Thực trạng hoạt động và công tác chiến lược ở Công ty TNHH Đức Anh

 

 

 Trang

Lời mở đầu 1

Chương I: Nhận thức chung về chiến lược cấp công ty 2

I.1. Khái niệm chiến lược và vai trò của chiến lược trong Công ty

I.1.1. Khái niệm chiến lược

I.1.2. Vai trò, vị trí công tác chiến lược trong Công ty 2

2

2

I.2. Các loại chiến lược và quá trình xây dựng chiến lược của Công ty 3

Chương II: Thực trạng hoạt động và công tác chiến lược ở Công ty TNHH Đức Anh 7

II.1. Quá trình phát triển và tình hình sản xuất kinh doanh 7

II.2. Tình hình công tác chiến lược tại công ty 15

Chương III: Phương hướng và giải pháp tăng cường công tác chiến lược ở công ty 17

III.1. Phương hướng chung về công tác chiến lược 17

III.2. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của Công ty bên trong và bên ngoài Công ty

III.2.1. Phân tích môi trường ngoại vi Công ty

III.2.2. Các tác lực vi mô trong ngành

III.2.3. Các yếu tố khác 19

III.3. Đưa công tác xây dựng chiến lược vào nề nếp

III.3.1. Hệ thống mục tiêu của công ty

III.3.2. Kế hoạch thực hiện 28

III.4 Công tác quản lý và kiểm tra 30

Kết luận 31

Tài liệu tham khảo

 

 

doc30 trang | Chia sẻ: huong.duong | Ngày: 07/09/2015 | Lượt xem: 785 | Lượt tải: 4download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Thực trạng hoạt động và công tác chiến lược ở Công ty TNHH Đức Anh, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
n (3/66) là quá mỏng. Khả năng thực hiện những chức năng nhiệm vụ của quản lý là rất khó khăn, đặc biệt trong công tác điều hành và kiểm tra. Với điều kiện sản xuất kinh doanh như của Công ty thì việc nâng cao trình độ cán bộ quản lý là rất quan trọng, đồng thời nâng số nhân viên quản lý lên ít nhất là 5/66 ( chiếm khoảng 7.5% ). Tuy Công ty chỉ là một Công ty nhỏ nhưng để đảm bảo cho việc sản xuất kinh doanh hiệu quả và dần mở rộng qui mô và trình độ sản xuất thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý là không thể thiếu. Trong thời gian gần đây, để khuyến khích tinh thần lao động của cán bộ công nhân viên và thể hiện trách nhiệm với người lao động, Công ty bắt đầu thực hiện chương trình bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhân trong Công ty. Theo đó, Công ty sẽ trích lợi nhuận của mình hàng tháng cùng với công nhân xây dựng quĩ bảo hiểm xã hội ( Công ty đóng góp 66% quĩ bảo hiểm ). Việc này đã tạo tâm lý tốt cho đội ngũ công nhân viên trong Công ty yên tâm làm việc, hạn chế tâm lý làm việc tạm thời thiếu trách nhiệm. Sản phẩm : Mặt hàng chính của Công ty là bao bì nhựa Tổng sản lượng : 300 tấn /năm Tất cả những sản phẩm của Công ty được sản xuất từ hạt nhựa PP, PE. Cơ cấu sản phẩm: Sản phẩm của công ty đều là những thành phẩm nhựa Polypopylene (PP), Polyethylene(PE) và nhựa HD. Polypopylene (PP) : khoảng 120 tấn/ năm, chiếm 40% tổng sản lượng Polyethylene (PE) : khoảng 120 tấn/ năm, chiếm 40% tổng sản lượng Nhựa HD : khoảng 20 tấn/ năm, chiếm 20% tổng sản lượng Theo đánh giá của Công ty, trên thị trường bao bì nhựa tại Hải Phòng, Công ty có ưu thế lớn về sản phẩm bao bì nhựa PE. Điều này không phải do các Công ty khác không sản xuất được mặt hàng này mà do thị trường tiêu thụ sản phẩm này là "đóng" có nghĩa là chỉ khi nào những công ty lớn như công ty Da Giầy HP, công ty Muối, công ty Daso,...có nhu cầu về sản phẩm này thì Công ty mới sản xuất. Hơn nữa, các Công ty này đã có truyền thống và thói quen tiêu thụ sản phẩm này của Công ty. Đây là lợi thế rất lớn của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường bao bì nhựa mà công ty cần duy trì và phát huy tốt hiệu quả của mặt hàng này. Ngoài sản phẩm bao bì và màng mỏng PE, các mặt hàng khác như bao bì nhựa PP và HD của Công ty cũng có uy tín tốt trên thị trường. Tuy nhiên, không chỉ riêng Công ty sản xuất mặt hàng này nên vấn đề cạnh tranh tiêu thụ cũng khá quyết liệt. Để nâng cao thị phần và uy tín của mình trên thị trường, Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp hữu hiệu như: Giao hàng tận tay khách hàng ( để thực hiện đIều này Công ty đầu tư mua sắm thêm 2 chiếc ôtô tải cỡ nhỏ ). Thực hiện việc bán hàng trả chậm (thời gian thanh toán được nới lỏng thêm ). Tuy nhiên, những biện pháp xúc tiến bán này cũng có những ảnh hưởng tiêu cực kèm theo gây nhiều khó khăn cho Công ty như vốn kinh doanh bị luân chuyển chậm do khách hàng kéo dài thời hạn thanh toán. Ngoài ra, việc lập chiến lược, kế hoạch sản xuất chưa được chú trọng nên vấn đề cân đối sản phẩm của Công ty cũng chưa đạt hiệu quả cao. Biểu hiện cụ thể của vấn đề này là sản phẩm bao bì nhựa PP còn tồn rất nhiều trong kho, khoảng 30 tấn. Trong khi đó, sản phẩm bao bì nhựa PE lại đang thiếu rất nhiều ( khoảng 7 tấn ). Có vấn đề này là do mặt hàng bao bì PP không chỉ Công ty sản xuất nên khách hàng luôn có nhiều khả năng lựa chọn, chỉ cần Công ty không chiếm được ưu thế là sẽ bị loại bỏ. Còn mặt hàng nhựa PE, tuy không có nhu cầu thường xuyên nhưng nếu có thì lại cần với số lượng lớn nên Công ty cần lên kế hoạch sản xuất chi tiết để đảm bảo cân đối mức sản xuất cho từng mặt hàng để đảm bảo tính thời vụ và kịp thời trong sản xuất kinh doanh. Nhà cung cấp : Nguyên vật liệu chủ yếu được mua lại từ các công ty XNK khác, bao gồm công ty XNK Miền Trung, công ty Vật liệu điện HP, công ty Hà Việt HP,.. Những NVL này chủ yếu được nhập từ Hàn Quốc, Thái Lan. Nguyên vật liệu của công ty bao gồm: Hạt nhựa tổng hợp LL và LP. Từ nguyên liệu này công ty sản xuất thành nhựa tổng hợp PP và PE, sau đó tuỳ yêu cầu sản xuất để sản xuất thành bao bì nhựa PP, PE và HD. Từ trước tới nay Công ty vẫn là khách hàng thường xuyên của các công ty xuất nhập khẩu Miền Trung và công ty Hà Việt. Các cung ty cung ứng nguyên liệu cho Công ty chỉ là trung gian thông qua việc nhập khẩu hạt nhựa và bán lại cho những cơ sở sản xuất trong thành phố Hải Phòng. Mức tiêu thụ nguyên liệu như của Công ty không phải nhỏ mà thường xuyên phải đi nhập qua trung gian, vô hình chung giá thành sản phẩm bị đẩy lên cao. Để giảm thiểu chi phí Công ty có thể nhập khẩu trực tiếp từ các nhà sản xuất nước ngoài ( theo ước tính thì hàng năm có thể tiết kiệm được hàng chục tỷ đồng nếu nhập nguyên liệu từ nước ngoài ). Thông thường những nguyên liệu nhựa dùng cho Công ty được nhập khẩu từ Thái Lan và Hàn Quốc. Với chính sách như hiện nay thì việc Công ty trực tiếp nhập khẩu nguyên liệu không quá khó khăn. Kết quả sản xuất kinh doanh và việc phân phối lợi nhuận : * Doanh thu trong 10 tháng đầu năm : Hơn 1 tỷ đồng, tính trung bình thì doanh thu cả năm vào khoảng 1tỷ 5trăm triệu đồng. *Lãi sau thuế : hơn 100.000.000 đ /năm * Thuế : 500.000.000 đ /năm * Tổng quỹ lương tháng là 50.000.000 đ Lương bình quân công nhân : 750.000 đ/tháng * Tái đầu tư : Theo tình hình thực tế của Công ty thì lợi nhuận chưa được đầu tư lại cho sản xuất một cách thoả đáng, ngoại trừ một số chi phí bảo dưỡng máy móc thiết bị. Theo những số liệu về các chỉ tiêu tài chính thì Công ty vẫn đạt được tỷ suất lợi nhuận tương đối cao (khoảng ~10 % trên tổng vốn đầu tư ). Như vậy, trên vấn đề hiệu quả sản xuất Công ty vẫn duy trì ở mức khá và tương đối ổn định. Tuy nhiên, đã có những dấu hiệu không tốt như tỷ trọng vốn đọng khá cao trong khách hàng, hoặc trong vấn đề tiêu thụ mặt hàng bao bì PP. Để đảm bảo cho sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả tốt và thích nghi tốt với điều kiện cạnh tranh, Công ty cần giải quyết tốt các vấn đề nảy sinh một cách hiệu quả và kịp thời. Công ty có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh do có số lợi nhuận khá cao, trong khi đó vốn sản xuất hầu hết là vốn tự có không phải vay từ bên ngoài nên việc tăng vốn đầu tư cho sản xuất và mở rộng qui mô là rất thuận lợi. Kết luận chung : Sau thời gian thực tập và nghiên cứu tại công ty TNHH đức anh với sự giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình của giám đốc Công ty, em có một số đánh giá chung như sau : Nhìn chung, về hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty đạt kết quả tốt, với mức tăng đều đặn hàng năm về vốn, qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm và thị phần cũng tăng trưởng tốt. Hơn nữa, đời sống công nhân viên trong Công ty không ngừng được nâng cao với mức thu nhập ổn định và đảm bảo được đời sống sinh hoạt. 2.2 Tình hình công tác chiến lược tại Công ty Như đã đánh giá ở phần trên, vấn đề cơ bản của Công ty là vấn đề quản lý Công ty cần được xem xét lại. Mặc dù công ty vẫn đang ở trong điều kiện thuận tiện về một số lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác, và vẫn liên tục trong thời gian dài kinh doanh có lãi, tuy nhiên cải tiến một quá trình không gì tốt hơn là thực hiện được những cải cách ngay từ ban đầu, khi mà những vấn đề chưa gây hậu quả xấu tới tình hình sản xuất kinh doanh chung của công ty. Có thể đánh giá một cách khách quan và cụ thể là công tác quản lý còn nhiều lỗ hổng và điều có thể nhận thấy một cách rõ ràng là công tác kế hoạch chưa được chú trọng với đúng ý nghĩa và tầm quan trọng của nó. Điều này có thể nhận thấy nguyên nhân sâu sa của vấn đề chính là công tác chiến lược chưa hoặc thiếu được thực hiện một cách triệt để tại công ty. Theo đánh giá thì cấp lãnh đạo của công ty chỉ hình dung những mức lợi nhuận nào đó trong một năm hay một thời kỳ, rồi cuối kỳ tự mình kiểm tra xem nó có được như mong muốn hay không. Về vấn đề này, Công ty đã có quan niệm quá đơn giản và thiếu tính khoa học trong công tác quản lý. Tại sao cấp lãnh đạo không xây dựng một hệ thống mục tiêu lâu dài cho toàn bộ Công ty để cho mỗi cán bộ nhân viên trong công ty đều nhận thức được vấn đề và bản thân họ chứ không phải ai khác làm cho các mục tiêu của Công ty trở thành hiện thực ? Một vấn đề đáng quan tâm nữa tại Công ty là tình trạng sản xuất kinh doanh nhỏ lẻ cầm chừng, chạy theo thời vụ. Mặc dù, Công ty có rất nhiều lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh nhưng Công ty chưa phát huy hết được tiềm năng của mình, làm uổng phí những thế mạnh của bản thân Công ty.( Phần này sẽ được trình bày kỹ hơn ở những phần sau ). Một ví dụ cho tình hình sản xuất kinh doanh cầm chừng là qua việc đánh giá một số chỉ tiêu kinh tế của Công ty có thể thấy được rằng tỷ lệ tái đầu tư cho sản xuất là rất thấp, thậm chí là không có ngoài một vài khoản chi phí nhỏ cho bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị. Điều này phản ánh thực tế Công ty không phát triển về qui mô sản xuất mặc dù lợi nhuận hàng năm khá lớn. Khi tiến hành sản xuất kinh doanh thì không một Công ty nào lại không muốn phát triển Công ty của mình lớn mạnh cả về qui mô và trình độ sản xuất kinh doanh. Mặc dù với qui mô sản xuất hiện nay và mọi vấn đề liên quan trong sản xuất vẫn phát huy hiệu quả. Nhưng nếu Công ty không nhận thức sớm được vấn đề, không phát huy được ưu thế cạnh tranh để phát triển sản xuất kinh doanh thì cơ hội kinh doanh có thể mất đi và không sớm thì muộn Công ty sẽ bị các đối thủ vượt qua và khi đó sẽ không còn gì ngoài những khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Như đã đánh giá ở phần trên, có thể thấy được Công ty đang có lợi thế cạnh tranh rất lớn so với các đối thủ cạnh tranh về chủng loại sản phẩm bao bì nhựa PE (polyethylene ). Sản lượng của sản phẩm này ở vào khoảng 120 tấn, chiếm 40% tổng sản lượng của Công ty. Theo đánh giá của lãnh đạo công ty đây là mặt hàng chiến lược, có nhu cầu thường xuyên và khá ổn định, hơn nữa nhu cầu này vẫn tăng nhanh hàng năm ( trong năm 1999 thì mức cầu đối với Công ty là 120 tấn và ước trong năm 2000 là 150 tấn, như vậy mức tăng về cầu tới 25%). Nguyên nhân của việc tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm này là do số lượng các công ty da giầy và may mặc xuất khẩu tại Hải phòng rất lớn và tăng liên tục. Công ty vẫn có uy tín lớn về chủng loại sản phẩm này, trong khi những Công ty nhỏ cạnh tranh khác không thể tiêu thụ được sản phẩm này do không có thị trường. Duy nhất chỉ có một chi nhánh của Cty Bao bì Hải phòng cũng sản xuất và cung ứng mặt hàng này với lượng cung ở vào khoảng 50~60 tấn năm. Theo đánh giá thì so với đối thủ cạnh tranh chính thì sản phẩm của Công ty không có ưu thế hơn hẳn gì so với sản phẩm của Cty Bao bì Hải phòng mà là do so với đối thủ cạnh tranh thì Công ty thực hiện quá trình mua bán đơn giản và hiệu quả hơn. Đây cũng là một lợi thế quan trọng của Công ty. Nói chung, Công ty hiện đang có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh mà Công ty cần phát huy và tận dụng để phát triển sản xuất. ở phần sau sẽ đi vào phân tích chi tiết những thuận lợi và khó khăn trong việc thực hiện việc mở rộng sản xuất và tập trung vào mặt hàng bao bì nhựa PE. Chương 3 Phương hướng và giải pháp tăng cường công tác chiến lược ở Công ty 3.1 Phương hướng chung về công tác chiến lược Như đã trình bày trong bản báo cáo thực tập về hiện trạng sản xuất kinh doanh của Công ty và như phần đánh gía tình hình thực tế Công ty ở trên, Công ty Đức Anh đang trong giai đoạn làm ăn có lãi và tương đối ổn định, nhưng đã có những dấu hiệu xấu về quản lý và đặc biệt công tác xây dựng kế hoạch và sản xuất gặp nhiều khó khăn thể hiện qua việc lúng túng trong công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất. Chung lại, Công ty đang thiếu một chiến lược chung để theo đuổi. Nói như vậy không có nghĩa là từ trước tới nay Công ty không có mục tiêu gì nhưng trên thực tế công tác chiến lược chưa được chú trọng đúng mức. Trong đề tài này tập trung đề xuất về xây dựng một chiến lược cụ thể trên cơ sở đánh giá điều kiện thực tế của Công ty. Sau đây là những đánh giá ban đầu. Theo đánh giá chung về sự cần thiết của công tác chiến lược, Michael Porter chỉ ra rằng những Công ty nhỏ không còn con đường nào khác thuận lợi và phù hợp hơn ngoài việc xây dựng cho mình một chiến lược hoạt động theo kiểu chiến lược tập trung. Cụ thể có hai dạng chiến lược tập trung mà Công ty có thể thực hiện là Chiến lược Chi phí Tập trung và Khác biệt Tập trung. ở đây không nhất thiết phải hiểu một cách máy móc và cứng nhắc nhưng phân tích một cách cụ thể thì những Công ty nhỏ không thể nào có đủ các điều kiện về các nguồn lực để thực hiện việc đa dạng hoá sản phẩm, chiến lược này phù hợp với những Cty cấp lớn hơn về qui mô và trình độ sản xuất kinh doanh thực hiện khi đặt ra mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận thông qua ưu thế về qui mô sản xuất. Xem xét cả trên có sở lý luận và thực tiễn sản xuất kinh doanh thì việc xây dựng và theo đuổi chiến lược tập trung của Cty TNHH đức anh là phù hợp với điều kiện thực tế và hoàn cảnh khách quan của Công ty khi Công ty đang có được những ưu thế cạnh tranh trên thị trường về mặt hàng bao bì PE . Tuy nhiên, để có được một chiến lược phù hợp cần phải xem xét một cách chính xác và hiệu quả các điều kiện để lựa chọn chiến lược phù hợp với bản thân Công ty. ở đây là việc đánh giá các khía cạnh của hai dạng chiến lược tập trung để sau đó đưa ra một chiến lược chung có khả năng thực hiện và phù hợp nhất với Công ty. Như đã xem xét trong phần " Nhận thức chung về chiến lược cấp công ty " thì chiến lược tập trung có hai dạng cơ bản sau : Thứ nhất là chiến lược Chi phí - Tập trung, theo đó Công ty tạo cho mình khả năng, bằng cách tập trung vào một phân đoạn khách hàng riêng biệt, đưa ra một cung với giá thấp hơn các hãng áp dụng chiến lược thống trị bằng giá cả trong tất cả các phân đoạn của lĩnh vực hoạt động chiến lược. Như vậy, theo nội dung chiến lược này thì Công ty phải thực hiện hai nhiệm vụ cơ bản, đó là : - Công ty phải lựa chọn và chỉ tập trung và một phân đoạn khách hàng riêng biệt phù hợp với khả năng đáp ứng của Công ty. - Công ty đồng thời phải đưa ra một cung với mức giá thấp hơn thậm chí so với các hãng áp dụng chiến lược thống trị bằng giá cả trong tất cả các phân đoạn. Để thực hiện hai nhiệm vụ này không phải là một công việc đơn giản, đặc biệt là việc đưa ra một cung với chi phi sản xuất thấp, việc này rất khó thực hiện được vì một số lý do sau : Thứ nhất, Công ty không có ưu thế hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh về mặt công nghệ sản xuất và cũng không có lợi thế về qui mô. Thứ hai, nếu Công ty thực hiện việc cắt giảm chi phí sản xuất để hạ thấp giá thành sản phẩm thì lấy gì chắc chắn để bảo đảm cho việc tiêu thụ sản phẩm và giữ được khách hàng nếu có cạnh tranh lớn về giá xẩy ra. Như vậy, chiến lược này có ưu thế lớn là khi Công ty thực hiện tốt chiến lược này sẽ tạo được một rào cản gia nhập đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, điều này là rất quan trọng nhưng một Công ty chưa đủ sức mạnh trong sản xuất và trình độ quản lý thì chưa thể thực hiện được chiến lược này. Thứ hai là chiến lược khác biệt - tập trung Công ty tìm cách phát triển sự khác biệt để phù hợp với phân đoạn nhắm tới. Bằng cách chú ý tìm hiêủ rõ những nhu cầu riêng biệt cuả một nhóm khách hàng xác định, Công ty có khả năng đưa ra một cung rất đặc thù, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của phân đoạn được lựa chọn so với các hãng quan tâm đồng thời đến tòan bộ các phân đoạn của thị trường. Theo chiến lược này Công ty phải thực hiện một nhiệm vụ cơ bản sau : - Thông qua việc tìm hiểu, điều tra Công ty phải chọn một phân đoạn khách hàng riêng biệt với đặc thù về một cầu riêng biệt, - Thứ hai là Công ty phải đưa ra chủng loại sản phẩm khác biết so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy, theo chiến lược này Công ty trước hết phải xác định được một nhu cầu riêng biệt và phải đưa ra một cung với sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu đó. Chiến lược Khác biệt- Tập trung có nhiều yếu tố phù hợp với công ty đức anh hơn so với chiến lược Chi phí - Tập trung vì thông qua việc đánh giá sơ bộ các nguồn lực của Công ty có nhiều điều kiện phù hợp. Tuy nhiên, để xây dựng một chiến lược cụ thể cần đánh gía nhiều khía cạnh và những đặc thù cụ thể hơn nữa. Công việc này được thực hiện ở phần sau. 3.2 Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của Công ty bên trong và bên ngoài Công ty Trong phần phân tích điểm mạnh và điểm yếu cần xem xét một số khía cạnh chính sau đây: Sản xuất Sản xuất là chức năng gắn liền với việc chế tạo ra sản phẩm, một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của Công ty. Có hai khái niệm chính cần xem xét khi triển khai chiến lược sản xuất, một trong những bộ phận chiến lược quan trọng nhất đối với Công ty. Đường cong kinh nghiệm và Vòng đời sản phẩm. Thứ nhất, Đường cong kinh nghiệm thể hiện mối quan hệ hữu cơ giữa đơn giá sản phẩm và sản lượng. Có nghĩa là chi phí trung bình sẽ giảm dần khi kinh nghiệm được tích luỹ, theo kết quả nghiên cứu thực tế, trong nhiều ngành sản xuất chi phí một sản phẩm đã giảm đi rõ rệt mỗi lần tăng gấp đôi sản lượng. Tuy nhiên, đối với Công ty qui mô sản xuất chưa cao, hơn nữa côngtác kế hoạch sản xuất chưa có hiệu quả cao, điều này có ảnh xấu tới chi phí sản xuất chung dẫn tới đẩy cao giá thành sản phẩm. Duy nhất Công ty có được yếu tố hiệu quả kinh nghiệm sản xuất và đội ngũ cán bộ kỹ thuật có tay nghề cao. Do những nguyên nhân trên Công ty cần thấy được những điểm mạnh và điểm yếu trong sản xuất để phát huy những lợi thế và hạn chế thấp nhất những ảnh hưởng gián tiếp của yếu tố qui mô sản xuất thấp. Thứ hai là yếu tố Vòng đời sản phẩm , như chúng ta đã biết vòng đời sản phẩm có 4 giai đoạn chính sau: Phôi thai , Tăng trưởng , Bão hòa và Suy thoái. Theo Robert Hayes và Steven Wheelwright, khi hiệu quả sản xuất càng cao thì tiến trình sản xuất càng phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm. Trong 4 cấu trúc mà các ông đưa ra thì Công ty Đức Anh có cấu trúc sản phẩm và qui mô là sản xuất khối lượng trung bình, mức độ tiêu chuẩn hoá không cao, chế tạo sản phẩm hàng loạt. Theo đây, khi Công ty thực hiện chiến lược khác biệt tập trung thì có một số vấn đề cần thay đổi trong sản xuất là khi qui mô sản xuất đựơc nâng cao theo yêu cầu thị trường thì mức độ tiêu chuẩn cho sản phẩm khi sản xuất hàng loạt phải được chú ý cao vì chiến lược của Công ty là đưa ra một cung khác biệt và có chi phí thấp. Sản phẩm Chủng loại sản phẩm chiến lược của công ty sẽ là sản phẩm bao bì nhựa, màng mỏng PE ( polyethylene ). Đây là dạng sản phẩm có tính năng sử dụng trong sản xuất chế biến bao bì rất thuận tiện. Mức cầu về chủng loại sản phẩm này là rất lớn. Khó có thể có con số chính xác nhưng có thể ước đến hàng chục nghìn tấn năm vì hầu hết các ngành sản xuất, chế biến đều phải sử dụng dạng bao bì này. Lấy ví dụ thực tế tại thành phố Hải phòng, nhu cầu bao bì cho các công ty may mặc và giầy da là rất lớn. Mỗi sản phẩm của các công ty này đều cần một bao bì thích hợp. Mỗi năm các công ty này sản xuất hàng trăm nghìn sản phẩm thì nhu cầu về bao bì cũng là hàng trăm tấn. Ngoài ra, còn rất nhiều các ngành sản xuất khác cũng có nhu cầu rất lớn về dạng bao bì này. Theo lãnh đạo cho biết Công ty đã từng có những đơn đặt hàng rất lớn về màng mỏng PE chất lượng cao dùng cho tráng lót các hộp dầu nhờn và xăng dầu. Nhưng do chưa có đủ điều kiện đáp ứng nên Công ty chưa đi vào sản xuất lớn. Những mặt hàng này vẫn phải nhập ngoại mà đây lại là mặt hàng có nhiều ưu thế của Công ty. Đây chính là cơ hội tốt cho Công ty mở rộng sản xuất. Tiếp thị Các yếu tố marketing ngày càng giữ vai trò quan trọng trong kinh doanh, nhất là trên quan điểm chiến lược. Quản trị chiến lược marketing chú trọng 3 điểm chính sau: - Chọn lựa những phân khúc thị trường tiêu đích , - Hoạch định chiến lược marketing-mix, và - Định vị thị trường Nói chung, chức năng của bộ phận quản lý marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các nỗ lực tiếp thị. Đây là một tiến trình tổng hợp nhằm giúp công ty có được cơ may trên thị trường. Tuy nhiên, vai trò của công tác tiếp thị tại Công ty còn nhiều hạn chế, Công ty mới chỉ thực hiện được việc quảng cáo đơn thuần. Khi tiến hành thực hiện chiến lược khác biệt tập trung, Công ty phải xem xét và thực hiện một chiến lược marketing thích hợp nhằm hỗ trợ và định vị thị trường một cách hiệu quả. Cụ thể, có thể xây dựng chiến lược theo nội dung sau: - Điều tra, nghiên cứu thị trường về một số khía cạnh mà Công ty quan tâm như yếu tố: Nhóm khách hàng, mức cầu, thói quen tiêu dùng, các đối thủ,... nhưng yếu tố này có vai trò rất quan trọng với Công ty trong việc xây dựng chiến lược nói chung và chiến lược marketing nói riêng. - Chọn lựa những phân khúc thị trường phù hợp với chiến lược đã định từ những nghiên cứu thị trường trước đó. Trong những nhóm khách hàng tiêu dùng sản phẩm của công ty và cả những khách hàng tiềm năng Công ty cần chọn ra được những nhóm khách hàng chiến lược của mình, tìm hiểu kỹ các nhu cầu về sản phẩm của họ và có kế hoạch thoả mãn những nhu cầu đó một cách hiệu quả. - Hoạch định chiến lược marketing phù hợp để tiếp cận và thực hiện các chiến lược về marketing đã chọn. Trong việc hoạch định này Công ty có thể sử dụng Marketing- Mix để đưa ra các quyết định về công tác marketing một cách phù hợp. Bốn yếu tố quan trọng trong marketing- mix là Sản phẩm, Giá cả, Tiếp thị và Phân phối. Việc kết hợp các yếu tố này giúp Công ty đưa ra được những quyết định phù hợp và có hiệu quả trong công tác chiến lược. - Định vị thị trường cũng là một khía cạnh rất quan trọng trong công tác marketing của Công ty, thông qua việc định vị thị trường Công ty có thể nắm bắt được tình trạng thực tế về thị trường cụ thể là về khách hàng và tình hình tiêu thụ sản phẩm của họ. Hơn nữa, Công ty còn có thể kiểm soát được mức cầu để có kế hoạch sản xuất kinh doanh đúng đắn. Quản lý vật tư Quản lý vật tư là việc quản lý toàn bộ đầu vào và đầu ra của Công ty, việc quản lý tốt từ nguyên vật liệu đến sản phẩm sản xuất ra đóng vai trò then chốt trong công tác quản lý. Một chiến lược khác biệt về sản phẩm mà công tác quản lý vật tư lại kém hiệu quả là rất nguy hiểm vì như thế, cuối cùng Công ty sẽ không đi đến đâu trong công tác chiến lược. Thực tế Công ty có nhiều điều kiện tốt để công tác quản lý vật tư đạt hiệu quả do nhiều yếu tố : Cơ cấu tổ chức của Công ty là tập trung và gọn nhẹ hơn nữa được quản lý thồng nhất từ cấp lãnh đạo xuống. Từ việc nhập kho nguyên vật liệu đến việc bán sản phẩm được thực hiện thống nhất và tương đối đồng bộ. Đây là điểm mạnh Công ty cần phát huy khi tiến hành thực hiện chiến lược kinh doanh mới. Các kế hoạch và sản xuất cần được chấn chỉnh một cách thống nhất và đồng bộ trong thời gian tới vì tình trạng hàng tồn chiếm tỷ trọng khá lớn. Có thể xây dựng kế hoạch tiết giảm chi phí lưu kho theo hình thức hệ thống lưu kho đúng lúc. Đây là một kỹ thuật lưu kho hạn chế được điều chỉnh theo việc tính toán mức cầu bình quân định kỳ. Theo kế hoạch tồn kho này thì Công ty vẫn có thể phản ứng tốt trước các yêu cầu đột xuất của khách hàng lại vừa tiết kiệm được chi phí lưu kho. Đây là việc quan trọng và cần được thực hiện bất kể Công ty thực hiện chiến lược kinh doanh nào hay không. Nguồn nhân lực Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất và quý hiếm nhất, quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự . Mục tiêu của quản trị chiến lược nguồn nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của công ty, cả ngắn hạn lẫn dài hạn. Cụ thể cần xem xét các yếu tố sau: - Dự báo nhu cầu nhân sự của Công ty trongngẵn hạn và dài hạn. - Cân đối nhân sự về lao động phổ thông và chuyên môn, giữa hiện tại và tương lai, giữa bên trong và bên ngoài Công ty - Phân tích cung cầu của thị trường lao động. Khi Công ty thực hiện chiến lược kinh doanh mới có một số vấn đề mà Công ty cần xem xét đánh giá chủ yếu là vấn đề lao động bên trong Công ty. Hiện tại công ty có 70 cán bộ công nhân viên, trong đó công nhân đứng máy khoảng 50 người, đây là lực lượng quan trọng của Công ty có trình độ và kinh nghiệm sản xuất tốt, bên cạnh đó số công nhân kỹ thuật của Công ty cótay nghề giỏi là thế mạnh của Công ty về mặt nhân lực. Nếu Công ty đầu tư thêm dây chuyền sản xuất bao bì nhựa PE chất lượng cao mới thì nhu cầu về nhân lực của Công ty sẽ tăng thêm khoảng 10 công nhân nữa. Nếu Công ty kết hợp tốt giữa đội ngũ công nhân lành nghề với công nhân mới thì sẽ không có khó khăn gì nhiều về vấn đề lao động. Tuy nhiên, vấn đề cần giải quyết trước mắt về lao động lại là đội ngũ cán bộ quản lý. Hiện nay số cán bộ quản lý là 3/70 là quá mỏng và có nhiều yếu kém trong công tác quản lý chung như vậy nếu mở rộng sản xuất kinh doanh thì số cán bộ quản lý cũng cần được bổ sung và nâng cao trình độ mới có thể đảm bảo cho Công ty sản xuất kinh doanh hiệu quả và phát triển. Trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý thì việc nâng cao hiểu biết về quản lý chiến lược về chất lượng cần được chú ý vì chất lượng sản phẩm sẽ là trọng tâm chính của chiến lược kinh doanh khác biệt tập trung. 3.2.1.Phân tích môi trường ngoại vi Công ty : Nhận diện những cơ hội và nguy cơ đe dọa Công ty là một yếu tố cấu thành quan trọng trong nền kinh tế quốc d

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docM0083.doc