Áp dụng kpi tại ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh khu công nghiệp Bình Dương

c phƣơng pháp đánh giá mà Sacombank hiện sử dụng là phù hợp cho việc đo lƣờng những loại tiêu chí mà doanh nghiệp đề ra.  Khó khăn và nguyên nhân + Thứ nhất, một số nhân viên không hợp tác. Sacombank bắt đầu áp dụng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo KPI từ năm 2003, đƣợc xem là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong việc ứng dụng KPI tại Việt Nam. Do đó, một số nhân viên của Sacombank chƣa thực sự hiểu đƣợc bản chất và vai trò của việc đánh giá theo KPI, hoặc đã hiểu nhƣng bị ảnh hƣởng quyền lợi khi áp dụng đánh giá theo KPI nên đã không hợp tác trong quá trình đánh giá. + Thứ hai, kết quả đánh giá chƣa có sự đồng nhất giữa các bộ phận. Hiện tại, việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên do lãnh đạo các cấp thực hiện, trong khi đó, quan điểm đánh giá của cán bộ quản lý ở các bộ phận khác nhau, nên kết quả đánh giá nhân viên ở các bộ phận có sự chênh lệch, chƣa đồng nhất về kết quả. Đồng thời, do một số lãnh đạo tham gia vào quá trình đánh giá chƣa thật sự nhận thức đƣợc hết vai trò và trách nhiệm của bản thân trong quá trình đánh giá, điều này cũng đã có những ảnh hƣởng nhất định đến kết quả đánh giá. + Thứ ba, việc thực hiện đánh giá nhân viên tại Sacombank mang tính chủ quan của lãnh đạo. Hiện tại, quy trình đánh giá tại Sacombank là một chiều, quản lý cấp trên đánh giá cấp dƣới, không có sự trao đổi và lý giải cho nhân viên về kết quả đánh giá của mình. + Thứ tƣ, các tiêu chí đánh giá thiếu sự linh động. Hiện tại, các tiêu chí đánh giá đƣợc xác định ở đầu mỗi năm và cố định cho mỗi vị trí công việc trong năm làm việc đó. Với một số bộ phận nhƣ bộ phận hỗ trợ - kinh doanh gián tiếp, việc thiết lập các chỉ tiêu cố định trong suốt một năm có thể tƣơng đối hợp lý vì kết 28 quả công việc của những bộ phận này những “sản phẩm” có quá trình xây dựng lâu dài và tác động từ từ. Tuy nhiên kết quả làm việc của bộ phận kinh doanh trực tiếp lại là những số liệu “sống”, có sự biến động và thay đổi liên tục theo tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, có thể đo lƣờng trực tiếp hàng ngày, hàng tuần, đặc biệt là với môi trƣờng kinh doanh đầy biến động, nhƣ hiện nay. Trên thực tế, trong mỗi giai đoạn kinh doanh, tùy thuộc vào tình hình nội bộ và mục tiêu phát triển; tùy thuộc vào sự vận động của nền kinh tế và xu hƣớng xoay chuyển của ngành mà doanh nghiệp sẽ thay đổi và điều chỉnh các tiêu chí và chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên cho phù hợp để thu đƣợc dữ liệu chính xác nhất. Do đó, việc Sacombank giữ nguyên chỉ tiêu trong một năm, thậm chí là sử dụng cùng một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên qua năm đã gây ra không ít khó khăn cho lãnh đạo trong quá trình đánh giá hiệu quả làm việc nhân viên. 1.4.3 Thực trạng triển khai KPI tại ngân hàng Standard Chartered Đứng trƣớc áp lực toàn cầu hóa trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, các ngân hàng Việt Nam cần phải học hỏi kinh nghiệm của các ngân hàng trên thế giới trong nhiều hoạt động, đặc biệt là công tác quản trị hiệu suất làm việc. KPI là công cụ đƣợc sử dụng khá phổ biến trong quản trị hiệu suất của doanh nghiệp, và đã đƣợc rất nhiều doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực trên thế giới áp dụng thành công. Trong lĩnh vực ngân hàng, việc áp dụng KPI trong đánh giá hiệu suất làm việc tại ngân hàng Standard Chartered đƣợc xem là khá thành công và nổi bật. Bài viết này nghiên cứu thực trạng áp dụng KPI trong quản trị hiệu suất làm việc tại ngân hàng Standard Chartered, và rút ra một số bài học cho các ngân hàng Việt Nam. Trong bối cảnh mở cửa nền kinh tế, các ngân hàng thƣơng mại trong nƣớc phải tự mình đối mặt với nhiều thách thức khi các ngân hàng lớn mạnh trên thế giới ồ ạt đầu tƣ vào Việt Nam. Xem xét những đặc điểm cơ bản về năng lực cạnh tranh, các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam còn nhiều hạn chế về tài chính, năng lực quản lý, chất lƣợng dịch vụ, định vị thƣơng hiệu, hệ thống mạng lƣới, trình độ công nghệ,. Đứng trƣớc các áp lực trên, các ngân hàng Việt Nam cần phải học hỏi kinh 29 nghiệm của các ngân hàng trên thế giới trong nhiều hoạt động, đặc biệt là công tác quản trị hiệu suất làm việc tại ngân hàng, để từ đó có thể tìm cho mình một hƣớng đi đúng đắn và chiến lƣợc phát triển bền vững. Standard Chartered là một tập đoàn quốc tế hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng, với khoảng 80.000 nhân viên, 150 năm kinh nghiệm, hoạt động và cung cấp dịch vụ tại hơn 70 quốc gia trên thế giới. Trong đó, thị trƣờng chủ yếu là Châu Á, Châu Phi và Trung Đông với hơn 90% doanh thu và lợi nhuận của Ngân hàng đƣợc tạo ra từ các thị trƣờng này. Với sự tập trung phát triển tại các khu vực này cùng với cam kết thắt chặt mối quan hệ với các đối tác và khách hàng, Ngân hàng Standard Chartered đã có đƣợc sự phát triển ấn tƣợng trong những năm gần đây. Với hơn 1.700 chi nhánh và đại lý tại hơn 70 quốc gia, Standard Chartered mang lại các cơ hội việc làm đầy thách thức và thú vị cho rất nhiều lao động trên phạm vi quốc tế. Ngân hàng cam kết xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bền vững lâu dài và đã đƣợc sự tin cậy của khách hàng trên toàn cầu nhờ đạt đƣợc tiêu chuẩn cao trong công tác quản lý, hoạt động xã hội, bảo vệ môi trƣờng và đa dạng đội ngũ nhân viên. Tiêu chí hoạt động và giá trị của ngân hàng đƣợc thể hiện qua lời hứa thƣơng hiệu “Here for good” tại các thị trƣờng ngân hàng Standard Chartered đang hoạt động. Hiện tại, ngân hàng Standard Chartered đƣợc niêm yết trên Thị trƣờng Chứng khoán London, Thị trƣờng Chứng khoán Hồng Kông, Bombay và Sàn giao dịch chứng khoán quốc gia Ấn Độ. Ngân hàng Standard Chartered áp dụng KPI trong quản trị hiệu suất làm việc với mục tiêu xây dựng một môi trƣờng làm việc mà ở đó hoạt động đánh giá thực hiện công việc đƣợc chú trọng và đƣợc coi là nền tảng để nâng cao hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân và tổ chức, nhân viên nỗ lực không ngừng để liên tục nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển bản năng lực bản thân. Hiện tại việc triển khai thực hiện KPI tại ngân hàng Standard Chartered đƣợc thực hiện theo sơ đồ quy trình sau: 30 Hình 1.2. Quy trình triển khai KPI tại Ngân hàng Standard Chartered (Nguồn: Armstrong, M., & Baron, A., 2005) Theo quy trình, đầu năm là thời điểm thiết lập mục tiêu, bao gồm mục tiêu tài chính và phi tài chính, chi tiết về các chỉ tiêu đánh giá chi tiết đƣợc trình bày trong mục d. Đến giữa kì, một buổi đánh giá chính thức sẽ đƣợc tổ chức để quản lý xem xét tiến độ thực hiện công việc của nhân viên, kết quả đánh giá ở bƣớc này không xếp hạng. Và cuối cùng là việc tổ chức buổi đánh giá cuối năm. Ở giai đoạn này, ngƣời quản lý dựa trên những ghi chép thực tế và quá trình quan sát để nhận xét và đƣa ra kết quả xếp hạng thi đua cho nhân viên. Hoạt động huấn luyện kèm cặp đƣợc thực hiện trong suốt quá trình từ giai đoạn đầu tiên đến giai đoạn cuối cùng. Trong đó, cấp quản lý thƣờng xuyên giao tiếp, trao đổi và chia sẻ với nhân viên; hỗ trợ nhân viên giải quyết các vấn đề phát sinh; kết hợp giữa làm việc, rèn luyện, học hỏi, động viên và khích lệ. - Một số chỉ tiêu tài chính: + Thu nhập trên mỗi cổ phiếu thƣờng (EPS): đây là phần lợi nhuận mà công ty phân bổ cho mỗi cổ phần thông thƣờng đang đƣợc lƣu hành trên thị trƣờng. EPS đƣợc sử dụng nhƣ một chỉ số thể hiện khả năng kiếm lợi nhuận của ngân hàng. + Thu nhập hoạt động: thu nhập hoạt động đƣợc tính bằng tổng thu nhập lãi ròng, thu nhập hoa hồng và thu nhập ròng. Thiết lập mục tiêu đầu năm Huấn luyện kèm cặp Đánh giá giữa kì Đánh giá cuối kì Huấn luyện kèm cặp Huấn luyện kèm cặp 31 + Chỉ số về an toàn vốn cấp 1: chỉ số này thể hiện khả năng đảm bảo mỗi đồng vốn ròng của cổ đông góp vào bằng những tài sản của ngân hàng đã điều chỉnh rủi ro. Chỉ số này đƣợc tính toán bằng cách chia Vốn cấp 1 (Tier 1) cho tổng tài sản đã điều chỉnh rủi ro (Risk-weighted assets). + Thu nhập trên vốn cổ đông (ROE): Thu nhập bình thƣờng của cổ đông đƣợc tính bằng lợi nhuận bình thƣờng của các cổ đông phổ thông theo tỷ lệ phần trăm của vốn chủ sở hữu. + Tổng tài sản đang đƣợc quản. - Một số chỉ tiêu phi tài chính: + Chỉ số đánh giá sự hài lòng của khách hàng: Chỉ số này đánh giá sự hài lòng của khách hàng và sự trung thành của khách hàng với các sản phẩm và dịch vụ đƣợc cung cấp bởi Ngân hàng tiêu dùng. Sự hài lòng và các biện pháp đề xuất chính đƣợc kết hợp để cung cấp một chỉ số trung thành. Các biện pháp báo cáo sự hài lòng của khách hàng và lòng trung thành đƣợc so sánh với những báo cáo cho các đối thủ cạnh tranh chính trong từng sản phẩm và dịch vụ trong từng thị trƣờng. + Sản phẩm trung bình trên mỗi khách hàng, số lƣợng khách hàng mới trong năm. + Bảo vệ môi trƣờng, góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội bền vững: Chỉ số này có thể đánh giá thông qua lƣợng khí thải nhà kính từ hoạt động của ngân hàng Standard Chartered. + Môi trƣờng làm việc: với mục tiêu xây dựng một nơi làm việc lý tƣởng, cho phép cá nhân phát triển và các nhóm thành công, ngân hàng Standard Chartered đã xác định yếu tố về môi trƣờng làm việc là một chỉ số để đánh giá hoạt động quản trị hiệu suất làm việc của ngân hàng. Chỉ số này đƣợc đo lƣờng thông qua mức độ đáp ứng so với kì vọng của ngƣời lao động về môi trƣờng làm việc. Theo nhận định của Caroline Sharley (Armstrong, M., & Baron, A., 2005) – Trƣởng bộ phận phát triển tổ chức của Standard Chartered, ngân hàng Standard Chartered thành công khi triển khai KPI trong quản trị hiệu suất làm việc là nhờ một số yếu tố sau: 32 + Thứ nhất, ngân hàng Standard Chartered nhận đƣợc sự đồng thuận và cam + kết thực hiện từ các bên có liên quan, bao gồm: tập thể lãnh đạo doanh nghiệp và nhân viên trong ngân hàng, khách hàng, nhà cung cấp, các hiệp hội và các tổ chức ngoài doanh nghiệp. + Thứ hai, có sự tƣơng tác tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên trong ngân hàng. Từ chu trình triển khai ta thấy, từ bƣớc thiết lập mục tiêu, đánh giá giữa kì đến đánh giá cuối kì đều có sự tƣơng tác huấn luyện kèm cặp để theo dõi quá trình triển khai cũng nhƣ là có sự điều chỉnh kịp thời, do đó, hoạt động tƣơng tác và trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên trong Standard Chartered rất quan trọng. Chính vì có sự tƣơng tác tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên, ngân hàng Standard Chartered đã thành công khi triển khai KPI trong quản trị hiệu suất doanh nghiệp, đồng thời, đây còn là nhân tố thúc đẩy và gắn kết giữa ngƣời quản lý và nhân viên trong ngân hàng. + Thứ ba, việc đào tạo kiến thức chuyên môn và kỹ năng cho các cấp đƣợc chú trọng thực hiện. Bên cạnh việc thực hiện các công việc hiện tại nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra, ngân hàng chú trọng đến việc đào tạo kiến thức và kỹ năng nhằm phù hợp với định hƣớng chiến lƣợc và mục tiêu phát triển trong tƣơng lai. + Bên cạnh các yếu tố trên, việc thực hiện khảo sát để xem xét tính hiệu quả của việc triển khai để kịp thời thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp cũng đã góp phần rất lớn trong việc triển khai KPI trong quản trị hiệu suất. 33 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KPI TẠI VIETINBANK CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP BÌNH DƢƠNG 2.1 Giới thiệu về Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng (Vietnam Joint Stock Commercial Bank For Industry And Trade- Binh Duong Industrial Zone Branch) có trụ sở tại số 20 Đại lộ Độc Lập, Khu Công nghiệp Sóng Thần I, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dƣơng. Tháng 2/2002, VietinBank KCN Bình Dƣơng đƣợc thành lập trên cơ cơ nâng cấp từ chi nhánh cấp II (trực thuộc VietinBank CN TP. HCM) lên chi nhánh cấp I trực thuộc VietinBank. Vietinbank Khu công nghiệp Bình Dƣơng nằm trong Khu công nghiệp Sóng Thần 1, thuộc thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dƣơng là tỉnh thuộc vùng Đông Nam Bộ, nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, đƣợc Nhà nƣớc đặc biệt quan tâm để hình thành cụm công nghiệp quan trọng của cả nƣớc. Với lợi thế nằm liền thành phố Hồ Chí Minh và tỉnh Đồng Nai, Bình Dƣơng có thế mạnh lớn trong việc thu hút đầu tƣ để phát triển kinh tế, xã hội , điều kiện sống tƣơng đối thuận lợi cho việc thu hút một lực lƣợng lao động có trình độ về đây sinh sống và làm việc. VietinBank Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng ra đời góp phần đáp ứng mọi nhu cầu về tài chính - ngân hàng cho tất cả khách hàng thuộc khu vực tỉnh Bình Dƣơng và các quận, huyện giáp ranh. Bằng việc liên tục thực hiện tái cấu trúc và chuẩn hóa mô hình tổ chức, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với thực tế, phát triển đa dạng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng quy mô hoạt động của VietinBank Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng luôn duy trì đƣợc sự tăng trƣởng mạnh mẽ. Mạng lƣới giao dịch của Chi nhánh hiện nay đã đƣợc phát triển gồm: một trụ sở Chi nhánh và năm phòng giao dịch đều đƣợc trang bị cơ sở vật chất hiện đại, thiết kế chuẩn thƣơng hiệu VietinBank. Là một trong những đơn vị có năng lực tài chính mạnh, trong những năm qua 34 VietinBank Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng đã góp phần gia tăng phát triển thị trƣờng vốn, tạo điều kiện cho ngƣời dân, Quý doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng có thêm nhiều lựa chọn dịch vụ cung cấp tiền tệ, tiết kiệm, cho vay và tiếp cận các dịch vụ ngân hàng tiện ích nhất. 2.1.1 Quá trình thành lập Cách đây 30 năm cùng với công cuộc đổi mới kinh tế, Chính phủ ban hành Nghị định 53/HĐBT thành lập các Ngân hàng chuyên doanh, đến năm 1990 Chính phủ ban hành Quyết định 402/CT chuyển Ngân hàng chuyên doanh Công thƣơng Việt Nam thành Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam. Tiếp đến tháng 9/2018 Thủ tƣớng CP ban hành Quyết định số 1354/QĐ-TTg phê duyệt phƣơng án Cổ phần hóa Ngân hàng Công thƣơng VN, Tên pháp nhân là Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công thƣơng VN. Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công thƣơng VN xây dựng & phát triển qua 3 giai đoạn: - Giai đoạn I (từ năm 1988 - 2000): Xây dựng và chuyển đổi từ Ngân hàng một cấp thành Ngân hàng hai cấp đƣa Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam đi vào hoạt động; - Giai đoạn II (từ năm 2001 - 2008): Thực hiện thành công đề án tái cơ cấu Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam về xử lý nợ, mô hình tổ chức, cơ chế chính sách và hoạt động kinh doanh; - Giai đoạn III (từ năm 2009 - 2018): Thực hiện thành công cổ phần hóa, đổi mới mạnh mẽ, hiện đại hóa chuẩn hóa các mặt hoạt động Ngân hàng; chuyển đổi mô hình tổ chức quản trị điều hành theo thông lệ Quốc tế. Năm 2002 Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng đƣợc thành lập trên cơ sở nâng cấp từ Chi nhánh cấp II thuộc Sở Giao dịch Tp. HCM lên cấp I trực thuộc Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam. 17 năm, Chi nhánh đã có những sự thay đổi về tầm vóc, quy mô và vị thế Vietinbank – Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng. Một chặng đƣờng17 năm tuy không dài trải qua với 35 nhiều sự kiện đáng ghi nhớ, cũng nhƣ biết bao những khó khăn, vất vả cùng những niềm vui, niềm tự hào. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Hệ thống tổ chức tại ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng gồm: Ban Giám đốc, 08 phòng ban và 05 phòng giao dịch trực thuộc. Giám đốc trực tiếp điều hành Phòng Khách hàng Doanh nghiệp lớn, Phòng Tổ chức Hành chính; Phòng Bán lẻ và năm phòng Giao dịch trực thuộc đƣợc quản lý bởi Phó Giám đốc 1; Phó giám đốc 2 điều hành Phòng Khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ, hỗ trợ Phòng Khách hàng Doanh nghiệp lớn; các phòng ban còn lại của Chi nhánh chịu sự chi phối của Phó Giám đốc 3. Thông thƣờng từ 02 năm trở lên thì Giám đốc Chi nhánh sẽ có sự phân công lại công việc mình phụ trách giữa các Phó Giám đốc. 2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014 đến năm 2018 Bảng 2.1. Số liệu thực hiện một số chỉ tiêu 5 năm (từ năm 2014 đến năm 2018) TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Thực hiện 31/12/18 % tăng trƣởng so 2014 1 Dƣ nợ cuối kỳ Tỷ đồng 3,202 3,790 6,522 10,451 10,811 337.6% 2 Nguồn vốn cuối kỳ Tỷ đồng 1,791 2,224 2,804 4,211 4,639 259.0% 3 Dƣ nợ bình quân Tỷ đồng 2,830 3,288 4,772 9,218 11,130 393.3% 4 Nguồn vốn bình quân Tỷ đồng 1,791 1,872 2,340 3,409 4,640 259.1% 5 Lợi nhuận Tỷ đồng 41.08 60.98 72.40 135.14 195.73 476.5% 6 Phí dịch vụ Tỷ đồng 16.76 19.13 29.06 38.09 49.10 293.0% 7 Tỷ trọng phí dịch vụ/ tổng lợi nhuận 40.8% 31.4% 40.1% 28.2% 25.08% 36 TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Thực hiện 31/12/18 % tăng trƣởng so 2014 8 Lợi nhuận Mua bán ngoại tệ Tỷ đồng 3.37 4.67 5.86 6.72 9.61 285.0% 9 Doanh số TTQT &TTM Triệu USD 456.43 454.85 508.25 1,086.2 665.5 45.8% 2.2 Thực tế áp dụng KPI tại Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng 2.2.1 Quá trình triển khai Ngân hàng Vietinbank là một ngân hàng thƣơng mại trong hệ thống ngân hàng của Việt Nam, do đó Vietinbank cũng chịu tác động và áp lực từ nền kinh tế và thị trƣờng tài chính trong quá trình hội nhập toàn cầu. Thấu hiểu đƣợc những vấn đề quan trọng trên, trong những năm gần đây Vietinbank đã đẩy mạnh chú trọng phát triển nguồn nhân lực, củng cố hệ thống quản lý,... đƣa hoạt động quản trị nhân sự toàn diện vào mục tiêu chiến lƣợc hàng năm. Theo đó, Vietinbank cũng đã nghiên cứu và áp dụng hệ thống KPI để đánh giá hiệu quả và năng lực làm việc của nhân viên. Việc triển khai chỉ số KPI phải bám sát vào các trọng tâm chiến lƣợc kinh doanh trong từng giai đoạn phát triển.Trong trung hạn 2018 - 2020, Vietinbank xác định 5 chủ điểm chiến lƣợc kinh doanh đó là: - Chủ điểm 1: Tăng trƣởng quy mô bền vững: Triển khai mạnh mẽ các biện pháp thúc đẩy kinh doanh, tăng trƣởng ngay từ đầu năm, tiếp tục chuyển dịch cơ cấu kinh doanh, tăng trƣởng có chọn lọc, gắn với an toàn và hiệu quả. Dịch chuyển cơ cấu dƣ nợ theo hƣớng tăng tỷ trọng dƣ nợ của khách hàng Doanh nghiệp Vừa và Nhỏ và khách hàng Bán lẻ trong tổng dƣ nợ toàn hàng. - Chủ điểm 2: Chuyển dịch cơ cấu thu nhập: Cải thiện mạnh mẽ chất lƣợng dịch vụ, phát triển sản phẩm dịch vụ hiện đại, đổi mới mạnh mẽ phƣơng thức bán 37 hàng đi đôi với nâng cao chất lƣợng bán hàng và sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh bán chéo theo chuỗi, bán theo rổ, nhóm sản phẩm, tăng thu ngoài lãi, cải thiện cơ cấu thu nhập. - Chủ điểm 3: Phát triển hoạt động thanh toán: Thúc đẩy hoạt động ngân hàng thanh toán, thay đổi cơ cấu nguồn vốn huy động, giảm chi phí vốn; Đa dạng hóa kênh bán, đẩy mạnh thanh toán trên các kênh ngoài quầy (eFast, IPay, POS, ATM). - Chủ điểm 4: Nâng cao năng lực tài chính: Nâng cao năng lực tài chính, tăng cƣờng xử lý nợ, năng lực cạnh tranh, khẳng định vị thế hàng đầu trên thị trƣờng trên cơ sở kiểm soát tốt chất lƣợng tăng trƣởng và bảo đảm hiệu quả kinh doanh. - Chủ điểm 5: Nâng cao năng suất lao động và quản trị chi phí hiệu quả: Bên cạnh việc tập trung đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh, trực tiếp bán hàng, toàn hệ thống cần chú trọng cải thiện năng lực của tổ chức thông qua việc tinh gọn mô hình, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quản lý nhân tài, nâng cao năng suất lao động và kiểm soát chi phí hiệu quả. Để áp dụng thành công KPI, Vietinbank đã sử dụng mô hình của David Parmenter (2007) gồm 12 bƣớc thực hiện nhƣ sau: + Bƣớc 1: Sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao. Trƣớc tiên, đội ngũ quản trị cấp cao phải tận tâm chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng KPI. Sự cam kết này sẽ tạo ra một môi trƣờng năng động, tạo điều kiện cho các dự án phát triển. Muốn vậy, trƣớc tiên, ban quản trị cấp cao cần phải hiểu rõ KPI là gì, hiểu đƣợc tại sao họ phải giám sát và theo dõi các chỉ số này nhƣ một nhiệm vụ phải làm hàng ngày. Để thu hút đƣợc cam kết của ban quản trị cấp cao, trƣớc tiên tổ chức cần chỉ định một chuyên gia tƣ vấn; tiếp theo các chuyên gia tƣ vấn tổ chức hội thảo cho ban quản trị cấp cao để khởi động dự án; tổ chức một buổi họp cho nhóm thử nghiệm; nhóm dự án tổ chức 2 buổi hội thảo ngắn với ban quản trị cấp cao trong quá trình thực hiện dự án; và cuối cùng là dự án cần đƣợc thuyết phục trƣớc ban quản trị cấp cao về khía cạnh tình cảm chứ không phải lập luận. 38 + Bƣớc 2: Thành lập đội dự án KPI, từ 2 đến 4 thành viên tùy thuộc vào quy mô doanh nghiệp. + Bƣớc 3: Phát động chƣơng trình KPI nhằm truyền thông rộng rãi, hình thành văn hóa thực hiện KPI trong doanh nghiệp và động viên toàn bộ tổ chức tham gia thực hiện thành công chƣơng trình KPI. + Bƣớc 4: Xác định nhiệm vụ chính để thiết lập một hệ thống toàn diện, chiến lƣợc phát triển KPI. + Bƣớc 5: Tiếp thị hệ thống KPI đến toàn bộ nhân viên. Nhân viên cần phải đƣợc chuẩn bị cho sự thay đổi. Do đó, nhóm dự án và nhóm quản lý cấp cao cần thuyết phục nhân viên về nhu cầu thay đổi với sự chia sẻ thông tin cởi mở và trung thực nhất; chỉ rõ những gì cần đƣợc thay đổi; chỉ rõ cách KPI đóng góp vào chiến lƣợc thay đổi của công ty; thu hút sự chú ý của toàn bộ nhân viên để họ muốn tham gia cùng thực hiện KPI; tập trung vào đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên. + Bƣớc 6: Xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức. Các yếu tố này sẽ là cơ sở trực tiếp cho việc thiết lập các mục tiêu và chỉ số hiệu suất sau này. Các yếu tố thành công then chốt này phải có tính liên kết chặt chẽ đến các tài liệu chiến lƣợc của tổ chức. + Bƣớc 7: Xây dựng các chỉ số đo lƣờng hiệu quả trong doanh nghiệp. Các chỉ số hiệu suất này phải tập trung vào việc đo lƣờng các yếu tố thành công then chốt của tổ chức, phải có tính khả thi, phải chú ý đến cơ cấu giữa các thƣớc đo quá khứ/ hiện tại/tƣơng lai và có thể điều chỉnh mạnh mẽ hành vi ngƣời lao động để cải thiện hiệu suất. + Bƣớc 8: Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá cho từng cấp bậc trong doanh nghiệp. Mục đích của bƣớc này là xây dựng và lựa chọn các chỉ số cốt yếu của tổ chức, và lựa chọn phân bổ các chỉ số hiệu suất cho từng cấp trong doanh nghiệp, nhằm đảm bảo thành công cho việc triển khai KPI trong toàn bộ tổ chức. + Bƣớc 9: Lựa chọn các chỉ số KPIs thành công cho doanh nghiệp 39 + Bƣớc 10: Xây dựng chế độ báo cáo ở tất cả các cấp trong doanh nghiệp + Bƣớc 11: Triển khai thực hiện áp dụng KPI tại doanh nghiệp + Bƣớc 12: Duy trì và cải tiến hệ thống đo lƣờng hiệu suất KPI. Mục đích của bƣớc này nhằm duy trì việc áp dụng, đánh giá sự thay đổi và liên tục cải tiến hệ thống đo lƣờng hiệu suất. 2.2.2 Nguyên tắc xây dựng thẻ điểm KPI Để thực hiện tốt 05 chủ điểm Chiến lƣợc đã đƣợc Hội đồng quản trị VietinBank phê duyệt, thẻ điểm cân bằng của Giám đốc chi nhánh sẽ đƣợc tinh gọn, có tính chất định hƣớng các Chi nhánh tập trung nguồn lực vào các hoạt động cốt lõi, tránh dàn trải, theo đó: + Mỗi KPI giao cho Chi nhánh đều phải gắn kết với các Chủ điểm chiến lƣợc của VietinBank. + Các KPI đƣợc thiết lập đảm bảo sự cân đối trong cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng BSC, theo đó, cần quan tâm đầy đủ đến cả 4 khía cạnh: tài chính (Finance- F), khách hàng (Customer - C), quy trình nội bộ (Operation - O) và học hỏi phát triển (People - P). + Điều chỉnh có lộ trình cơ cấu trọng số giữa các yếu tố F/C/O/P nhằm cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, các mục tiêu tài chính và phi tài chính để thúc đẩy phát triển bền vững, hiệu quả. + Chỉ giao các KPI chính, trọng yếu, có thể đo đếm đƣợc. + Có sự liên kết chặt chẽ giữa thẻ điểm của Chi nhánh với thẻ điểm của các Khối/Phòng ban Trụ sở chính có liên quan nhằm hƣớng đến đạt đƣợc mục tiêu chung của toàn hàng. Ngân hàng Công thƣơng giao thẻ điểm cân bằng đối với vị trí Giám đốc và Phó giám đốc đầu mối bán lẻ. Giám đốc Chi nhánh căn cứ định hƣớng kinh doanh, chức năng nhiệm vụ/mô tả công việc, phân công thực tế để giao thẻ điểm chi tiết cho các vị trí tại chi nhánh theo các nguyên tắc sau: 40 + Giao các KPI chính yếu liên quan trực tiếp đến vị trí công việc nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh, tạo động lực cho cán bộ và tuân thủ khung trọng số quy định. + Thẻ điểm của vị trí cấp dƣới phải gắn kết với vị trí cấp trên để đảm bảo hoàn thành mục tiêu chung của Chi nhánh. + Các KPI nếu không/chƣa theo dõi, đo lƣờng chính xác đƣợc đến cấp cán bộ hoặc phòng ban, Chi nhánh có thể xem xét lựa chọn giao KPI cấp cao hơn (theo phòng/theo phân khúc/toàn chi nhánh). + Tỷ lệ hoàn thành tối đa đối với từng KPI và khung điểm trừ trên thẻ điểm cho các vị trí do Giám đốc chi nhánh quyết định (tham khảo mức quy định đối với vị trí Giám đốc chi nhánh, đảm bảo tạo động lực khuyến khích cán bộ hoàn thành vƣợt kế hoạch giao). Bảng 2.2 Thẻ điểm của Giám đốc Chi nhánh hỗn hợp Mục tiêu KPI đo lƣờng Trọng số (%) I. Tài chính (F) 65 Nâng cao năng lực tài chính 1. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (gồm Hoàn dự phòng rủi ro cụ thể) 22 2. Thu từ nợ đã xử lý rủi ro 8 Tăng trƣởng quy mô bền vững 3. Dƣ nợ khách hàng doanh nghiệp và số dƣ trái phiếu tổ chức kinh tế bình quân 5 4. Dƣ nợ khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ bình quân