Tóm tắt Luận án Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp tại Việt Nam

hiều nghiên cứu tại Việt Nam và Thế giới đã cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tác động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Nguyen và Bryant, 2004; Datta và cộng sự, 2005; Tsai, 2006; Chand và Katou, 2007; Sun và cộng sự, 2007; Amstrong và cộng sự, 2008; Bonias và cộng sự, 2010; Chow và cộng sự, 2012; Zhang và Morris, 2014). 1.2.2. Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và đổi mới Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tác động tích cực tới đổi mới của doanh nghiệp trong nghiều bối cảnh khác nhau (Fu và cộng sự, 2014). Đa phần các nghiên cứu về tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp đều cho thấy đổi mới tác động tích cực tới kết quả hoạt động của các doanh nghiệp (Beugelsdijk, 2008; Chen và Huang, 2009, Tan và Nasurdin, 2011, Wei và cộng sự, 2011; Prieto và Pérez-Santana, 2014; Fu và cộng sự, 2014; Dhar, 2015; Do và Shipton, 2019). 1.2.3. Mối quan hệ giữa đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Nhiều nghiên cứu tại Việt Nam và trên Thế giới đã sử dụng phân tích hồi quy tuyến tính theo phương pháp OLS (Amores-Salvadó và cộng sự, 2014; Nham và cộng sự, 2016; Nguyen và cộng sự, 2019) hay mô hình cân bằng cấu trúc (SEM) (Wang và Wang, 2012; Lin, 2013; Omri, 2015; Lu và cộng sự, 2015; Soto – Acosta và cộng sự, 2015) để đánh giá tác động của đổi mới tới kết quả hoạt động của các doanh nghiệp. Mặc dù các nghiên cứu này sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau nhưng đều đưa ra kết luận rằng đổi mới tác động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 1.2.4 . Vai trò của biến trung gian Dựa trên việc tổng quan nghiên cứu các công trình trên Thế giới cũng như nghiên cứu của Baron và Kenny (1986) về biến trung gian có thể thấy rằng đổi mới đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Bởi vì hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao với những hoạt động đào tạo và tạo động lực sẽ giúp tăng cường các hoạt động đổi mới của doanh nghiệp bằng cách giúp cho người lao động hình thành 7 nên những ý tưởng mới, cũng như thúc đẩy và vận dụng ý tưởng mới tại nơi làm việc. Đồng thời, khi doanh nghiệp có được những ý tưởng mới và áp dụng những ý tưởng này vào trong công việc để cải tiến sản phẩm, dịch vụ và quy trình sẽ giúp gia tăng kết quả hoạt động. 1.3. Khoảng trống nghiên cứu Thứ nhất, có rất ít các nghiên cứu trước đây tại Việt Nam và Thế giới đề cập tới vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động. Thứ hai, các nghiên cứu trước đây còn nhiều tranh luận về những hoạt động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực cao. Vì vậy, dựa trên việc tổng quan nghiên cứu và phỏng vấn các doanh nghiệp tại Việt Nam, tác giả đã bổ sung thêm nhân tố đảm bảo công việc vào hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao. Thứ ba, các nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động đã bỏ trống tác động của các biến kiểm soát như quy mô (tính theo số lao động), số năm hoạt động và lĩnh vực kinh doanh tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, trong Luận án này, tác giả đã sử dụng các đặc điểm của doanh nghiệp như quy mô (tính theo số lao động), số năm hoạt độngvà lĩnh vực kinh doanh như các biến kiểm soát trong mô hình nghiên cứu. 1.4. Các lý thuyết nền tảng 1.4.1. Lý thuyết dựa trên nguồn lực Nghiên cứu về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp từ trước tới nay đều bắt nguồn từ lý thuyết dựa trên nguồn lực (Resource based – view) (RBV) của Wernerfelt (1984) và của Barney (1991) (Datta và cộng sự, 2005; Comb và cộng sự, 2006; Chand và katou, 2007; Katou, 2008; Chadwick, 2010; Kroon và cộng sự, 2012; Jeong và Choi, 2015; Rothenberg và cộng sự, 2015; Özçelik và cộng sự, 2016). Lý thuyết dựa trên nguồn lực của Wernerfelt (1984) và Barney (1991) cho rằng doanh nghiệp chỉ có thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh khi nguồn lực của doanh nghiệp đảm bảo được 4 yếu tố: Có giá trị, khan hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế (Nguyễn Văn Thắng, 2015). 8 Nguồn: Barney (1991) Hình 1.1. Khung lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực Hệ thống quản trị nguồn nhân lực là năng lực hợp lý nhất để sử dụng phát triển nguồn lực con người của doanh nghiệp và sử dụng chúng để tạo ra những năng lực cạnh tranh cốt lõi (Wright và cộng sự, 2001). Ngoài ra, nếu một doanh nghiệp có thể nâng cao được đội ngũ nguồn nhân lực thì sẽ giúp tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước hoặc sao chép (Rothenberg và cộng sự, 2015; Özçelik và cộng sự, 2016). Bên cạnh đó, dựa trên lý thuyết về nguồn lực (RBV), hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là một tập hợp của những hoạt động nguồn nhân lực, bằng cách nâng cao những kỹ năng của nhân viên, tạo ra sự tham gia trong việc ra quyết định, và thúc đẩy những nỗ lực tự thân của nhân viên thông qua các hình thức tạo động lực, có thể mang lại lợi thế cạnh tranh vững chắc được phản ánh trong kết quả hoạt động tài chính tốt hơn của doanh nghiệp (Huselid, 1995; Appelbaum và cộng sự, 2000; Way, 2002), qua đó giúp cho các doanh nghiệp thành công (Richard và cộng sự, 2013). 1.4.2. Lý thuyết phát triển kinh tế Atalay và cộng sự (2013), Lu và cộng sự (2015), Nham và cộng sự (2016) đã sử dụng lý thuyết phát triển kinh tế (The theory of economic development) của Schumpeter (1934) để minh chứng cho mối quan hệ giữa đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Schumpeter (1934) cho rằng đổi mới chính là sáng tạo. Sáng tạo là kết quả vật chất hoặc tinh thần của hoạt động nhận thức hoặc hành vi thông qua việc các cá nhân sử dụng tất cả các nguồn lực và điều kiện để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ, công nghệ mới, có ý nghĩa và giá trị theo một mục đích hoặc một nhiệm vụ nhất định. Đồng thời, quá trình nhận thức và tạo ra ý tưởng mới của nhân viên là giai đoạn khởi đầu của đổi mới trong các doanh nghiệp (Kanter, 1986). Có thể nói rằng, các hình thức đổi mới của tổ chức, ý tưởng và phương pháp quản lý mới để tạo ra sản phẩm dịch vụ mới, phương pháp làm việc mới và công nghệ mới đều thuộc về đổi mới. - Khác biệt nguồn lực - Nguồn lực có thể di chuyển - Có giá trị - Hiếm có - Không thể bắt chước hoàn toàn - Không thể thay thế - Lợi thế cạnh tranh bền vững 9 Schumpeter (1934) cho rằng việc đổi mới sản phẩm lần đầu được giới thiệu ra thị trường sẽ đối mặt với sự cạnh tranh trực tiếp nhưng có phần hạn chế và do đó các doanh nghiệp có thể nhận được lợi nhuận tương đối cao. Tuy nhiên, theo thời gian, lợi nhuận này có thể bị giảm bớt do sự bắt chước và cạnh tranh trên thị trường. Nhưng nếu các doanh nghiệp vẫn tiếp tục đổi mới và giới thiệu những sản phẩm mới ra thị trường thì có thể đạt được lợi nhuận cao trong một thời gian bền vững (Sharma và Lacey, 2004). Cũng giống như nhiều học giả khác, Varis và Littunen (2010) cũng lập luận rằng lý do cuối cùng để các doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động đổi mới là để cải thiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp và để thành công. 1.5. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 1.5.1. Mô hình nghiên cứu Dựa trên tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận, mô hình nghiên cứu như sau: Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu Nguồn: Theo khảo sát và phân tích của tác giả Hệ thống QTNNL Đổi mới Kết quả hoạt động của doanh nghiệp Đánh giá kết quả Đào tạo Sự tham gia của người lao động Hình thành ý tưởng mới Phân tích công việc Thúc đẩy ý tưởng mới Vận dụng ý tưởng mới Kết quả vận hành Kết quả thị trường Phát triển người lao động Chia sẻ lợi nhuận Biến kiểm soát Đảm bảo công việc 10 - Biến độc lập: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao bao gồm những hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất giúp gia tăng năng suất của người lao động cũng như kết quả hoạt động của doanh nghiệp gồm có: Đào tạo, khuyến khích sự tham gia của nhân viên, phân tích công việc, đánh giá kết quả, phát triển nhân viên, đảm bảo công việc, chia sẻ lợi nhuận. - Biến phụ thuộc: Kết quả hoạt động gồm: Kết quả thị trường và kết quả vận hành. - Biến trung gian: Đổi mới của doanh nghiệp gồm có: Hình thành ý tưởng mới, thúc đẩy ý tưởng mới, và vận dụng ý tưởng mới. - Biến kiểm soát: Quy mô (tính theo số lao động), số năm hoạt động, và lĩnh vực kinh doanh. Bảng 1.1. Các giả thuyết nghiên cứu H1 Hệ thống QTNNL kết quả cao tác động tích cực tới kết quả hoạt động H2 Hệ thống QTNNL kết quả cao tác động tích cực tới đổi mới H3 Đổi mới tác động tích cực tới kết quả hoạt động H4 Đổi mới đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa hệ thống QTNNL kết quả cao và kết quả hoạt động 11 CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Thiết kế nghiên cứu Để đánh giá tác động của mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng. Đồng thời, dữ liệu của Luận án được tác giả thu thập từ dữ liệu sơ cấp thông qua việc khảo sát các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại 20 tỉnh/thành phố trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam của Việt Nam. Hình 2.1. Sơ đồ quy trình nghiên cứu Nguồn: Tác giả đề xuất Bước 1: Nghiên cứu tổng quan: Tổng quan nghiên cứu được áp dụng nhằm hệ thống hóa và tìm ra những khoảng trống lý thuyết có liên quan đến mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Bước 2: Nghiên cứu cơ sở lý luận: Thông qua việc nghiên cứu tổng quan và cơ sở lý luận, tác giả đã xây dựng các giả thuyết nghiên cứu cho các biến độc lập, biến trung gian, biến phụ thuộc và biến kiểm soát cũng như thang đo sơ bộ của các biến trong mô hình nghiên cứu giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Bước 3: Nghiên cứu định tính sơ bộ: Việc nghiên cứu định tính sơ bộ sẽ giúp tác giả đánh giá tầm quan trọng cũng như tác động của yếu tố đảm bảo công việc đối với Nghiên cứu tổng quan Xây dựng và chuẩn hóa thang đo Tiếng Việt Xác định khoảng trống tri thức Thang đo nháp Nghiên cứu định tính sơ bộ Bổ sung và phát triển nhân tố phù hợp với bối cảnh Việt Nam Nghiên cứu cơ sở lý luận Xác định các biến đo lường và thang đo cho các biến Nghiên cứu định lượng chính thức Thu thập, phân tích dữ liệu, thảo luận và đề xuất các giải pháp 12 đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đối với quá trình nghiên cứu định tính sơ bộ, tác giả đã phỏng vấn trực tiếp 4 nhà quản trị tới từ 3 doanh nghiệp dịch vụ và 1 doanh nghiệp sản xuất chế tạo. Tất cả các nhà quản trị đều đánh giá yếu tố đảm bảo công việc là vô cùng quan trọng nhất trong các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động như hiện nay. Ngoài ra, dựa trên gợi ý của các nhà quản trị, tác giả bổ sung thêm 1 chỉ tiêu cho nhân tố “đảm bảo công việc” là “Doanh nghiệp cam kết duy trì công việc nhằm đảm bảo mức thu nhập ổn định cho nhân viên”. Bước 4: Xây dựng và chuẩn hóa thang đo Tiếng Việt: Thang đo sơ bộ được xây dựng dựa trên việc nghiên cứu tổng quan và cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp để tìm ra các biến độc lập, biến phụ thuộc và biến trung gian. Đầu tiên, tác giả đã dịch bảng hỏi bằng Tiếng Anh sang Tiếng Việt. Sau đó, tác giả đã thực hiện hiệu chỉnh thuật ngữ trong bảng khảo sát sơ bộ với 2 chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực đã được đào tạo tại những quốc gia sử dụng Tiếng Anh. Mỗi buổi làm việc với các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực thường kéo dài trong khoảng thời gian từ 90 phút tới 120 phút tại văn phòng làm việc của hai chuyên gia tại các trường Đại học. Sau khi dịch và hiệu chỉnh thuật ngữ, tác giả đã gửi bảng hỏi khảo sát sơ bộ cùng bảng hỏi gốc bằng Tiếng Anh cho 1 chuyên gia Tiếng Anh là người Việt Nam đang làm việc tại Hoa Kỳ, thông thạo cả hai ngôn ngữ Tiếng Việt và Tiếng Anh. Chuyên gia Tiếng Anh đã đối chiếu bảng hỏi Tiếng Việt và bảng hỏi Tiếng Anh sau đó hiệu chỉnh lại một số thuật ngữ trong bảng hỏi Tiếng Việt nhằm giúp người trả lời có thể hiểu rõ nhất nội dung câu hỏi. Cuối cùng, sau khi đã hoàn thành việc hiệu chỉnh bảng hỏi với các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực và chuyên gia Tiếng Anh, tác giả đã gửi bảng hỏi khảo sát sơ bộ tới 3 nhà quản trị cấp cao tại 3 doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Hà Nội để đánh giá mức độ dễ hiểu của câu hỏi đối với người trả lời. Các câu hỏi đều được các nhà quản trị cấp cao đánh giá là dễ hiểu và phù hợp với các doanh nghiệp. Bước 5: Nghiên cứu định lượng chính thức: Sau khi xây dựng và chuẩn hóa thang đo tiếng Việt, tác giả đã tiến hành nghiên cứu định lượng chính thức trên quy mô toàn quốc. 13 CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu Bảng hỏi khảo sát được thiết kế theo hai cách. Cách thứ nhất, tác giả thiết kế bảng hỏi trên giấy A4 và gửi trực tiếp tới doanh nghiệp. Cách thứ hai, tác giả thiết kế trên Google Form sau đó gửi email tới 2.500 doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại 22 tỉnh/thành phố của Việt Nam từ 01/9/2019 tới 31/1/2020. Trong số 439 bảng hỏi thu được (17,56%), 312 bảng hỏi khảo sát đủ tiêu chuẩn được tiến hành phân tích (71,71%). Đối với vị trí công việc trong doanh nghiệp, đa phần đối tượng trả lời là các nhà quản trị cấp cao như giám đốc/phó giám đốc với 126 người (42,0%); ngoài ra các nhà quản trị cấp trung như trưởng/phó phòng nhân sự có 103 người (34,3%) và kế toán trưởng có 71 người (23,7%). Đối với quy mô doanh nghiệp, 86 doanh nghiệp có quy mô từ 50 – 100 lao động (27,6%); 130 doanh nghiệp có quy mô từ 100 – 200 lao động (41,7%) và 96 doanh nghiệp có quy mô trên 200 lao động (30,8%). Số năm hoạt động của doanh nghiệp có mức chênh lệch không đáng kể, từ 5 - 10 năm có 111 doanh nghiệp (35,6%), từ 10 – 20 năm có 106 doanh nghiệp (34%) và trên 20 năm có 95 doanh nghiệp (30,4%). Về lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ với 203 doanh nghiệp (65,1%); các doanh nghiệp sản xuất chế tạo có 109 doanh nghiệp (34,9%). 3.2. Kết quả kiểm định thang đo 3.2.1. Kết quả kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha Luận án đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha cho từng nhóm biến quan sát với tiêu chí loại bỏ những quan sát có hệ số tương quan biến tổng < 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha < 0,6 (Hair và cộng sự, 1998). Sau khi kiểm định Cronbach’s Alpha, các nhóm nhân tố đều cho kết quả tốt. 3.2.2. Kết quả kiểm định thang đo bằng EFA Vì thang đo được dựa trên các nghiên cứu trước nên hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đã được xác định là các biến độc lập trong mô hình với 6 nhóm nhân tố. Do vậy khi phân tích nhân tố khám phá (EFA), tác giả đã tiến hành xác định số nhân tố từ trước (priori deteminant) nên đã cố định số nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Đồng thời, luận án cũng kiểm định KMO và Bartlett để đo lường mức độ tương thích của mẫu khảo sát. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn 14 Mộng Ngọc (2008) thì hệ số tải nhân tố > 0,5 để đảm bảo mức ý nghĩa thực tiễn của phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kết quả phân tích EFA lần 1 cho thấy hệ số tải nhân tố của chỉ tiêu TG4 được tải trên cả hai nhân tố, trong khi đó chỉ tiêu VH4 có hệ số tải nhân tố < 0,5 nên đã bị loại bỏ. Kết quả phân tích EFA lần 2 cho thấy hệ số tải nhân tố của các quan sát > 0,5 và hội tụ vào 11 nhóm nhân tố với 36 quan sát. 3.3. Phân tích tương quan Kết quả phân tích tương quan cho thấy các biến độc lập, biến trung gian và biến phụ thuộc đều tương quan với nhau tại mức ý nghĩa 5%. Đồng thời, không có cặp hệ số tương quan Pearson nào giữa các biến lơn hơn 0,8 nên không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến nghiêm trọng (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). 3.4. Phân tích hồi quy tuyến tính Để đánh giá vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tác giả đã sử dụng các biến đại diện (biến tổng hợp), ký hiệu lần lượt là: QTNNL, DM và KQHD. Bảng 3.1. Tác động của hệ thống QTNNL kết quả cao tới đổi mới Biến Đổi mới β β chuẩn hóa Sig. VIF 1. 50-100 LĐ 0,016 0,012 0,786 1,444 1. 100-200 LĐ -0,056 -0,047 0,302 1,502 2. 5-10 năm 0,070 0,057 0,222 1,576 3. 10-20 năm -0,007 -0,006 0,894 1,448 4. Dịch vụ 0,070 0,057 0,137 1,067 6. QTNNL kết quả cao 0,858 0,757 0,000 1,020 R2 hiệu chỉnh 0,569 Durbin - Watson 1,798 F 69,535*** Nguồn: Theo khảo sát và phân tích của tác giả - Kết quả phân tích hồi quy cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao có giá trị sig. là 0,000 nên chấp nhận giả thuyết H2 nghĩa là hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tác động tích cực tới đổi mới của doanh nghiệp. 15 Bảng 3.2. Vai trò trung gian của đổi mới Biến Kết quả hoạt động Mô hình 5 Mô hình 6 Mô hình 7 Mô hình 8 1. 50-100 LĐ -0,211** -0,165** -0,184** -0,168** 2. 100-200 LĐ -0,178** -0,149** -0,132* -0,136* 3. 5-10 năm -0,071 -0,026 -0,069 -0,040 4. 10-20 năm -0,102 -0,028 -0,046 -0,027 5. Dịch vụ -0,040 -0,024 -0,059 -0,039 6. QTNNL kết quả cao 0,562*** 0,364*** 7. Đổi mới 0,536*** 0,262*** R2 hiệu chỉnh 0,035 0,347 0,320 0,375 Durbin - Watson 1,641 1,752 1,760 1,773 F 3,272** 28,603*** 25,413*** 27,648*** Nguồn: Theo khảo sát và phân tích của tác giả - Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính (mô hình 6) cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao có giá trị sig. là 0,000 nên chấp nhận giả thuyết H1 nghĩa là hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tác động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời, hệ số β chuẩn hóa của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là 0,562. - Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính (mô hình 8) cho thấy đổi mới có giá trị sig. là 0,000 nên chấp nhận giả thuyết H3 nghĩa là đổi mới tác động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra, hệ số β chuẩn hóa của đổi mới là 0,262. - Có thể nhận thấy khi thêm đổi mới vào mô hình nghiên cứu thì hệ số β chuẩn hóa của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đã giảm từ 0,562 xuống còn 0,362. Do vậy, dựa trên nghiên cứu của Baron và Kenny (1986) có thể kết luận rằng đổi mới đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. H1: 0,562*** H4: 0,362*** QTNNL KQHD QTNNL KQHD DM H2: 0,757*** H3: 0,536*** 16 Ngoài ra để xem xét hoạt động quản trị nguồn nhân lực nào là quan trọng nhất tác động tới kết quả hoạt động và đổi mới của doanh nghiệp, tác giả cũng đã sử dụng những thang đo bậc 1. Đối với kết quả hoạt động gồm kết quả thị trường và kết quả vận hành - Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính (mô hình 2a) cho thấy giá trị sig. của đào tạo, đánh giá kết quả và đảm bảo công việc < 0,05 nên tác động tích cực tới kết quả thị trường. Hệ số β chuẩn hóa của đào tạo và đánh giá kết quả lần lượt là 0,193; 0,223 và 0,254 nên đảm bảo công việc tác động lớn nhất tới kết quả thị trường. - Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính (mô hình 2b) cho thấy giá trị sig. của đào tạo, đánh giá kết quả và đảm bảo công việc < 0,05 nên tác động tích cực tới kết quả vận hành. Hệ số β chuẩn hóa của đào tạo, đánh giá kết quả và đảm bảo công việc lần lượt là 0,214; 0,167 và 0,275 nên đảm bảo công việc tác động lớn nhất tới kết quả vận hành. - Ngoài ra, các hoạt động sự tham gia của nhân viên, chia sẻ lợi nhuận, phát triển nhân viên và phân tích công việc có các giá trị sig. > 0,05 nên không tác động tới kết quả thị trường và kết quả vận hành. Đối với đổi mới gồm hình thành ý tưởng mới, thúc đẩy ý tưởng mới và vận dụng ý tưởng mới - Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy các hoạt động sự tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả và đảm bảo công việc và chia sẻ lợi nhuận có giá trị sig. < 0,05 nên tác động tích cực tới hình thành ý tưởng mới. Hệ số β chuẩn hóa của các hoạt động khuyến khích sự tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả, đảm bảo công việc và chia sẻ lợi nhuận lần lượt là 0,264; 0,192; 0,168 và 0,096 nên khuyến khích sự tham gia của nhân viên tác động lớn nhất tới việc hình thành ý tưởng mới. - Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy giá trị sig. của khuyến khích sự tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả, phát triển nhân viên và chia sẻ lợi nhuận < 0,05 nên tác động tích cực tới thúc đẩy ý tưởng mới. Hệ số β chuẩn hóa của khuyến khích sự tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả, phát triển nhân viên và chia sẻ lợi nhuận lần lượt là 0,222; 0,168; 0,243 và 0,116 nên khuyến khích sự tham gia của nhân viên tác động lớn nhất tới việc thúc đẩy ý tưởng mới. - Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy giá trị sig. của khuyến khích sự tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả, phát triển nhân viên, đảm bảo công việc < 0,05 nên tác động tích cực tới việc vận dụng ý tưởng mới. Hệ số β chuẩn hóa của khuyến khích sự tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả, phát triển nhân viên, đảm 17 bảo cô ng việc lần lượt là 0 ,254; 0 ,158; 0 ,182; 0 ,127 nên kh uyến khích sự th am gia củ a nhân viên tác độ ng lớ n nhất tới vận dụ ng ý tưở ng m ới . Đ ối với q uy m ô (tính th eo số lao độ ng) , các d o anh nghiệp có q uy m ô trên 200 lao độ ng sẽ có kết q uả thị trườ ng và kết q uả vận hành tốt hơ n các d o anh nghiệp từ 50 -100 và 100 -200 lao độ ng ( m ô hình 1 a , 1b) . Bên cạnh đó , nghiên cứ u này cũ ng đã chỉ ra sự khác biệt về số năm h oạt độ ng khô ng ảnh hưở ng tới sự khác biệt về kết q uả h oạt độ ng củ a d o anh nghiệp . K ết q uả ướ c lượ ng đã ch o thấy khô ng có sự khác biệt về kết q uả thị trườ ng và kết q uả vận hành giữ a lĩnh vự c sản x uất chế tạo với lĩnh vự c dịch vụ tại V iệt N am . 18 Bảng 3.3. Bảng tổng hợp phân tích hồi quy tuyến tính của kết quả hoạt động ***, **, * Có ý nghĩa thống kê lần lượt tại mức ý nghĩa 0,1%, 1% và 5% Nguồn: Theo khảo sát và phân tích của tác giả Biến Kết quả thị trường Kết quả vận hành Mô hình 1a Mô hình 2a Mô hình 3a Mô hình 4a Mô hình 1b Mô hình 2b Mô hình 3b Mô hình 4b Đặc điểm 1. 50-100 LĐ -0,212** -0,149** -0,185** -0,144** -0,186** -0,121* -0,160** -0,118* 2. 100-200 LĐ -0,184** -0,163** -0,140* -0,152** -0,151* -0,134* -0,108 -0,118* 3. 5-10 năm -0,073 -0,019 -0,070 -0,027 -0,061 -0,006 -0,057 -0,019 4. 10-20 năm -0,093 -0,027 -0,042 -0,029 -0,100 -0,032 -0,043 -0,026 5. Dịch vụ -0,062 -0,012 -0,075 -0,009 -0,013 0,039 -0,034 0,026 QTNNL 6. Đào tạo 0,193** 0,199** 0,214** 0,212** 7. Sự tham gia của NV -0,015 -0,066 -0,013 -0,097 8. Phân tích công việc 0,005 -0,017 0,110 0,084 9. Đánh giá kết quả 0,223** 0,188** 0,167* 0,111 10. Phát triển nhân viên 0,048 -0,005 -0,061 -0,121 11. Đảm bảo công việc 0,254*** 0,232*** 0,275*** 0,231*** 12. Chia sẻ lợi nhuận 0,033 0,199** -0,019 -0,049 Đổi mới 13. Hình thành ý tưởng 0,118 -0,050 ,202** 0,078 14. Thúc đẩy ý tưởng ,219** 0,139 ,110 0,076 15. Vận dụng ý tưởng ,221** 0,134 ,246** 0,184* R2 hiệu chỉnh 0,037 0,370 0,288 0,389 0,023 0,316 0,273 0,351 Durbin - Watson 1,768 1,924 1,892 1,956 1,587 1,717 1,709 1,764 F 3,408** 16,213*** 16,697*** 14,188*** 2,482* 12,964*** 15,586*** 12,221*** 19 Bảng 3.4. Bảng tổng hợp phân tích hồi quy tuyến tính của đổi mới Biến Hình thành ý tưởng mới Thúc đẩy ý tưởng mới Vận dụng ý tưởng mới Đặc điểm doanh nghiệp 1. 50-100 LĐ 0,029 -0,003 -0,023 2. 100-200 LĐ -0,043 -0,054 -0,043 3. 5-10 năm 0,058 0,060 0,020 4. 10-20 năm -0,041 0,024 -0,026 5. Dịch vụ 0,105 -0,006 0,026 Hệ thống QTNNL KQC 6. Đào tạo 0,048 -0,038 0,006 7. Sự tham gia của NV 0,264*** 0,222*** 0,254*** 8. Phân tích công việc 0,047 0,096 0,081 9. Đánh giá kết quả 0,192** 0,168** 0,158** 10. Phát triển NV 0,116 0,243*** 0,182** 11. Đảm bảo công việc 0,168** 0,097 0,127* 12. Chia sẻ LN 0,096* 0,116* 0,074 R2 hiệu chỉnh 0,503 0,467 0,455 Durbin - Watson 1,961 1,789 1,857 F 27,185*** 23,749*** 22,655*** ***, **, * Có ý nghĩa thống kê lần lượt tại mức ý nghĩa 0,1%, 1% và 5%. Nguồn: Theo khảo sá