cà Mau-Tỉnh Cà Mau - Năm thành lập:4 – 11 –1993 - Điện thoại: 0780.831579 - Fax: 0780.30941 - Mã số thuế: 2000362518 3.1.2. Lĩnh vực họat động Hiện nay Công ty TNHH TM Nhơn Hòa đang hoạt động kinh doanh trên ba lĩnh vực: gạch men, nước sơn, trang trí nội thất. Nhưng lĩnh vực kinh doanh gạch men là chủ yếu chiếm tỷ trọng trên 70% + Gạch men: - Gạch len tường (1001,Y1401,S1401,C1401,…) - Gạch sàn nước 20x20 (2201…) - Gạch ốp tường 20x25, 25x40 (25141,24104…) - Gạch lát nền 30x30, 40x40 (CK-304, CK-405…) - Gạch thạch anh 40x40 - Gạch bóng kiếng 60x60 + Nước sơn: - Sơn bóng ngoài trời BK12 Advanced - Sơn mịn trong nhà BK10, BK10 Largeness. BK10 Advanced - Sơn bóng mờ trong nhà BK11 - Sơn bóng trong nhà BK12 + Trang trí nội thất: chủ yều là nội thất gia đình và nội thất văn phòng bao gồm: bàn, ghế, tủ,…các loại. Đề tài: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM Nhơn Hòa GVHD: Phạm Lê Hồng Nhung SVTH: Nguyễn Chí Thọ 23 3.1.3. Kết quả hoat động kinh doanh Trước tiên ta nhận xét sơ bộ về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH TM Nhơn Hòa qua 3 năm vừa qua. Bảng này phản ánh tình hình doanh thu và lợi nhuận của công ty cũng như là sự tăng trưởng của công ty cho ta cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động của công ty trong những năm vừa qua. Bảng 1: Bảng kết quả họat động kinh doanh qua 3 năm Cty TNHH TM Nhơn Hòa Đvt: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu 8.294 6.832 8.453 Lợi nhuận ròng 95,42 67,88 156,84 Nguồn: Báo cáo kết quả họat động kinh doanh từ phòng kế toán của công ty Hình 6: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận ròng 3.1.4. Thị trường kinh doanh của công ty trong các năm vừa qua Thị trường kinh doanh của công ty tập trung chủ yếu tại thành phố Cà Mau, hiện nay công ty chiếm thị phần tương đối lớn, tập chung chủ yếu ở các hộ gia đình trong nội ô thành phố ngoài ra công ty còn cung cấp sản phẩm cho các cơ quan ban ngành đó cũng là nhờ vào sự quen biết của giám đốc công ty. Doanh thu Lợi nhuận ròng 2005 2006 2007 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 Biểu đồ doanh thu và lợi nhận của Cty Nhơn Hòa Triệu đồng Đề tài: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM Nhơn Hòa GVHD: Phạm Lê Hồng Nhung SVTH: Nguyễn Chí Thọ 24 Ngoài thị trường trong nội thành công ty còn cung cấp sản phẩm cho các huyện trong tỉnh hiện nay công ty chiếm thị phần tương đối ổn định tại các huyện như: Tắc Vân, Thới Bình, Đầm Dơi, Cái Nước,… 3.2. PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI TẠI CỦA DOANH NGHIỆP 3.2.1. Cơ cấu tổ chức Trên là sơ đồ cơ cấu tổ chức theo chức năng, nó có ưu và nhược điểm sau: - Ưu điểm: có tính chuyên môn hóa công việc cao, thuân tiện trong quá trình đào tạo và dễ dàng trong quá trình kiểm tra - Nhược điểm: sơ đồ này phứt tạp trong quá trình phối hợp, tư tưởng thì bị cục bộ đặc biệt là thiếu sự hiểu biết tổng hợp về thông tin của công ty Giám Đốc công ty có quyền và trách nhiệm sau - Quyết định chiến lược kế hoạch phát triển dài hạn và kế hoạch kinh doanh hằng năm của công ty. - Quyết định miễn nhiệm, bổ nhiệm, kỹ luật và quyết định mức lương và các lợi ích khác. - Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý bộ công ty, quyết dịnh hợp tác hay đầu vào các dự án mở rộng, đổi mới công nghệ thiết bị của công ty. - Quyết định hợp đồng mua, bán, vay và cho vay - Thông qua quyết toán tài chính hằng năm, thực hiện công bố khai thác các báo cáo tài chính theo quy định của chính phủ. - Kiểm tra, giám sát các Phó Giám Đốc trong việc thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình. Giám Đốc Phòng hành chính tổ chức - kế toán Phòng kinh doanh Nhà kho Đề tài: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM Nhơn Hòa GVHD: Phạm Lê Hồng Nhung SVTH: Nguyễn Chí Thọ 25 3.2.2. Nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn tài nguyên quí hiếm, quan trọng nhất của doanh nghiệp. Do đó việc quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực là một trong những chính sách hàng đầu đối với các doanh nghiệp hiện nay. Bảng 2 : Tình hình bố trí cơ cấu nhân sự Cty TNHH TM Nhơn Hòa Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức - kế toán của Cty TNHH TM Nhơn Hòa Đây là một Công ty nhỏ do đó trình độ lao động chủ yếu là phổ thông chiếm tỷ lệ 64,28% trong tổng số lao động của công ty, đây là một hạn chế của công ty trong việc tuyển chọn lao đông tuy nhiên công ty đã tồn tại và phát triển khá lâu do đó kinh nghiệm quản lý của giám đốc ngày càng được nâng cao hơn nữa các nhân viên trong công ty đều là những thành viên trong gia đình nên mức độ trung thành và gắn bó với công ty là rất cao. Đây là một điểm mạnh của công ty. Đối với lao động đại học chiếm 7,14% trong tổng số lao động của công ty nó chiếm tỷ lệ tương đối nhỏ đối với doanh nghiệp do đó đây là một khó khăn và cũng là thách thức lớn dối với công ty trong thời buổi cạnh tranh khóc liệt như hiện nay. Đây là một doanh nghiệp nhỏ giám đốc đồng thời cũng là chủ doanh nghiệp xét về trình độ thì chỉ có trung học nhưng giám đốc đã có bề dày kinh nghiệm hơn 15 năm từ những vấn đề kinh doanh nhỏ cho đến kinh doanh như hiện nay ngoài ra giám đốc còn được tham dự nhiều lớp huấn luyện nâng cao trình độ Trình độ Đại học Trung học Phổ thông STT Đơn vị Tổng số LĐ SL % SL % SL % 1 Giám đốc 1 - 1 100 - 2 Phòng Hành chính Tổ chức – Kế toán 3 1 33,3 2 66,7 - 3 Phòng Kinh doanh 8 - 1 12,5 7 87,5 4 Kho 2 - - 2 100 Tổng số LĐ công ty 14 1 7,14 4 28,57 9 64,28 Đề tài: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM Nhơn Hòa GVHD: Phạm Lê Hồng Nhung SVTH: Nguyễn Chí Thọ 26 quản lý của mình và học hỏi kinh nghiệm quản lý từ các cơ sở bạn tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Do đó việc quản lý công ty gặp rất nhiều thuận lợi. Đối với phòng kinh doanh lao động chủ yếu là trình độ phổ thông chiếm 87,5% và 12,5% là lao động trung học, mặc dù trình độ tương đối thấp nhưng các nhân viên này sau khi vào làm đều phải qua lớp đào tạo về kĩ năng giao tiếp cũng như kĩ năng bán hàng và hiện giờ các nhân viên này đã làm việc cho công ty trên 4 năm do đó kinh nghiệm bán hàng được đúc kết qua thời gian. Ngoài ra các nhân viên giao hàng luôn ân cần và niềm nở với khách hàng. Đây cũng là điểm mạnh của công ty trong việc giao tiếp với khách hàng. Bảng 3: Thống kê số lượng-cơ cấu nguồn nhân lực của Cty TNHH TM Nhơn Hòa Chênh lệch 2006 / 2005 Chênh lệch 2007 / 2006 Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Mức % Mức % 1. Tổng số cán bộ công nhân viên 11 13 14 2 18,18 1 7,69 2. Trình độ + Đại học 1 1 1 0 0,00 0 0,00 + Phổ thông 8 9 9 1 12,5 0 0,00 + Trung học 2 3 4 1 50 1 33,3 Nguồn: Phòng hành chính tổ chức-kế toán của công ty TNHH TM Nhơn Hòa Tổng số cán bộ nhân viên trong công ty năm 2006 tăng lên 2 người về tỷ lệ tăng 18,18% so với năm 2005, tổng số cán bộ nhân viên trong công ty năm 2007 tăng lên 1 người so với năm 2006 về tỷ lệ tăng 7,69% so với năm 2006. Nhân xét: Qua bảng thống kê về số lượng – cơ cấu nguồn nhân lực Công ty TNHH TM Nhơn Hòa, ta thấy có sự biến động về trình độ lao động qua các năm về trình độ đại học thì không tăng đó là do công ty có qui mô nhỏ không nhất thiết phải đòi hỏi lao động có trình độ cao. Về lao động phổ thông năm 2006 tăng 1 người so vối năm 2005 về tỷ lệ tăng 12,5% đó là do năm 2006 công ty mở thêm 1 nhà kho cũng là cơ sở nhỏ của công ty do đó cần thêm 1 nhân viên bán hàng cho đến năm 2007 thì lao động phổ thông không tăng. Ở trình độ trung học năm 2006 tăng 1 người về tỷ lệ tăng 50% so với năm 2005, năm 2007 tăng 1 người về tỷ lệ tăng 33,34% so với năm 2006. Điều này cho thấy sự thay đổi trong định hướng Đề tài: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM Nhơn Hòa GVHD: Phạm Lê Hồng Nhung SVTH: Nguyễn Chí Thọ 27 phát triển của công ty, đối với một số nhân viên bán hàng công ty gửi đi đào tạo ở cơ sở bạn ở Tp. HCM. Mặt dù vậy nhưng chính sách đào tạo của công ty còn nhiều yếu kém. Đây cũng là một hạn chế của công ty. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động, ta phân tích chỉ tiêu sinh lời bình quân của lao động. Bảng 4 : Chỉ tiêu sinh lời bình quân của lao động Chênh lệch 2006/2005 Chênh lệch 2007/2006 Năm Đvt 2005 2006 2007 Mức % Mức % LNR 1000 đồng 95.418 67.887 156.847 -27.531 -28,85 88.960 131,1 Số lao động người 11 13 14 2 18,18 1 7,69 Sinh lời bình quân của lao động đồng/ người 8.674 5.222 11.203 -3.452 -39,79 5.981 114,5 Nguồn: Phòng hành chính tổ chức-kế toán Công ty TNHH TM Nhơn Hòa Qua bảng chỉ tiêu sinh lời bình quân của lao động ta thấy chỉ tiêu sinh lời của mỗi lao động năm 2006 giảm 3.452 ngàn đồng so với năm 2005, tỷ lệ giảm 39,79%, điều này cho thấy năm 2006 việc sử dụng lao động của công ty không hiệu quả nhưng dù sao dó cũng là mức sinh lời khá cao. Cho đến năm 2007 chỉ tiêu sinh lời trên mỗi lao động tăng 5.981 ngàn đồng so với năm 2006 về tỷ lệ tăng 114,5% đây là mức tăng rất cao điều này cho thấy hiệu quả quản lý nhân lực trong công ty được nâng lên một cách rõ rệt, chính sách quản lý nhân lực trong công ty được nâng cao. 3.2.3. Yếu tố marketing 3.2.3.1. Yếu tố sản phẩm - Hiện nay công ty chủ yếu hoạt động trên 3 lĩnh vực: gạch men, nước sơn và trang trí nội thất nhưng lĩnh vực mua bán gạch men mang lại doanh thu trên 70% tổng doanh thu của công ty, hiện nay công ty bán rất nhiều loại gạch men với Đề tài: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM Nhơn Hòa GVHD: Phạm Lê Hồng Nhung SVTH: Nguyễn Chí Thọ 28 nhiều mẫu mã khác nhau như: Gạch len tường, gạch sàn nước 20x20, gạch ốp tường 20x25, 25x40, gạch lát nền 30x30, 40x40, gạch thạch anh 40x40, gạch bóng kiếng 60x60, với sự đa dạng về chủng loại và mẫu mã do đó yếu tố chất lượng có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp. - Sản phẩm gạch men của công ty hiện tại được khách hàng rất ưa chuộng đó là nhờ vào sự đa dạng về chủng loại cũng như mẫu mã, đặc biệt là uy tín của công ty tạo dựng bấy lâu nay, mỗi khách hàng khi mua thì được công ty giới thiệu một cách cặn kẽ về nguồn gốc cũng như về chất lượng của từng loại gạch. Do đó đây cũng là một điểm mạnh của công ty trong việc mua bán gạch men. - Công ty cũng thường cho nhân viên đi khảo sát thái độ của khách hàng sau một thời gian sử dụng sản phẩm của công ty và được khách hàng đánh giá cao về chất lượng , mẫu mã điều này cũng đã tạo thêm uy tín cho công ty. 3.2.3.2. Yếu tố giá Hiện nay công ty chủ yếu định giá dựa vào 3 yếu tố - Lợi nhuận - Người mua - Canh tranh Việc định giá dựa vào lợi nhuận giúp công ty làm ăn có lãi và phát triển. Tuy nhiên thì giá cả của công ty cũng là một giá cạnh tranh trên thị trường hiện nay Định giá dựa vào người mua có ý nghĩa là công ty áp dụng đối với khách hàng thân thiết. Các khách hàng thân thiết thì được áp dụng giá rẻ hơn nhằm gắn bó khách hàng của công ty. 3.2.3.3. Yếu tố khuyến mãi Hiện tại công ty chưa áp dụng bất cứ chương trình khuyến mãi nào đối với khách hàng của công ty. Đây là đặc tính của doanh nghiệp nhỏ và sản phẩm lại là do khách hàng đi mua nhưng với định hướng phát triển trong tương lai và sự cạnh tranh của môi trường tác nghiệp thì yếu tố này cần phải xem xét cho phù hợp. 3.2.3.4. Yếu tố Phân phối Công ty đang áp dụng hình thức phân phối giao hàng tận nơi. Trong nội ô Thành Phố Cà Mau công ty giao hàng miễn chi phí vận chuyển còn đối với các Đề tài: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM Nhơn Hòa GVHD: Phạm Lê Hồng Nhung SVTH: Nguyễn Chí Thọ 29 huyện trong tỉnh Cà Mau khi giao hàng công ty sẽ hổ trợ 1000 đồng/1 thùng vì hiện tại công ty không có cơ sở tại các huyện. Theo đánh giá, đây là hình thức phân phối phù hợp với qui mô doanh nghiệp nhỏ và năng lực còn hạn chế như công ty TNHH TM Nhơn Hòa, khi mà vấn đề nhân lực, tài lực và qui mô của công ty chưa cho phép xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp. Sau đây là biểu đồ cơ cấu doanh thu theo từng thị trường của công ty TNHH TM Nhơn Hòa. Chủ yếu tập trung ở hai thị trường lớn là Tp.Cà Mau và càc huyện trong Tỉnh. Mục tiêu của biểu đồ này là xem xét sự đóng góp của từng thị trường vào doanh thu của công ty từ đó có hướng đánh giá chung và định hướng phát triển cho từng thị trường với phương hướng thích hợp 80 20 78 22 79 21 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Biểu đồ cơ cấu doanh thu gạch men theo thị trường của công ty TNHH TM Nhơn Hòa Các huyện Tp.Cà Mau Nguồn: Phòng Kế Toán Công ty TNHH TM Nhơn Hòa Hình 7: Biểu đồ cơ cấu Doanh thu gạch men theo thị trường Cty TNHH TM Nhơn Hòa. Qua bảng thống kê, ta thấy cơ cấu doanh thu của công ty TNHH TM Nhơn Hòa theo khu vực là khá ổn định. Từ năm 2005 đến năm 2007, khu vực Tp. Cà Mau vẫn là thị trường trọng tâm của công ty, thi trường này hàng năm đóng góp trên 75% vào doanh thu. Tuy nhiên, để đảm bảo mục tiêu tăng trưởng ổn định của lĩnh vực gạch men thì ngoài việc khai thác ngày càng hiệu quả thị trường Tp. Cà Mau công ty còn đặc biệt phải chú trọng đến thị trường của các huyện trong tỉnh. Trong những năm qua, thị trường này cũng đóng góp giá trị không nhỏ vào % Đề tài: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM Nhơn Hòa GVHD: Phạm Lê Hồng Nhung SVTH: Nguyễn Chí Thọ 30 doanh thu với tỷ lệ trên 20% và trong tương lai giá trị tiềm năng của khu vực này là rất lớn vì qui mô của thị trường này là lớn ( gồm 7 huyện) và còn sơ khai mức độ khai thác của các đối thủ ở thị trường này chưa cao. Do đó, để phát huy lợi thế của người dẫn đầu, công ty phải đặc biệt xem xét xây dựng hệ thống phấn phối sao cho hợp lý với đặc điểm kinh tế - địa lý của khu vực này. Khai thác tối đa tiềm năng của khu vực này nhằm đảm bảo mục tiêu tăng trưởng nhanh của công ty. 3.2.4. Môi trường văn hoá doanh nghiệp. Vì đây là một công ty gia đình nên văn hoá của công ty mang tính chất của văn hóa gia đình. Các thành viên trong công ty được quan tâm, động viên, có lề lối, tác phong làm việc, có giá trị chuẩn mực đạo đức. Thông tin trong doanh nghiệp thì thông suốt, tính thống nhất cao trong ban quản lý trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh. Tuy nhiên văn hóa gia đình lại là một trở ngại cho sự phát triển của công ty. Do Giám đốc vừa là chủ doanh nghiệp vừa là cha nên nó duy trì một trật tự nhất định trên nói dưới nghe theo văn hóa phương Đông nên ngăn cản sự sáng tạo, thiếu sự ủy quyền, phân quyền, cấp trên can thiệp quá sâu vào công việc cấp dưới dẫn đến sự ôn đồn, quá tải trong doanh nghiệp. Do đó để thành công hơn nữa trong tương lai, công ty cần phải xem xét sự uỷ quyền, phân quyền sau cho hợp lý hơn. 3.2.5. Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp. 3.2.5.1 Tình hình doanh thu qua các năm. Dựa vào bảng cơ cấu doanh thu công ty TNHH TM Nhơn Hòa ở trang sau ta thấy: công ty có doanh thu qua 3 năm rất bất ổn năm cụ thể là năm 2006 doanh thu của công ty giảm so với năm 2005 về lượng là -1.463 triệu đồng chiếm tỷ lệ là 17,7 % và năm 2007 doanh thu của công ty tăng so với năm 2006 về lượng là 1.622 triệu đồng chiếm tỷ lệ 23,7%%. Nguyên nhân của sự sụt giảm doanh thu năm 2006 này là do tác động của nhiều yếu tố vĩ mô, vi mô và bên cạnh đó thì cơ cấu ngành hàng có nhiều thay đổi mà chủ yếu là trong năm 2006 tình trạng dịch bệnh xảy ra ở nhiều nơi, nông dân thì bị thất mùa, tôm chết ở nhiều nơi do đó cuộc sống của người dân năm 2006 gặp khó khăn nhu cầu xây dựng sửa chửa nhà cửa thấp. Do giới hạn của bài viết chỉ tập trung phân tích Đề tài: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM Nhơn Hòa GVHD: Phạm Lê Hồng Nhung SVTH: Nguyễn Chí Thọ 31 ngành hàng gạch men nên chưa có sự lý giải thấu đáo về vấn đề này vì để lý giải phải có sự phân tích kết hợp nhiều ngành hàng và nhiều yếu tố vượt ngoài nghiên cứu. Trong bản cơ cấu doanh thu, tỷ trọng doanh thu gạch men có sự biến động qua 3 năm, cụ thể là năm 2005 chiếm 70% thì đến năm 2006 là 74% và năm 2007 là 80%. Sở dĩ doanh thu của ngành hàng gạch men tăng qua mỗi năm là do công ty chú trọng nhiều vào ngành hàng này. Nhìn chung, qua ba năm cơ cấu doanh thu của công ty có sự biến đổi khá lớn. Đề tài: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM Nhơn Hòa GVHD: Phạm Lê Hồng Nhung SVTH: Nguyễn Chí Thọ 32 Bảng 5: Tình hình cơ cấu doanh thu Cty TNHH TM Nhơn Hòa qua 3 năm Đvt: Triệu đồng Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Chênh lệch (2006/2005) Chênh lệch (2007/2006) Lĩnh

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfluan_van_xay_dung_chien_luoc_kinh_doanh_5229.pdf