Tiểu luận Quản lý Doanh nghiệp thực chất là quản lý con người

Mục lục

Lời mở đầu 1

Phần nội dung 2

Định nghĩa “Quản lý doanh nghiệp thực chất là quản lý con người

I.Phân tích thực trạng 3

1.Những nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy 3

2.Phân tích tình hình 4

+ Văn hoá cơ quan, mối quan hệ giữa nhân viên và giao lưu xã hội

+ Chức năng và nhân sự của nguồn lực

+ Hệ thống tổ chức và thiết kế vị trí công việc

+ Mô tả công việc

+ Phát triển đào tạo, quản lý và nhân viên

+ Lương /phụ cấp, điều khoản và điều kiện

3. Nhận xét tổng quan

II.Phương pháp và giải pháp khắc phục: 5

1.Phương hướng 5

2.Giải pháp: 6

+ Giải pháp 1

+ Giải pháp 2

Phần kết luận 11

 

docx16 trang | Chia sẻ: maiphuongdc | Ngày: 29/07/2013 | Lượt xem: 464 | Lượt tải: 4download
Tóm tắt tài liệu Tiểu luận Quản lý Doanh nghiệp thực chất là quản lý con người, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Lời mở đầuLêi nãi ®Çu. Kinh nghiệm ở nhiều nước trên thế giới đã cho thấy rằng nền kinh doanh nhỏ và các doanh nghiệp nhỏ đóng một vai trò hết sức quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế. Chúng chẳng khác gì những tế bào của một cơ thể sống. Điều đó giải thích tại sao chính phủ ở nhiều nước trên thế giới đã quan tâm nhiều đến sự phồn vinh của hệ thống các doanh nghiệp nhỏ đến như vậy. Do đó việc tìm hiểu “Tổ chức và điều hành doanh nghiệp nhỏ” rất quan trọng đối với những người đã đang và sẽ tham gia hoạt động kinh doanh. Để một doanh nghiệp có thể hoạt động một cách hiệu quả, ngoài những nguồn lực vốn có của doanh nghiệp thì một phần quan trọng không thể thiếu giúp cho doang nghiệp phát huy được những nguồn lực đó là bộ máy quản lý điều hành với một đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ khả năng. Trong thời gian học và tìm hiểu bộ môn tổ chức quản lý em nhận thấy đây là một yếu tố quan trọng và em đã đi tìm hiểu vấn đề “Quản lý Doanh nghiệp thực chất là quản lý con người” cùng với thực tiễn được minh họa. Trong tiểu luận này không thể tránh khỏi những thiếu sót, em mong nhận được những ý kiến đóng góp quí báu của thầy cô và bạn đọc. Em xin chân thành cảm ơn. PHẦN NỘI DUNG: Quản lý Doanh nghiệp thực chất là quản lý con người là cách thức quản lý người lao động trong một công ty dựa vào các chính sách hay kinh nghiệm quản lý của công ty (là cách điều hoà mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức) TỔ CHỨC NGƯỜI LAO ĐỘNG Người lao động: ta thường đề cập tới các vấn đề về thời gian, lương, làm việc và an toàn lao động. Tổ chức: thường đề cập tới hiệu quả công việc và chấp hành nội quy * Những nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy tổ chức cơ quan. Chức năng và quá trình liên quan đến những mối quan hệ, nguồn lực, phát triển và đào tạo nhân viên để một tổ chức có thể nâng cao khả năng thực hiện công việc và đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả nhất của mình Thực hiện một loạt các chiến lược, quá trình và các hoạt động được thiết kế để hỗ trợ cho các mục tiêu mà những mục tiêu này lồng ghép với các nhu cầu của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của mỗi cá nhân. Việc tổ chức, sắp xếp nhân sự và thực hiện công việc của từng nhân viên ảnh hưởng tới vị trí công việc của mỗi cán bộ công nhân viên chưa được sắp xếp một cách hợp lý và hiệu quả. Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: chưa cụ thể và chưa phù hợp với nhu cầu của tổ chức và sự phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Hệ thống thù lao lao động cho cán bộ công nhân viên là những nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện mục tiêu hoạt động của tổ chức nhưng còn chưa phù hợp, còn thấp, chưa lôi kéo được người lao động ở lại làm việc với cơ quan. *Phạm vi. Tài liệu sẽ đề cập tới 3 biện pháp chủ yếu nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự nâng cao năng suất lao động đó là: Củng cố hệ thống tổ chức và quản lý, đánh giá theo công việc cho phép người lao động phát huy tính sáng tạo của mình. Đào tạo nâng cao năng lực của cán bộ công nhân viên. Xây dựng hệ thống thù lao lao động đảm bảo về luật pháp, hợp lý và công bằng khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên phục vụ lâu dài cho cơ quan. I. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG. Những nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy. Các yếu tố chủ chốt đối với hệ thống nhân lực của Cơ quan Văn hoá cơ quan Các mục tiêu chiến lược Giao tiếp Quan hệ giữa nhân viên Kế hoạch chiến lược phát triển nhân lực Ngân sách Thiết kế công việc Cơ cầu tố chức Theo dõi/giám sát Mô tả công việc Tổng kết/kế hoạch phát triển nghề nghiệp Tuyển dụng và giảm biên chế Đào tạo/phát triển nh/v Giới thiệu nhân viên mói Lương/Các điều khoản An toàn lao động Thành quả Có tất cả 13 yếu tố để thực hiện quản lý phát triển nguồn nhân lực của cơ quan. Nhân viên tham gia đầy đủ, giao nhiệm vụ, đào tạo quản lý, nghiên cứu và giám sát sẽ phải đảm bảo một một môi trường quản lý nguồn lực có hỗ trợ và có hệ thống. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH. 1) Văn hóa cơ quan, mối quan hệ giữa các nhân viên và giao lưu xã hội Thuật ngữ dùng để mô tả những biểu hiện bên ngoài của các giá trị, niềm tin, chỉ tiêu và thói quen “ cách làm việc” của một tổ chức. Mối quan hệ xã giao được tồn tại với và giữa nhân viên và người quản lý họ trong một tổ chức. Tổ chức tổ chức đề ra sự khuyến khích và những điều kiện để phát triển mối quan hệ thân thiện. Trong chiến lược toàn cầu, khu vực và quốc gia của cơ quan đã nêu rõ giá trị và niềm tin của mình. Tài liệu họp cơ quan và các hội thảo về chiến lược đã mô tả sâu về niềm tin của nhân viên trong một cơ quan với những chỉ tiêu và chuẩn mực của môi trường làm việc. 2) Chức năng và ngân sách của nguồn nhân lực Hệ thống, nguồn lực và các thủ tục để tạo một khuôn khổ quản lý nhân viên một cách công bằng và có hiệu quả/ Quản lý nguồn nhân lực được chia sẻ giữa tổ chức thông qua chéo giữa hành chính và các cán bộ quản lý. Hệ thống báo cáo và ngân sách phản ánh cụ thể các yếu tố của Hệ thống phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực chương trình và hành chính. Tất cả nhân viên phải tham gia thảo luận về việc phát triển nguồn nhân lực và thông qua các thảo luận nhóm tại các cuộc họp nhân viên và hội thảo. Dựa vào kế hoạch và mục tiêu chương trình hàng năm, các Cán bộ quản lý và Giám đốc chương trình sẽ lập kế hoạch ngân sách cho việc phát triển nguồn nhân lực. 3)Hệ thống tổ chức và thiết kế vị trí công việc Cách mà một tổ chức thiết kế để chia sẻ công việc, chia sẻ thông tin, ra quyết định và đạt được đích. Qúa trình quyết định nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ thức phải dựa vào mục tiêu hiện tại và mục tiêu lâu dài, chiến lược của nó. Đảm bảo đúng số lượng và chủng loại công việc để đáp ứng nhu cầu của cơ quan. Quá trình mà qua đó một vị trí công tác mới được tạo ra để thực hiện một vai trò cụ thể hoặc một vị trí đã có sẵn được sửa đổi để đáp ứng yêu cầu một cách có hiệu quả hơn của tổ chức. Cơ quan gần đây đã có một sơ đồ tổ chức mới cho cả hai văn phòng Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Bản sơ đồ này xác định rõ ràng vị trí của mỗi nhân viên trong tổ chức, một tổ chức có hệ thống cấp bậc. Nhân viên được xếp theo cấp bậc tuỳ thuộc vào năng lực được nêu trong mô tả công việc. Cấp bậc lương mô tả tiềm năng phát triển công tác trong tổ chức theo năng lực, vai trò và sự mong đợi của SCF/UK đối với mỗi cấp bậc. Thiết kế vị trí công tác hiện nay do Giám đốc và Phó giám đốc chưong trình phối hợp với các cán bộ quản lý hoặc Điều phối viên dự án thực hiện. Gần đây một kế hoạch đào tạo được thiết kế cho các nhóm đối tượng cũng như các cá nhân để củng cố năng lực của tổ chức để đạt được mục đích trong chiến lược quốc gia cũng như chiến lược vùng một cách có hiệu quả nhất. Nhóm dự án HIV/AIDS và Quảng Ninh đã sắp xếp lại cơ cấu tổ chức vào đầu năm 1999 cho phù hợp với chiến lược chương trình. 4) Mô tả công việc Tài liệu chính thức để cụ thể hoá vai trò và trách nhiệm của một công việc nào đó và mô tả kỹ năng, kiến thức, thái độ và kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với cương vị công tác đó. Tất cả nhân viên đều có bản mô tả công việc. Nhân viên được thông báo bằng miệng về nhiệm vụ của mình trong khi được phỏng vấn và bản mô tả công việc được chuyển đến cho họ khi họ bắt đầu làm việc cho SCF. Hàng năm thông qua phỏng vấn đánh giá nhân viên Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ chỉnh lý và lưu giữ bản mô tả công việc của nhân viên mình quản lý. 5) Phát triển đào tạo, quản lý và nhân viên Qúa trình này nhằm đảm bảo nhân viên có đầy đủ các cơ hội để nhận trách nhiệm đối với công tác đào tạo và phát triển của chính mình. Củng cố sự hiểu biết và cam kết đối với những gì mà tổ chức đang cố gắng đạt được. Đánh giá, lập kế hoạch, xem xét lại để nâng cao tính hiệu quả công việc và để đạt tiêu chuẩn cao hơn. Một quá trình mà qua đó để nhân viên học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài chương trình. Cách thức nhân viên làm việc với nhau, làm việc với đối tác và người hưởng lợi để nâng cao sự học hỏi và tham gia. Hiện nay Cán bộ quản lý được có cơ hội tham gia chương trình tập huấn Quản lý chương trình của Dự án đào tạo. Học bổng cho các khoá học Thạc sĩ (Master) tại Anh đã làm tăng lên tiềm năng quản lý cho các nhân viên được lựa chọn. Quản lý chương trình thành phố Hồ Chí Minh và Phó giám đốc, Giám đốc chương trình đang tập huấn tích cực cho các nhân viên cao cấp trong cơ quan nhằm khuyến khích và nâng cao tiềm năng quản lý của tổ chức. 6) Lương/phụ cấp, điều khoản và điều kiện Hệ thống và thủ tục để có thể quyết định bậc lương và các quyền lợi khác mà một phần trong các điều kiện để phục vụ cho nhân viên. Điều khoản và điều kiện đã xem xét các điều khoản đối với các quyền lợi phi tài chính đã được thảo luận trong mối quan hệ giữa các nhân viên. Tiếp theo việc xem xét lương, bảng lương mới sẽ được thực hiện trong những tháng tới để phản ánh năng lực, quan hệ đối ngoại và công bằng. Sổ tay văn phòng tóm tắt bảng lương, phụ cấp, hệ thống thuế, các chế độ nghỉ, phụ cấp khi thôi việc, chính sách và quy định của cơ quan. II. PHƯƠNG PHÁP VÀ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC. 1.Phương hướng : Củng cố hệ thống tổ chức, quản lí và đánh giá cán bộ công nhân viên dựa theo kết quả công việc. Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực phù hợp với nhu cầu của tổ chức và cá nhân. Xây dựng chế độ lương, thù lao phù hợp, công bằng và đảm bảo theo quy định của nhà nước và pháp luật. Giải pháp: GIẢI PHÁP 1. Xây dựng cố hệ thống tổ chức hiệu quả, gọn nhẹ và quản lý và đánh giá theo công việc cho phép người lao động phát huy tính sáng tạo. Quản lý theo hiệu quả công việc: có bảng mô tả công việc cho mỗi cá nhân và có bảng quản lí theo kết quả công việc. Cho phép người lao động phát huy tính sáng tạo: Ví dụ: Bảng quản lí theo kết quả công việc: Quản lý theo kết quả công việc dựa trên bảng phân tích công việc Bản mô tả công việc là kết quả của việc phân tích công việc nên phải cập nhật thường xuyên. Mỗi vị trí đều có một bản mô tả công vệc rõ ràng giúp cho người lao động hiểu rõ được công việc của mình để họ có thể làm tốt công việc được giao, hết năm đánh giá và cần thì bổ sung và điều chỉnh lại bản mô tả công việc. GIẢI PHÁP 2. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ. Những ích lợi từ đào tạo Tất cả các khoá đào tạo nhằm mục đích nâng cao năng lực thực hiện công việc. Đào tạo sẽ nâng cao kiến thức và cải thiện các kỹ năng và quan điểm trong tổ chức. Một kế hoạch đào tạo giúp chúng ta phát triển các kỹ năng của mỗi cá nhân cũng như của cả nhóm một cách có hệ thống để nâng cao năng lực thực hiện công việc. Một kế hoạch đào tạo đảm bảo tất cả các khoá đào tạo sẽ góp phần đạt được được mục đích và mục tiêu của tổ chức. Chính sách phát triển nhân sự của cơ quan. Mục tiêu của phát triển nhân sự là để ưu tiên các lĩnh vực sau: Nâng cao hiểu biết và cam kết về nhiệm vụ của SCF cũng như các thành tựu của tổ chức. Nâng cao ảnh hưởng của Quỹ trong việc đạt được mục tiêu của mình thông qua việc cải thiện năng lực thực hiện công việc của các cá nhân trong việc của họ. Thông qua công việc của Quỹ để thúc đẩy thực hành tốt công việc với chất lượng cao. Khuyến khích tính sáng tạo, cởi mở, linh hoạt, phát triển bản thân và tinh thần học hỏi. Cung cấp các cơ hội cho nhân viên trong việc phát triển năng lực của họ. Thiết lập chương trình: Chương trình cơ quan ở Việt nam thực hiện 4 dự án chính và các hoạt động tập trung vào trẻ và nghiên cứu thực hiện tại 5 tỉnh, Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay cơ quan đã có 3 nhân viên người nước ngoài được tuyển mộ tại Anh và 36 nhân viên địa phương. Trong số nhân viên địa phương có 16 người làm công tác dự án và 20 nhân viên làm việc về các lĩnh vực tài chính, hành chính và trợ giúp cho hai văn phòng ở Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Phương pháp để xây dựng một kế hoạch đào tạo Bước 1: Đánh giá tình hình hiện nay Bước 2: Dự kiến cho tương lai Bước 3: Thu thập thông tin Bước 4: Thiết kế một kế hoạch đào tạo Thực hiện kế hoạch đào tạo: Trong năm đầu tiên thực hiện công việc này, Phó Giám Đốc Chương Trình (Cố Vấn nguồn lực cho chương trình) sẽ làm việc cùng với Điều Phối Viên Hành Chính tại Hà nội. Điều Phối Viên Hành Chính sẽ có trách nhiệm chuyên về điều phối và quản lý các công việc hậu cần của đào tạo. Điều Phối Viên Hành Chính (cùng tư vấn với Quản Lý Chương Trình thành phố HCM) sẽ có trách nhiệm về tổ chức các chương trình đào tạo theo lịch kế hoạch đào tạo. Các cán bộ phụ trách nhóm sẽ có trách nhiệm trong việc khẳng định rằng các nhân viên được tham gia ba nhu cầu đào tạo ưu tiên đầu tiên mà họ đã nêu ra trong kiểm điểm cá nhân. Một cuộc họp lập kế hoạch và quản lý nguồn lực hàng năm sẽ được tổ chức để đánh giá ảnh hưởng của chương trình đào tạo trong năm và xác định mục tiêu đào tạo cho nhân viên trong tương lai dựa trên mục tiêu của tổ chức và mục đích của chương trình. Quá trình lựa chọn - Làm thế nào để quyết định ai nên tham gia? Bước 1: Nhận giấy mời dự học Bước 2: Điều Phối Viên Hành Chính (AC)/Quản lý Chương Trình thành phố HCM (PM) kiểm tra các tiêu chuẩn tham dự đào tạo Bước 3: Có đáp ứng được tiêu chuẩn hoặc Không đáp ứng được tiêu chuẩn Bước 4: AC gửi phần giới thiệu về Lưu trữ vào tài liệu đào tạo khoá học tới các cán bộ quản lý dự án Bước 5: Các cán bộ phụ trách nhóm xác định ai được ưu tiên nhất về đào tạo dựa trên kiểm điểm nhân viên và các cơ hội đào tạo trước đây Bước 6: Gửi đăng ký học tới Điều Phối Viên Hành Chính Bước 7: - Điều Phối Viên Hành Chính/ PM HCM đưa ra quyết định cuối cùng Nhân viên hoàn thiện bản đăng ký xin dự học Điều Phối Viên Hành Chính/ PM HCM gửi đăng ký xin dự học đăng ký xin dự học/ PM HCM hoàn thiện ghi chép đào tạo số liệu và hồ sơ nhân sự) Bước 8: Đào tạo được thực hiện Bước 9: Cán bộ phụ trách nhóm theo dõi việc thực hiện công việc và kết quả làm việc của nhân viên sau khi được đào tạo Bước 10: Đánh giá kế hoạch đào tạo tại cuộc họp lập kế hoạch nguồn lực hàng năm. Lịch kế hoạch đào tạo của cơ quan năm 2000-2001 Phát triển tổ chức Tháng Nhân viên quản lý Nhân viên hành chính và thông tin Nhân viên chương trình Tất cả các nhân viên 6 Theo dõi ngân sách Học tập về tổ chức Giới thiệu về phát triển Hệ thống tài chính và theo dõi 7 Viết mô tả công việc Đào tạo về máy tính (Word) Đào tạo về máy tính (Word) Kiểm tra kỹ năng tiếng Anh 8 Theo dõi và đánh giá Theo dõi và đánh giá (các nhân viên được chọn) Theo dõi và đánh giá Đào tạo về tiếng Anh 9 Thiết kế, lập kế hoạch và quản lý dự án Theo dõi ngân sách Đào tạo về máy tính (excel) Trẻ với trẻ I Hội thảo vể làm việc với đồng bào dân tộc thiểu số (nhân viên được chọn) 10 Quản lý nguồn lực Hệ thống thông tin (cơ sở dữ liệu) Đào tạo cho các nhà đào tạo về kỹ năng sống (nhân viên được chọn) Kỹ năng hướng dẫn 11 Họp nhân viên Họp nhân viên Sức khoẻ và an toàn trong công việc Họp nhân viên Tham quan trao đổi giữa các chương trình (nhân viên Hà nội thăm văn phòng HCM) 12 Lập kế hoạch chiến lược Học tập về tổ chức Theo dõi ngân sách In ấn (phần mềm trên máy vi tính) Đào tạo cho người đào tạo về hiến chương về quyền trẻ em Giới thiệu về phát triển cộng đồng (các trợ lý dự án) 1 Đào tạo về vai trò lãnh đạo Kỹ năng sản xuất nghe nhìn Tham quan trao đổi chương trình (nhân viên HCM đi thăm các tỉnh) 2 Phân tích/Nhận thức về giới 3 Kỹ năng viết báo cáo Thiết kế hệ thống thông tin II Kỹ năng viết báo cáo Tuyên truyền cổ động (đại diện nhân viên từ các nhóm) 4 Kỹ năng trình bày và diễn thuyết trước công chúng Trẻ với trẻ II Diễn đàn về HIV/Aids, giới và khuyết tật 5 Hội thảo quản lý nguồn lực Khoá học về phát triển (nhân viên được chọn) Phát triển tổ chức Năng lực và hoạt động đào tạo Mục tiêu Nhân viên Người đào tạo 1. Lĩnh vực chương trình Lập chương trình quyền trẻ em Đào tạo về Công ước về quyền trể em (CRC) Cải thiện nguyên lý và việc áp dụng hiến chương về quyền trẻ em đối với đối tác Cán bộ và trợ lý dự án Yến và Liên minh các tổ chức cứu trợ nhi đồng Giới Đào tạo và phân tích về giới Nâng cao sự nhậy cảm và nhận thức về giới trong văn hóa tổ chức và việc thực hiện dự án Cán bộ chương trình và hành chính Tư vấn địa phương Diễn đàn của nhân viên về giới, HIV và vấn đề khuyết tật Nâng cao việc học tập về tổ chức và các hoạt động kiểm điểm Đại diện từ mỗi dự án và nhóm hành chính Người hướng dẫn của cơ quan Khuyết tật Thăm quan đan chéo giữa các chương trình Nâng cao nhận thức về chương trình và thảo luận về hoà nhập khuyết tật Điều phối viên dự án, cán bộ dự án, cán bộ hành chính Nhiễu Thăm quan học tập trong khu vực Nâng cao kỹ năng về mặt kỹ thuật và thực hành quản lý Cán bộ dự án khuyết tật Sẽ xác định sau HIV/AIDS Thăm quan đan chéo giữa các chương trình Nâng cao nhận thức về hoà nhập HIV như là một vấn đề đan chéo Điều phối viên dự án, cán bộ dự án, cán bộ hành chính SCF/UK Hội nghị khu vực về Aids Cung cấp cơ hội về suy nghĩ toàn cầu về phòng chống Aids. Đạt được các kỹ năng thực hiện dự án. Phó giám đốc, điều phối viên dự án, cán bộ dự án, trẻ em và đối tác Chưa biết Tài chính vi mô Thăm quan đan chéo giữa các chương trình và các nhóm làm việc Nâng cao nhận thức về chương trình xoá đói giảm nghèo và đào tạo kỹ năng sống Điều phối viên dự án, cán bộ dự án, cán bộ hành chính SCF/UK Thăm quan học tập Nâng cao nhận thức và thực hành tốt nhất Điều phố viên NC KẾT LUẬN Việc kiện toàn lại bộ máy tổ chức, đào tạo và phát triển nhân lực và điều chỉnh lại hệ thống lương, thù lao cho phù hợp với nhu cầu của cơ quan và công nhân để nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành xuất sắc mục tiêu, kế koạch đề ra, tạo ra một sự chuyển biến tích cực và đồng bộ trong cơ quan. Ba phương pháp chủ yếu trên sẽ được áp dụng và thực hiện trong năm 2003 nhưng cần có sự hỗ trợ về mặt kinh phí và nhân lực của toàn thể cơ quan. Nó sẽ được tiến hành từng bước, một cách đồng bộ với sự cố gắng, nỗ lực của các phòng ban, các điều phối viên chương trình và ban giám đốc cùng với sự tham gia tích cực của cán bộ công nhân viên. Với tốc độ phát triển như vậy, công ty sẽ đạt được những thắng lợi to lớn trong việc thực hiện chiến lược trong 5 năm tới, đời sống về vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên sẽ ngày càng được cải thiện và họ sẽ yên tâm, phấn khởi phục vụ lâu dài cho cơ quan. “Quản lý doanh nghiệp thực chất là quản lý con người” còn nhiều khía cạnh phải bàn tới. Em xin giới hạn bài tại đây để thầy(cô) đánh giá và đưa ra những lời góp ý bổ ích, cần thiết để em hoàn thiện hơn bài tiểu luận của mình./. Tài liệu tham khảo 1.Tổ chức và điều hành doanh nghiệp nhỏ-Clifford M.Baumback,Ph.D NXB khoa học và kỹ thuật. 2.Những vấn đề cốt yếu của quản lý 3.Quản trị học –Nguyễn Hải Sản. 4.Lịch kế hoạch đào tạo cơ quan 2001 - 2002 5.Kết quả kinh doanh của công ty-Phòng tổ chức hành chính. Mục lục Lời mở đầu 1 Phần nội dung 2 Định nghĩa “Quản lý doanh nghiệp thực chất là quản lý con người I.Phân tích thực trạng 3 1.Những nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy 3 2.Phân tích tình hình 4 + Văn hoá cơ quan, mối quan hệ giữa nhân viên và giao lưu xã hội + Chức năng và nhân sự của nguồn lực + Hệ thống tổ chức và thiết kế vị trí công việc + Mô tả công việc + Phát triển đào tạo, quản lý và nhân viên + Lương /phụ cấp, điều khoản và điều kiện 3. Nhận xét tổng quan II.Phương pháp và giải pháp khắc phục: 5 1.Phương hướng 5 2.Giải pháp: 6 + Giải pháp 1 + Giải pháp 2 Phần kết luận 11

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docxQuản lý Doanh nghiệp thực chất là quản lý con người.docx
Tài liệu liên quan