Tóm tắt Luận văn Nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Vân

được lựa chọn cho Thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình. 1.1.2. Khái niệm về Ngân hàng Thƣơng mại Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật các TCTD năm 2010. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm NHTM, Ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã. 1.1.3. Khái niệm về đánh giá thành quả Đánh giá thành quả thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Các kết quả thực hiện công việc có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh thành quả của người lao động. 1.1.4. Mối quan hệ giữa BSC và đánh giá thành quả Mô hình thẻ điểm cân bằng bổ sung những thước đo phi tài chính của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai bên cạnh 5 những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ giúp tổ chức có thể theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được khả năng mang lại lợi nhuận từ các tài sản vô hình. a. Về phương diện tài chính: Tổng kết kết quả kinh doanh đo lường được từ các hành động của doanh nghiệp đã thực hiện. Các chỉ số tài chính có xu hướng phản ảnh lợi nhuận, tỷ lệ lãi, tăng trưởng, số vòng quay vốn,... b. Về phương diện khách hàng: Đánh giá tăng nền khách hàng trong doanh nghiệp là một cách đánh giá gián tiếp đến chỉ số tài chính cũng như thành quả tổ chức. c. Về phương diện quy trình nội bộ Cho phép các nhà quản lý biết doanh nghiệp đang hoạt động ra sao và sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có phù hợp với yêu cầu của khách hàng cũng như hướng đến sứ mệnh của tổ chức hay không. d. Về phương diện đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển là nền tảng cần thiết cho hhả năng sáng tạo, cải tiến và học hỏi liên quan trực tiếp tới giá trị của tổ chức thành công của bất kỳ tổ chức nào. 1.1.5. Vai trò của BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động trong tổ chức Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả của doanh nghiệp, các nhà quản trị sẽ có được một bức tranh tổng quan về hiệu suất làm việc của toàn công ty, của các phòng ban và cũng như từng nhân viên làm việc qua các chỉ số lượng hóa rõ ràng, đánh giá thành quả một cách công bằng. 1.2. XÂY DỰNG HỆ THỐNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN NỀN TẢNG BSC: 6 1.2.1. Nguyên tắc chung a. Tính hệ thống Đánh giá thực hiện công việc được thể hiện hệ thống các tiêu trực tiếp phản ánh kết quả thực hiện công việc và tiêu chí ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc. Đánh giá theo một chu kỳ và quy trình nhất định b. Tính chính thức Đánh giá bằng các văn bản chính thức; đánh giá công khai trong toàn tổ chức; kết quả đánh giá được phản hồi đến các đối tượng liên quan (người lao động, người quản lý.). 1.2.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên phƣơng diện tài chính Các mục tiêu tài chính thường gặp như quy mô doanh nghiệp, mức độ tín nhiệm, lợi nhuận, thu nhập trên vốn, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu suất sử dụng tài sản, giá trị kinh tế gia tăng. 1.2.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên phƣơng diện khách hàng Ở phương diện này tổ chức cần xác định các chỉ tiêu về phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó tổ chức sẽ phải cạnh tranh và những thước đo, mục tiêu về hiệu quả hoạt động của tổ chức ở những phân khúc mục tiêu này. 1.2.4. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên phƣơng diện quy trình Ở phương diện này đòi hỏi tổ chức phải xác định những quy trình nội tại quan trọng phải thực hiện tốt nhất cho phép các tổ chức cung cấp những giá trị sẽ hấp dẫn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc khách hàng mục tiêu, làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất. 7 1.2.5. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên phƣơng diện học hỏi và phát triển Các mục tiêu chính liên quan đến phương diện đào tạo và phát triển bao gồm: nâng cao trình độ, năng lực, kỹ năng chuyên môn của nhân viên, nâng cao động lực làm việc và sự hài lòng của nhân của nhân viên trong doanh nghiệp, sự gắn kết của chương trình Phát triển nguồn nhân lực với kế hoạch kinh doanh, cải thiện văn hóa doanh nghiệp, nghiên cứu phát triển; 1.2.6. Các chỉ tiêu chính đánh giá thành quả trong Ngân hàng Thƣơng mại Để đánh giá thành quả hoạt động Ngân Hàng thương mại thông qua nhiều chỉ tiêu khác nhau, cụ thể như sau: * Lợi nhuận trước thuế: Kết quả kinh doanh của Ngân hàng (Lợi nhuận trước thuế) được xác định: Lợi nhuận trƣớc thuế = Tổng doanh thu – Tổng chi phí * Các chỉ tiêu tài chính: ROA = Lợi nhuận ròng (lợi nhuận sau thuế)/Tổng tài sản có * 100% ROE = Lợi nhuận ròng (lợi nhuận sau thuế)/Vốn chủ sở hữu * 100% * Các chỉ tiêu về quy mô, mức độ an toàn và rủi ro trong hoạt động kinh doanh: - Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu = Vốn tự có/Tổng tài sản có rủi ro. 8 - Tỷ lệ tối đa nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn. - Tỷ lệ sử dụng vốn = Tổng dư nợ/Tổng nguồn vốn huy động. - Tỷ lệ nợ quá hạn = Nợ quá hạn/Tổng dư nợ. - Phân loại và mức trích lập dự phòng rủi ro 1.3. CÁC ĐIỀU KIỆN VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.3.1.Các điều kiện và nhân tố bổ trợ: Phải có chiến lược kinh doanh cụ thể để diễn giải và thực thi chiến lược thông qua những mục tiêu và thước đo. Đòi hỏi sự hiểu biết và cam kết của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên và cần có sự ủng hộ từ lãnh đạo cấp cao và các cấp quản lý. Phải có cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hỗ trợ. Gắn kết thành quả thực hiện các chỉ tiêu với chế độ đãi ngộ. 1.3.2.Các điều kiện và nhân tố chính: Các chỉ tiêu của mô hình phải đo lường được các yếu tố mà khách hàng, cổ đông, nhân viên đánh giá là có giá trị, các chỉ tiêu đánh giá thành quả có sự liên kết chặt chẽ với nhau, đảm bảo phản ánh chính xác bản chất của từng phương diện. Phát triển được các thước đo phản ánh chính xác bản chất của các chỉ tiêu và các chỉ số đo lường hiệu suất tương ứng có khả năng thúc đẩy hoạt động kinh doanh theo định hướng đã đề ra Xây dựng được bản đồ chiến lược có khả năng kết nối các phương diện, các mục tiêu trong mô hình BSC thông qua các mối quan hệ nhân quả và thiết kế các chương trình hành động phải thực sự đem lại động lực thúc đẩy cho quá trình ứng dụng thẻ điểm cân 9 bằng trong hoạt động kinh doanh hiệu quả. Đảm bảo sự tin cậy và trung thực trong báo cáo các chỉ tiêu KHKD của mô hình. KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 Trong chương 1 đã nêu rõ được các cơ sở lý luận về đánh giá thành quả trong doanh nghiệp và ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả. Trong nội dung mô hình Thẻ điểm cân bằng đã trình bày rõ các thướt đo thành quả đến 4 phương diện chính của mô hình BSC, qua đó tác giả đã trình bày được mối quan hệ và vai trò của thẻ điểm cân bằng đối với việc đánh giá thành quả trong tổ chức cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình ứng dụng mô hình trong việc đánh giá thành quả. Dù vậy, hệ thống đánh giá thành quả trong điều kiện vận dụng BSC vẫn còn chịu nhiều tác động, các nhân tố ảnh hưởng. Qua chương 2 tác giả sẽ phân tích sâu hơn những thuận lợi cũng như những hạn chế khó khăn khi áp dụng mô hình BSC. 10 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI BIDV – CHI NHÁNH HẢI VÂN. 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BIDV HẢI VÂN 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) được thành lập ngày 26/04/1957 của Thủ tướng Chính phủ với tên gọi là Ngân hàng kiến thiết Việt Nam. Trải qua 61 năm hình thành và phát triển qua nhiều lần đổi tên, chính thức từ sau khi thực hiện cổ phần hóa (27/04/2012) có tên gọi Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. 2.1.2. Mạng lƣới hoạt động Đến nay Chi nhánh hoạt đồng gồm có Trụ sở Chi nhánh Hải Vân Quận Liên Chiểu và 3 Phòng Giao dịch địa bàn Quận Thanh Khê. Hiện tại, trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng, BIDV Hải Vân có hệ thống 4 phòng giao dịch và quản lý 16 ATM, 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Vân - Nhận tiền gửi VNĐ và ngoại tệ - Cho vay ngắn hạn, trung dài hạn các DN, hộ kinh doanh và tư nhân cá thể. - Tín dụng tài trợ nhập khẩu, tín dụng hàng xuất khẩu - Thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh - Thanh toán chuyển tiền trong nước, thanh toán quốc tế - Mua bán ngoại tệ, dịch vụ ngân quỹ Dịch vụ chi trả kiều hối; phát hành thẻ ATM, POS 11 2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý tại BIDV Hải Vân - Ban Giám đốc Chi nhánh: 04 CBNV. - Khối quản lý khách hàng gồm 2 phòng: Phòng KHDN, Phòng KHCN; - Khối trực thuộc gồm 03 Phòng giao dịch: PGD Thanh Khê, PGD Ngã Ba Huế, PGD Lê Đình Lý. - Khối hỗ trợ gồm 02 phòng: Phòng Tổ chức hành chính; Phòng Kế hoạch tài chính; - Khối tác nghiệp gồm 03 phòng: Phòng quản trị tín dụng; Phòng giao dịch khách hàng; Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ; - Khối quản lý rủi ro: Phòng quản lý rủi ro. 2.2. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN CƠ SỞ BSC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI VÂN 2.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá cấp Chi nhánh a. Các chỉ tiêu thuộc phương diện Tài chính: Ở phương diện Tài chính của Chi nhánh, là một đơn vị Chi nhánh cấp 1 của BIDV, đơn vị BIDV Hải Vân luôn chú trọng việc xây dựng bộ chỉ tiêu lợi nhuận, thu nhập,vì các chỉ tiêu này quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của Chi nhánh, mang đến nguồn thu nhập cho cán bộ. Tính đến năm 2017, ở phương diện này, BIDV – Hải Vân được xây dựng và giao 4 chỉ tiêu đó là lợi nhuận trước thuế, thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ, thu dịch vụ ròng, thu nhập ròng từ hoạt động thẻ. b. Các chỉ tiêu thuộc phương diện Khách hàng Bộ chỉ tiêu phương diện khách hàng cấp Chi nhánh tính đến năm 2017 gồm 10 tiêu chí đánh giá xoay quanh con số phát triển số lượng khách hàng và thị phần của đơn vị một cách cụ thể. Đây là bộ 12 chỉ tiêu của BIDV xây dựng lên nhằm tập trung tăng trưởng nền khách hàng, cũng như thị phần của đơn vị trên địa bàn nhằm đánh giá kết quả tiếp thị khách hàng, sự thâm canh nền khách hàng hiện hữu của cán bộ, hơn nữa kết quả đánh giá của bộ chỉ tiêu còn thể hiện được khả năng xây dựng hình ảnh đẹp, và quảng bá thương hiệu, hình ảnh của BIDV đến công chúng. c. Các chỉ tiêu thuộc phương diện Quy trình Bộ chỉ tiêu phương diện quy trình cấp Chi nhánh tính đến năm 2017 gồm 05 tiêu chí đánh giá về tỷ lệ nợ xấu của Chi nhánh, và chất lượng của chuyên môn nghiệp vụ cán bộ nhân viên, quản lý mạng lưới hiệu quả. Đây là bộ chỉ tiêu của BIDV xây dựng nhằm đánh giá việc quản lý chất lượng tín dụng tại Chi nhánh. d. Đối với chỉ tiêu thuộc phương diện học hỏi, phát triển Gồm ba chỉ tiêu Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn, quy định, tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định, tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ. e. Điểm cộng, điểm trừ: Các chỉ tiêu có tính chất khuyến khích và răn đe như Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến cấp hệ thống được công nhận trong năm, Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có cán bộ nhân viên đạt giải thưởng trong các cuộc thi nghiệp vụ do TSC BIDV tổ chức, Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội bộ, quy định về quản trị nhân sự, đoàn kết nội bộ. 2.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá cấp phòng ban Chi nhánh thực hiện xây dựng bộ chỉ tiêu phù hợp đến từng Phòng ban trên cơ sở Kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh. Hệ thống tiêu chí đánh giá tập thể, cá nhân được xây dựng cho từng hoạt động nghiệp vụ có tính chất tương đồng đến từng phòng ban. Hệ thống tiêu 13 chí này bổ sung công cụ quản trị điều hành giúp lãnh đạo cấp trên đánh giá và giám sát tốt hơn việc triển khai thực hiện nhiệm vụ của tập thể các phòng ban cũng như cán bộ trong chi nhánh;. a. Đối với chỉ tiêu phương diện tài chính Khối khách hàng và các Phòng giao dịch: gồm Phòng KHCN, KHDN và 3 phòng giao dịch là 2 khối bán hàng chính và có nhiệm vụ phát triển nền khách hàng cá nhân, tổ chức của Chi nhánh, các chỉ tiêu trong phương diện tài chính của cấp Chi nhánh đều giao về cho 2 khối thực hiện theo đúng chức năng nhiệm vụ là thu nhập ròng hoạt động bán lẻ, thu dịch vụ ròng, thu nhập ròng từ hoạt động thẻ. Khối nội bộ: Gồm 2 phòng KHTC và TCHC đều có chức năng chính là hỗ trợ các phòng kinh doanh trực tiếp, hỗ trợ các phòng thuộc khối tác nghiệp. Có 3 chỉ tiêu là kết quả kinh doanh của các phòng Kinh doanh trực tiếp, Chi phí quản lý kinh doanh thực tế CN, Thu Kinh doanh ngoại tệ và phái sinh. Đối với khối tác nghiệp và QLRR: ở phương diện Tài chính, các Phòng ban khối tác nghiệp và Phòng QLRR có chức năng hỗ trợ tương tự khối nội bộ, chỉ tiêu Kết quả kinh doanh của các phòng Kinh doanh trực tiếp. b. Đối với chỉ tiêu phương diện khách hàng Khối khách hàng và khối các phòng Giao dịch: Đây là bộ chỉ tiêu gắn liền hoạt động quản lý và phát triển khách hàng của các khối kinh doanh và phòng Giao dịch. Vì thế bộ chỉ tiêu đánh giá thành quả bao gồm nhiều chỉ tiêu phát triển khách hàng cũng như phát triển các sản phẩm dịch vụ kèm theo. Khối nội bộ và khối tác nghiệp và QLRR đều cùng bộ chỉ tiêu: Với chức năng thực hiện hỗ trợ cho các khối kinh doanh, các 14 chỉ tiêu thuộc phương diện khách hàng tại khối này là huy động vốn cuối kỳ, chỉ số đo lường khách hàng nội bộ (phòng tại Chi nhánh). c. Đối với chỉ tiêu phương diện quy trình Đối với khối khách hàng và các phòng giao dịch, QLRR: Đi đôi với việc phát triển khách hàng, gia tăng dư nợ tạo nguồn thu nhập cho Chi nhánh, việc thực hiện tốt quy trình cho vay đảm bảo chất lượng tín dụng tại Chi nhánh được đánh giá qua các chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu/TDN, tỷ lệ nợ nhóm 2/TDN. Đối với khối nội bộ Các chỉ tiêu đánh giá thành quả của các phòng ban thuộc khối nội bộ thể hiện rõ một cách tổng thể về chức năng, cũng như công việc tác nghiệp của các Phòng ban tại khối này. Đối với khối tác nghiệp Với chức năng là tác nghiệp nên ở phương diện quy trình, trọng số của các chỉ tiêu để đánh giá các phòng ban tại khối tác nghiệp khá cao, các chỉ tiêu đánh giá thể hiện được công việc thường xuyên của các phòng ban tại khối tác nghiệp: Khắc phục lỗi phát sinh sau thanh tra kiểm tra, đảm bảo an toàn kho quỹ và tài sản Chi nhánh và khách hàng, lỗi tác nghiệp, xử lý hồ sơ tín dụng, xử lý hồ sơ SVS d. Đối với các chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển: Bộ chỉ tiêu đánh giá thành quả BSC tại các phòng ban ở các khối đều giống nhau tại phương diện này. Với mục tiêu tất cả các phòng ban đều định hướng cho cán bộ luôn tự nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có ý thức tham mưu đề xuất trong công việc cho Ban lãnh đạo, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ do lãnh đạo phòng cũng như lãnh đạo Chi nhánh giao cho. 15 2.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá nhân viên Bộ chỉ tiêu thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả của nhân viên được trưởng các phòng nghiệp vụ và tương đương căn cứ vào bảng mô tả công việc đối với từng vị trí chức danh, xây dựng tiêu chí đánh giá cho cán bộ tại Phòng ban đó, qua đó bộ chỉ tiêu sẽ giúp cho trưởng các bộ phận đánh giá và giám sát tốt hơn việc triển khai nhiệm vụ đến từng cán bộ, đồng thời kết quả thực hiện cũng là cơ sở để đánh giá năng lực, điểm mạnh điểm yếu của từng nhân viên, nhờ đó sẽ có sự định hướng đúng đắn hơn trong cách bố trí công việc phù hợp đến từng cán bộ. 2.3. ĐÁNH GIÁ NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN CƠ SỞ BSC TẠI BIDV – HẢI VÂN 2.3.1 Những thuận lợi: Tập thể phòng ban nhận thức được việc ứng dụng BSC để đánh giá thành quả, ban lãnh đạo chủ động trong đổi mới, tiếp cận mô hình quản lý theo BSC. Chi nhánh có môi trường làm việc năng động, đội ngũ nhân viên có trình độ thích ứng cao với sự thay đổi của phương pháp đánh giá thành quả kinh doanh mới. Chi nhánh đã có sự đồng thuận cao từ phía ban lãnh đạo để quyết tâm ứng dụng mô hình BSC trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Có chế độ lương thưởng và đãi ngộ xứng đáng gắn với mức độ hoàn thành các chỉ tiêu KHKD. Có định hướng kinh doanh rõ ràng: Chi nhánh căn cứ vào chiến lược kinh doanh của toàn hệ thống và tình hình thực tế tại Chi nhánh để thực hiện xây dựng chỉ tiêu đánh giá theo định hướng phát triển của Chi nhánh nhằm xác định các mục tiêu và tạo động lực thúc đẩy các mặt hoạt động của Chi nhánh. 16 2.3.2 Những khó khăn và hạn chế: Sự hiểu biết và cam kết của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên còn hạn chế, đội ngũ CBNV hiểu về mô hình Thẻ điểm cân bằng còn ít Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hỗ trợ cho việc đánh giá theo mô hình BSC còn chưa đáp ứng được nhu cầu Việc ứng dụng mô hình BSC tại Chi nhánh còn thiếu sự linh hoạt vì phụ thuộc vào mô hình BSC do Trụ sở chính xây dựng và giao Chi nhánh thực hiện. Việc ứng dụng mô hình hiện nay tại Chi nhánh chỉ mang tính chất là triển khai giao KHKD đến các đơn vị để thực hiện. Chi nhánh không có bộ phận riêng biệt chuyên giao nhiệm vụ Ngoài ra bản thân tác giả cũng nhận thấy một số điểm bất cập về việc xây dựng và sử dụng bộ chỉ tiêu. 2.3.3 Nguyên nhân của những khó khăn và hạn chế: Lý thuyết về mô hình Thẻ điểm cân bằng cũng như các lợi ích mà mô hình này đem lại còn tương đối mới mẻ. Một số chỉ tiêu Chi nhánh chưa thể xây dựng được chương trình/công cụ hỗ trợ để đánh giá, đa số còn đánh giá thủ công vì không đủ nguồn dữ liệu. Chi nhánh là một đơn vị trực thuộc BIDV vì vậy các chỉ tiêu được xây dựng trong mô hình Chi nhánh sẽ không thể thay đổi cho phù hợp với đặc điểm riêng. Chi nhánh hiện chưa có bộ phận riêng biệt, chuyên sâu về việc đánh giá, nghiên cứu các kiến nghị, đề xuất, xem xét tổng thể việc ứng dụng mô hình tại Chi nhánh cần có sự thay đổi, điều cho phù hợp nhất với hoạt động thực tiễn của Chi nhánh. Mô hình BSC có nhiều chỉ tiêu do Trụ sở chính đánh giá (các yếu tố mang tính chất khách quan) vì vậy Chi nhánh không thể quản trị triệt để được các chỉ tiêu KHKD này. 17 CHƢƠNG 3 MỘT SỐ ĐỊNH HƢỚNG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI VÂN 3.1 MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƢỢC CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030 3.1.1 Sứ mệnh BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính – ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng. 3.2.1 Tầm nhìn - Phấn đấu nằm trong tốp 20 ngân hàng lớn nhất Đông Nam Á, tốp 100 ngân hàng lớn nhất Châu Á Thái Bình Dương và tốp 300 ngân hàng lớn nhất thế giới về tổng tài sản. - Trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại có đủ trình độ, năng lực vận hành đồng bộ, thông suốt trong môi trường kinh tế thị trường đầy đủ, có sức cạnh tranh cao trong khu vực Châu Á và trên thế giới với 02 trụ cột phát triển là Ngân hàng thương mại hiện đại tập trung đẩy mạnh hoạt động bán lẻ và Bảo hiểm (nhân thọ, phi nhân thọ) có quy mô hoạt động ở mức khá của khu vực và Châu Á. 3.1.3. Giá trị cốt lõi “Hướng đến khách hàng – Đổi mới phát triển – Chuyên nghiệp 18 Sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lượng, Tin cậy”. 3.1.4. Định hƣớng giá trị sản phẩm dịch vụ Dẫn đầu về giải pháp toàn diện để tạo sự khác biệt thu hút khách hàng mục tiêu thay vì chỉ cung cấp các sản phẩm thông thường như các ngân hàng khác trên thị trường. 3.2. CỤ THỂ HÓA CÁC MỤC TIÊU TỪ NĂM 2018 ĐỐI VỚI BIDV – HẢI VÂN Định hướng đến năm 2030 với yêu cầu nâng cao chất lượng tín dụng, đẩy mạnh phát triển thanh toán không dùng tiền mặt, gia tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng. Phát triển, đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ, tối đa hóa bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng, phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng có hàm lượng công nghệ cao tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh được thị trường ưa thích sử dụng. Chuyển dịch cơ cấu hoạt động của BIDV theo phân khúc khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Yêu cầu hệ thống tiêu chí đánh giá phải đảm bảo, phản ánh đầy đủ, chính xác và khách quan. 3.3. CÁC NHÓM GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN BỘ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG HƢỚNG ĐẾN MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA ĐƠN VỊ 3.3.1. Nhóm giải pháp chung: a. Tăng cường sự hiểu biết về mô hình Thẻ điểm cân bằng b. Thực hiện triển khai mô hình Thẻ điểm cân bằng theo đúng quy trình c. Tăng cường cơ chế giám sát d. Nâng cao cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin 19 e. Tăng cường công tác quản trị các chỉ tiêu có liên quan đến hoạt động kinh doanh chung của Chi nhánh f. Tăng cường sự linh hoạt trong việc xây dựng và ứng dụng mô hình BSC g. Nguyên tắc chỉnh sửa bổ sung hệ thống chỉ tiêu: Đảm bảo tính hệ thống theo nguyên tắc từ trên xuống, kết nối chiến lược của BIDV với kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh với BSC cấp phòng tại Chi nhánh. Đánh giá toàn diện, đầy đủ các mặt hoạt động của các phòng tại chi nhánh theo 04 phương diện. 3.3.2. Nhóm giải pháp cụ thể: a. Giải pháp đối với phương diện tài chính: - Chuyển một số chỉ tiêu mang tính chất quy mô là huy động vốn cuối kỳ, dư nợ tín dụng cuối kỳ, dư nợ tín dụng bán lẻ cuối kỳ ở phương diện khách hàng và chỉ tiêu phản ánh chất lượng nợ là tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ, tỷ lệ nợ nhóm 2/tổng dư nợ ở phương diện quy trình sang phương diện tài chính; Bổ sung thêm chỉ tiêu thu nợ hạch toán ngoại bảng tại cấp Chi nhánh, cấp phòng ban thuộc khối kinh doanh và các phòng giao dịch. Bổ sung chỉ tiêu Chi phí hành chính quản trị tại phòng Tổ chức Hành chính Bổ sung chỉ tiêu thu nhập từ hoạt động Huy động vốn tiền gửi không kỳ hạn cấp Chi nhánh và cấp phòng. b. Giải pháp đối với phương diện khách hàng: đưa một số chỉ tiêu cấp chi nhánh mang tính chất quy mô là huy động vốn cuối kỳ, dư nợ tín dụng cuối kỳ, dư nợ tín dụng bán lẻ cuối kỳ sang phương diện tài chính, thay vào đó có thể thay thế bằng chỉ tiêu số lượng khách hàng huy động vốn, cho vay tăng 20 ròng trong năm. Đối với chỉ tiêu gia tăng số lượng khách hàng SME/số lượng khách hàng phổ thông theo CIF cấp chi nhánh nên được đánh giá là số lượng tăng ròng (tức chênh lệch giữa các khách hàng mở CIF mới và các khách hàng đã ngừng quan hệ). Bổ sung chỉ tiêu số lượng tăng ròng khách hàng DN chi lương qua tài khoản tại các phòng thuộc khối Kinh doanh và các Phòng Giao dịch. Tăng tỷ trọng chỉ tiêu chỉ số đo lường khách hàng nội bộ tại các phòng ban khối tác nghiệp và khối nội bộ. c. Giải pháp đối với phương diện quy trình nội bộ: Đưa một số chỉ tiêu mang tính chất chất lượng, ảnh hưởng trực tiếp đến các chỉ tiêu tài chính là Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ, Tỷ lệ nợ nhóm 2/tổng dư nợ sang phương diện tài chính. Bổ sung chỉ tiêu số lượng phàn nàn của khách hàng qua trung tâm chăm sóc khách hàng cấp Chi nhánh và cấp phòng . Gộp các chỉ tiêu thuộc công tác tổ chức cán bộ thành chỉ tiêu Mức độ hoàn thành công tác tổ chức cán bộ. Gộp các chỉ tiêu thuộc công tác hành chính văn phòng thành chỉ tiêu Mức độ hoàn thành công tác văn phòng tại Chi nhánh Bổ sung chỉ tiêu công tác báo cáo đánh giá KHKD, báo cáo thống kê và chỉ tiêu công tác điều hành vốn, lãi suất, phí dịch vụ, KD vốn và tiền tệ, quản trị vận hành, bảo trì hệ thống CNTT của chi nhánh tại phòng Kế hoạch Tài chính. Bổ sung chỉ tiêu thực hiện công tác kiểm tra nội bộ tại phòng QLRR. d. Giải pháp đối với phương diện đào tạo phát triển: Có thể bỏ qua hoặc giảm trọng số điểm của chỉ tiêu Tỷ lệ cán 21 bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn. Đề xuất bổ sung thêm chỉ tiêu số lần vi phạm các quy định của BIDV/các lỗi phát sinh qua kiểm tra kiểm toán. 3.4. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ 3.4.1. Đối với Trụ sở chính Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam: Tập trung xác định chiến lược, sứ mệnh, tầm nhìn chung của tổ chức, căn cứ tình hình thực tế xây dựng khung kế hoạch với tầm nhìn dài hạn. Tiếp tục theo dõi sự đánh giá, phản hồi của các đơn vị thành viên về nội dung mô hình BSC và cách thức ứng dụng trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt các ý kiến thay đổi hoặc bổ sung các chỉ tiêu đo lường thành quả của cấp Chi nhánh. Xây dựng và áp dụng bộ KPIs đo lường chính xác đến từng số lượng giao dịch qu