DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT . i
DANH MỤC CÁC BẢNG . ii
DANH MỤC CÁC HÌNH . iii
MỞ ĐẦU .1
CHưƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ÁP DỤNG KPI TRONG LĨNH VỰC NGÂN
HÀNG .4
1.1 Tổng quan nghiên cứu .4
1.2 Khái quát về công cụ KPI .7
1.3 Áp dụng KPI trên cơ sở tiếp cận Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC)13
1.4 Tình hình triển khai KPI tại một số ngân hàng .15
1.4.1 Tình hình thực hiện KPI tại Ngân hàng Việt Á .16
1.4.2 Thực trạng ứng dụng KPI tại ngân hàng Sacombank . .21
1.4.3 Thực trạng triển khai KPI tại ngân hàng Standard Chartered .28
CHưƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KPI TẠI VIETINBANK - CHI NHÁNH
KHU CÔNG NGHIỆP BÌNH DưƠNG .33
2.1 Giới thiệu về Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dương 33
2.1.1 Quá trình thành lập .34
2.1.2 Cơ cấu tổ chức .35
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014 đến năm 2018 .35
2.2 Thực tế áp dụng KPI tại ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp
Bình Dương 36
2.2.1 Quá trình triển khai .36
2.2.2 Nguyên tắc xây dự thẻ điểm KPI .39
2.2.3 Khung trọng số .43
2.2.4 Hướng dẫn đánh giá .44
2.2.5 Tổ chức thực hiện .64
CHưƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ÁP DỤNG KPI TẠI
VIETINBANK - CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP BÌNH DưƠNG.66
95 trang |
Chia sẻ: honganh20 | Ngày: 22/02/2022 | Lượt xem: 551 | Lượt tải: 3
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Áp dụng kpi tại ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh khu công nghiệp Bình Dương, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
c phƣơng pháp đánh giá mà Sacombank hiện sử dụng là phù hợp cho
việc đo lƣờng những loại tiêu chí mà doanh nghiệp đề ra.
Khó khăn và nguyên nhân
+ Thứ nhất, một số nhân viên không hợp tác. Sacombank bắt đầu áp dụng
đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo KPI từ năm 2003, đƣợc xem là một
trong những doanh nghiệp tiên phong trong việc ứng dụng KPI tại Việt Nam. Do
đó, một số nhân viên của Sacombank chƣa thực sự hiểu đƣợc bản chất và vai trò của
việc đánh giá theo KPI, hoặc đã hiểu nhƣng bị ảnh hƣởng quyền lợi khi áp dụng
đánh giá theo KPI nên đã không hợp tác trong quá trình đánh giá.
+ Thứ hai, kết quả đánh giá chƣa có sự đồng nhất giữa các bộ phận. Hiện
tại, việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên do lãnh đạo các cấp thực hiện,
trong khi đó, quan điểm đánh giá của cán bộ quản lý ở các bộ phận khác nhau, nên
kết quả đánh giá nhân viên ở các bộ phận có sự chênh lệch, chƣa đồng nhất về kết
quả. Đồng thời, do một số lãnh đạo tham gia vào quá trình đánh giá chƣa thật sự
nhận thức đƣợc hết vai trò và trách nhiệm của bản thân trong quá trình đánh giá,
điều này cũng đã có những ảnh hƣởng nhất định đến kết quả đánh giá.
+ Thứ ba, việc thực hiện đánh giá nhân viên tại Sacombank mang tính chủ
quan của lãnh đạo. Hiện tại, quy trình đánh giá tại Sacombank là một chiều, quản lý
cấp trên đánh giá cấp dƣới, không có sự trao đổi và lý giải cho nhân viên về kết quả
đánh giá của mình.
+ Thứ tƣ, các tiêu chí đánh giá thiếu sự linh động. Hiện tại, các tiêu chí
đánh giá đƣợc xác định ở đầu mỗi năm và cố định cho mỗi vị trí công việc trong
năm làm việc đó. Với một số bộ phận nhƣ bộ phận hỗ trợ - kinh doanh gián tiếp,
việc thiết lập các chỉ tiêu cố định trong suốt một năm có thể tƣơng đối hợp lý vì kết
28
quả công việc của những bộ phận này những “sản phẩm” có quá trình xây dựng lâu
dài và tác động từ từ. Tuy nhiên kết quả làm việc của bộ phận kinh doanh trực tiếp
lại là những số liệu “sống”, có sự biến động và thay đổi liên tục theo tình hình hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, có thể đo lƣờng trực tiếp hàng ngày, hàng tuần,
đặc biệt là với môi trƣờng kinh doanh đầy biến động, nhƣ hiện nay.
Trên thực tế, trong mỗi giai đoạn kinh doanh, tùy thuộc vào tình hình nội bộ
và mục tiêu phát triển; tùy thuộc vào sự vận động của nền kinh tế và xu hƣớng xoay
chuyển của ngành mà doanh nghiệp sẽ thay đổi và điều chỉnh các tiêu chí và chỉ tiêu
đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên cho phù hợp để thu đƣợc dữ liệu chính
xác nhất. Do đó, việc Sacombank giữ nguyên chỉ tiêu trong một năm, thậm chí là sử
dụng cùng một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên qua năm đã gây ra
không ít khó khăn cho lãnh đạo trong quá trình đánh giá hiệu quả làm việc nhân
viên.
1.4.3 Thực trạng triển khai KPI tại ngân hàng Standard Chartered
Đứng trƣớc áp lực toàn cầu hóa trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, các ngân
hàng Việt Nam cần phải học hỏi kinh nghiệm của các ngân hàng trên thế giới trong
nhiều hoạt động, đặc biệt là công tác quản trị hiệu suất làm việc. KPI là công cụ
đƣợc sử dụng khá phổ biến trong quản trị hiệu suất của doanh nghiệp, và đã đƣợc
rất nhiều doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực trên thế giới áp dụng thành công. Trong
lĩnh vực ngân hàng, việc áp dụng KPI trong đánh giá hiệu suất làm việc tại ngân
hàng Standard Chartered đƣợc xem là khá thành công và nổi bật. Bài viết này
nghiên cứu thực trạng áp dụng KPI trong quản trị hiệu suất làm việc tại ngân hàng
Standard Chartered, và rút ra một số bài học cho các ngân hàng Việt Nam.
Trong bối cảnh mở cửa nền kinh tế, các ngân hàng thƣơng mại trong nƣớc
phải tự mình đối mặt với nhiều thách thức khi các ngân hàng lớn mạnh trên thế giới
ồ ạt đầu tƣ vào Việt Nam. Xem xét những đặc điểm cơ bản về năng lực cạnh tranh,
các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam còn nhiều hạn chế về tài chính, năng lực quản
lý, chất lƣợng dịch vụ, định vị thƣơng hiệu, hệ thống mạng lƣới, trình độ công
nghệ,. Đứng trƣớc các áp lực trên, các ngân hàng Việt Nam cần phải học hỏi kinh
29
nghiệm của các ngân hàng trên thế giới trong nhiều hoạt động, đặc biệt là công tác
quản trị hiệu suất làm việc tại ngân hàng, để từ đó có thể tìm cho mình một hƣớng
đi đúng đắn và chiến lƣợc phát triển bền vững.
Standard Chartered là một tập đoàn quốc tế hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực
ngân hàng, với khoảng 80.000 nhân viên, 150 năm kinh nghiệm, hoạt động và cung
cấp dịch vụ tại hơn 70 quốc gia trên thế giới. Trong đó, thị trƣờng chủ yếu là Châu
Á, Châu Phi và Trung Đông với hơn 90% doanh thu và lợi nhuận của Ngân hàng
đƣợc tạo ra từ các thị trƣờng này. Với sự tập trung phát triển tại các khu vực này
cùng với cam kết thắt chặt mối quan hệ với các đối tác và khách hàng, Ngân hàng
Standard Chartered đã có đƣợc sự phát triển ấn tƣợng trong những năm gần đây.
Với hơn 1.700 chi nhánh và đại lý tại hơn 70 quốc gia, Standard Chartered
mang lại các cơ hội việc làm đầy thách thức và thú vị cho rất nhiều lao động trên
phạm vi quốc tế. Ngân hàng cam kết xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bền vững lâu
dài và đã đƣợc sự tin cậy của khách hàng trên toàn cầu nhờ đạt đƣợc tiêu chuẩn cao
trong công tác quản lý, hoạt động xã hội, bảo vệ môi trƣờng và đa dạng đội ngũ
nhân viên. Tiêu chí hoạt động và giá trị của ngân hàng đƣợc thể hiện qua lời hứa
thƣơng hiệu “Here for good” tại các thị trƣờng ngân hàng Standard Chartered đang
hoạt động.
Hiện tại, ngân hàng Standard Chartered đƣợc niêm yết trên Thị trƣờng Chứng
khoán London, Thị trƣờng Chứng khoán Hồng Kông, Bombay và Sàn giao dịch
chứng khoán quốc gia Ấn Độ.
Ngân hàng Standard Chartered áp dụng KPI trong quản trị hiệu suất làm việc
với mục tiêu xây dựng một môi trƣờng làm việc mà ở đó hoạt động đánh giá thực
hiện công việc đƣợc chú trọng và đƣợc coi là nền tảng để nâng cao hiệu quả làm
việc của mỗi cá nhân và tổ chức, nhân viên nỗ lực không ngừng để liên tục nâng
cao hiệu quả làm việc và phát triển bản năng lực bản thân.
Hiện tại việc triển khai thực hiện KPI tại ngân hàng Standard Chartered đƣợc
thực hiện theo sơ đồ quy trình sau:
30
Hình 1.2. Quy trình triển khai KPI tại Ngân hàng Standard Chartered
(Nguồn: Armstrong, M., & Baron, A., 2005)
Theo quy trình, đầu năm là thời điểm thiết lập mục tiêu, bao gồm mục tiêu tài
chính và phi tài chính, chi tiết về các chỉ tiêu đánh giá chi tiết đƣợc trình bày trong
mục d. Đến giữa kì, một buổi đánh giá chính thức sẽ đƣợc tổ chức để quản lý xem
xét tiến độ thực hiện công việc của nhân viên, kết quả đánh giá ở bƣớc này không
xếp hạng. Và cuối cùng là việc tổ chức buổi đánh giá cuối năm. Ở giai đoạn này,
ngƣời quản lý dựa trên những ghi chép thực tế và quá trình quan sát để nhận xét và
đƣa ra kết quả xếp hạng thi đua cho nhân viên. Hoạt động huấn luyện kèm cặp đƣợc
thực hiện trong suốt quá trình từ giai đoạn đầu tiên đến giai đoạn cuối cùng. Trong
đó, cấp quản lý thƣờng xuyên giao tiếp, trao đổi và chia sẻ với nhân viên; hỗ trợ
nhân viên giải quyết các vấn đề phát sinh; kết hợp giữa làm việc, rèn luyện, học hỏi,
động viên và khích lệ.
- Một số chỉ tiêu tài chính:
+ Thu nhập trên mỗi cổ phiếu thƣờng (EPS): đây là phần lợi nhuận mà
công ty phân bổ cho mỗi cổ phần thông thƣờng đang đƣợc lƣu hành trên thị trƣờng.
EPS đƣợc sử dụng nhƣ một chỉ số thể hiện khả năng kiếm lợi nhuận của ngân hàng.
+ Thu nhập hoạt động: thu nhập hoạt động đƣợc tính bằng tổng thu nhập
lãi ròng, thu nhập hoa hồng và thu nhập ròng.
Thiết lập mục
tiêu đầu năm
Huấn luyện
kèm cặp
Đánh giá
giữa kì
Đánh giá
cuối kì
Huấn luyện
kèm cặp
Huấn luyện
kèm cặp
31
+ Chỉ số về an toàn vốn cấp 1: chỉ số này thể hiện khả năng đảm bảo mỗi
đồng vốn ròng của cổ đông góp vào bằng những tài sản của ngân hàng đã điều
chỉnh rủi ro. Chỉ số này đƣợc tính toán bằng cách chia Vốn cấp 1 (Tier 1) cho tổng
tài sản đã điều chỉnh rủi ro (Risk-weighted assets).
+ Thu nhập trên vốn cổ đông (ROE): Thu nhập bình thƣờng của cổ đông
đƣợc tính bằng lợi nhuận bình thƣờng của các cổ đông phổ thông theo tỷ lệ phần
trăm của vốn chủ sở hữu.
+ Tổng tài sản đang đƣợc quản.
- Một số chỉ tiêu phi tài chính:
+ Chỉ số đánh giá sự hài lòng của khách hàng: Chỉ số này đánh giá sự hài
lòng của khách hàng và sự trung thành của khách hàng với các sản phẩm và dịch vụ
đƣợc cung cấp bởi Ngân hàng tiêu dùng. Sự hài lòng và các biện pháp đề xuất chính
đƣợc kết hợp để cung cấp một chỉ số trung thành. Các biện pháp báo cáo sự hài lòng
của khách hàng và lòng trung thành đƣợc so sánh với những báo cáo cho các đối thủ
cạnh tranh chính trong từng sản phẩm và dịch vụ trong từng thị trƣờng.
+ Sản phẩm trung bình trên mỗi khách hàng, số lƣợng khách hàng mới
trong năm.
+ Bảo vệ môi trƣờng, góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội bền vững:
Chỉ số này có thể đánh giá thông qua lƣợng khí thải nhà kính từ hoạt động của ngân
hàng Standard Chartered.
+ Môi trƣờng làm việc: với mục tiêu xây dựng một nơi làm việc lý tƣởng,
cho phép cá nhân phát triển và các nhóm thành công, ngân hàng Standard Chartered
đã xác định yếu tố về môi trƣờng làm việc là một chỉ số để đánh giá hoạt động quản
trị hiệu suất làm việc của ngân hàng. Chỉ số này đƣợc đo lƣờng thông qua mức độ
đáp ứng so với kì vọng của ngƣời lao động về môi trƣờng làm việc.
Theo nhận định của Caroline Sharley (Armstrong, M., & Baron, A., 2005) –
Trƣởng bộ phận phát triển tổ chức của Standard Chartered, ngân hàng Standard
Chartered thành công khi triển khai KPI trong quản trị hiệu suất làm việc là nhờ một
số yếu tố sau:
32
+ Thứ nhất, ngân hàng Standard Chartered nhận đƣợc sự đồng thuận và
cam
+ kết thực hiện từ các bên có liên quan, bao gồm: tập thể lãnh đạo doanh
nghiệp và nhân viên trong ngân hàng, khách hàng, nhà cung cấp, các hiệp hội và các
tổ chức ngoài doanh nghiệp.
+ Thứ hai, có sự tƣơng tác tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên trong ngân
hàng. Từ chu trình triển khai ta thấy, từ bƣớc thiết lập mục tiêu, đánh giá giữa kì
đến đánh giá cuối kì đều có sự tƣơng tác huấn luyện kèm cặp để theo dõi quá trình
triển khai cũng nhƣ là có sự điều chỉnh kịp thời, do đó, hoạt động tƣơng tác và trao
đổi giữa lãnh đạo và nhân viên trong Standard Chartered rất quan trọng. Chính vì có
sự tƣơng tác tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên, ngân hàng Standard Chartered đã
thành công khi triển khai KPI trong quản trị hiệu suất doanh nghiệp, đồng thời, đây
còn là nhân tố thúc đẩy và gắn kết giữa ngƣời quản lý và nhân viên trong ngân
hàng.
+ Thứ ba, việc đào tạo kiến thức chuyên môn và kỹ năng cho các cấp đƣợc
chú trọng thực hiện. Bên cạnh việc thực hiện các công việc hiện tại nhằm đạt đƣợc
mục tiêu đã đề ra, ngân hàng chú trọng đến việc đào tạo kiến thức và kỹ năng nhằm
phù hợp với định hƣớng chiến lƣợc và mục tiêu phát triển trong tƣơng lai.
+ Bên cạnh các yếu tố trên, việc thực hiện khảo sát để xem xét tính hiệu
quả của việc triển khai để kịp thời thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp cũng đã góp
phần rất lớn trong việc triển khai KPI trong quản trị hiệu suất.
33
CHƢƠNG 2:
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KPI TẠI VIETINBANK
CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP BÌNH DƢƠNG
2.1 Giới thiệu về Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng
Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Khu
công nghiệp Bình Dƣơng (Vietnam Joint Stock Commercial Bank For Industry And
Trade- Binh Duong Industrial Zone Branch) có trụ sở tại số 20 Đại lộ Độc Lập, Khu
Công nghiệp Sóng Thần I, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dƣơng. Tháng 2/2002,
VietinBank KCN Bình Dƣơng đƣợc thành lập trên cơ cơ nâng cấp từ chi nhánh cấp
II (trực thuộc VietinBank CN TP. HCM) lên chi nhánh cấp I trực thuộc VietinBank.
Vietinbank Khu công nghiệp Bình Dƣơng nằm trong Khu công nghiệp Sóng
Thần 1, thuộc thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dƣơng là tỉnh thuộc vùng Đông Nam Bộ,
nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, đƣợc Nhà nƣớc đặc biệt quan tâm để
hình thành cụm công nghiệp quan trọng của cả nƣớc. Với lợi thế nằm liền thành phố
Hồ Chí Minh và tỉnh Đồng Nai, Bình Dƣơng có thế mạnh lớn trong việc thu hút đầu
tƣ để phát triển kinh tế, xã hội , điều kiện sống tƣơng đối thuận lợi cho việc thu hút
một lực lƣợng lao động có trình độ về đây sinh sống và làm việc. VietinBank Chi
nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng ra đời góp phần đáp ứng mọi nhu cầu về tài
chính - ngân hàng cho tất cả khách hàng thuộc khu vực tỉnh Bình Dƣơng và các
quận, huyện giáp ranh.
Bằng việc liên tục thực hiện tái cấu trúc và chuẩn hóa mô hình tổ chức, xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với thực tế, phát triển đa dạng các sản phẩm,
dịch vụ ngân hàng quy mô hoạt động của VietinBank Chi nhánh Khu công
nghiệp Bình Dƣơng luôn duy trì đƣợc sự tăng trƣởng mạnh mẽ. Mạng lƣới giao
dịch của Chi nhánh hiện nay đã đƣợc phát triển gồm: một trụ sở Chi nhánh và năm
phòng giao dịch đều đƣợc trang bị cơ sở vật chất hiện đại, thiết kế chuẩn thƣơng
hiệu VietinBank.
Là một trong những đơn vị có năng lực tài chính mạnh, trong những năm qua
34
VietinBank Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng đã góp phần gia tăng phát
triển thị trƣờng vốn, tạo điều kiện cho ngƣời dân, Quý doanh nghiệp trên địa bàn
tỉnh Bình Dƣơng có thêm nhiều lựa chọn dịch vụ cung cấp tiền tệ, tiết kiệm, cho
vay và tiếp cận các dịch vụ ngân hàng tiện ích nhất.
2.1.1 Quá trình thành lập
Cách đây 30 năm cùng với công cuộc đổi mới kinh tế, Chính phủ ban hành
Nghị định 53/HĐBT thành lập các Ngân hàng chuyên doanh, đến năm 1990 Chính
phủ ban hành Quyết định 402/CT chuyển Ngân hàng chuyên doanh Công thƣơng
Việt Nam thành Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam. Tiếp đến tháng 9/2018 Thủ
tƣớng CP ban hành Quyết định số 1354/QĐ-TTg phê duyệt phƣơng án Cổ phần hóa
Ngân hàng Công thƣơng VN, Tên pháp nhân là Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần
Công thƣơng VN.
Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công thƣơng VN xây dựng & phát triển qua
3 giai đoạn:
- Giai đoạn I (từ năm 1988 - 2000): Xây dựng và chuyển đổi từ Ngân hàng
một cấp thành Ngân hàng hai cấp đƣa Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam đi vào
hoạt động;
- Giai đoạn II (từ năm 2001 - 2008): Thực hiện thành công đề án tái cơ cấu
Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam về xử lý nợ, mô hình tổ chức, cơ chế chính sách
và hoạt động kinh doanh;
- Giai đoạn III (từ năm 2009 - 2018): Thực hiện thành công cổ phần hóa, đổi
mới mạnh mẽ, hiện đại hóa chuẩn hóa các mặt hoạt động Ngân hàng; chuyển đổi
mô hình tổ chức quản trị điều hành theo thông lệ Quốc tế.
Năm 2002 Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng đƣợc thành lập trên cơ sở
nâng cấp từ Chi nhánh cấp II thuộc Sở Giao dịch Tp. HCM lên cấp I trực thuộc
Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam. 17 năm, Chi nhánh đã có những sự thay đổi về
tầm vóc, quy mô và vị thế Vietinbank – Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng
trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng. Một chặng đƣờng17 năm tuy không dài trải qua với
35
nhiều sự kiện đáng ghi nhớ, cũng nhƣ biết bao những khó khăn, vất vả cùng những
niềm vui, niềm tự hào.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Hệ thống tổ chức tại ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công thƣơng Việt Nam -
Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng gồm: Ban Giám đốc, 08 phòng ban và 05
phòng giao dịch trực thuộc.
Giám đốc trực tiếp điều hành Phòng Khách hàng Doanh nghiệp lớn, Phòng Tổ
chức Hành chính; Phòng Bán lẻ và năm phòng Giao dịch trực thuộc đƣợc quản lý
bởi Phó Giám đốc 1; Phó giám đốc 2 điều hành Phòng Khách hàng Doanh nghiệp
vừa và nhỏ, hỗ trợ Phòng Khách hàng Doanh nghiệp lớn; các phòng ban còn lại của
Chi nhánh chịu sự chi phối của Phó Giám đốc 3. Thông thƣờng từ 02 năm trở lên
thì Giám đốc Chi nhánh sẽ có sự phân công lại công việc mình phụ trách giữa các
Phó Giám đốc.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014 đến năm 2018
Bảng 2.1. Số liệu thực hiện một số chỉ tiêu 5 năm (từ năm 2014 đến năm 2018)
TT Chỉ tiêu ĐVT
Năm
2014
Năm
2015
Năm
2016
Năm
2017
Năm 2018
Thực
hiện
31/12/18
% tăng
trƣởng
so 2014
1 Dƣ nợ cuối kỳ Tỷ đồng 3,202 3,790 6,522 10,451 10,811 337.6%
2
Nguồn vốn cuối
kỳ
Tỷ đồng 1,791 2,224 2,804 4,211 4,639 259.0%
3 Dƣ nợ bình quân Tỷ đồng 2,830 3,288 4,772 9,218 11,130 393.3%
4
Nguồn vốn bình
quân
Tỷ đồng 1,791 1,872 2,340 3,409 4,640 259.1%
5 Lợi nhuận Tỷ đồng 41.08 60.98 72.40 135.14 195.73 476.5%
6 Phí dịch vụ Tỷ đồng 16.76 19.13 29.06 38.09 49.10 293.0%
7
Tỷ trọng phí
dịch vụ/ tổng lợi
nhuận
40.8% 31.4% 40.1% 28.2% 25.08%
36
TT Chỉ tiêu ĐVT
Năm
2014
Năm
2015
Năm
2016
Năm
2017
Năm 2018
Thực
hiện
31/12/18
% tăng
trƣởng
so 2014
8
Lợi nhuận Mua
bán ngoại tệ
Tỷ đồng 3.37 4.67 5.86 6.72 9.61 285.0%
9
Doanh số TTQT
&TTM
Triệu
USD
456.43 454.85 508.25 1,086.2 665.5 45.8%
2.2 Thực tế áp dụng KPI tại Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình
Dƣơng
2.2.1 Quá trình triển khai
Ngân hàng Vietinbank là một ngân hàng thƣơng mại trong hệ thống ngân hàng
của Việt Nam, do đó Vietinbank cũng chịu tác động và áp lực từ nền kinh tế và thị
trƣờng tài chính trong quá trình hội nhập toàn cầu. Thấu hiểu đƣợc những vấn đề
quan trọng trên, trong những năm gần đây Vietinbank đã đẩy mạnh chú trọng phát
triển nguồn nhân lực, củng cố hệ thống quản lý,... đƣa hoạt động quản trị nhân sự
toàn diện vào mục tiêu chiến lƣợc hàng năm. Theo đó, Vietinbank cũng đã nghiên
cứu và áp dụng hệ thống KPI để đánh giá hiệu quả và năng lực làm việc của nhân
viên.
Việc triển khai chỉ số KPI phải bám sát vào các trọng tâm chiến lƣợc kinh
doanh trong từng giai đoạn phát triển.Trong trung hạn 2018 - 2020, Vietinbank xác
định 5 chủ điểm chiến lƣợc kinh doanh đó là:
- Chủ điểm 1: Tăng trƣởng quy mô bền vững: Triển khai mạnh mẽ các biện
pháp thúc đẩy kinh doanh, tăng trƣởng ngay từ đầu năm, tiếp tục chuyển dịch cơ
cấu kinh doanh, tăng trƣởng có chọn lọc, gắn với an toàn và hiệu quả. Dịch chuyển
cơ cấu dƣ nợ theo hƣớng tăng tỷ trọng dƣ nợ của khách hàng Doanh nghiệp Vừa và
Nhỏ và khách hàng Bán lẻ trong tổng dƣ nợ toàn hàng.
- Chủ điểm 2: Chuyển dịch cơ cấu thu nhập: Cải thiện mạnh mẽ chất lƣợng
dịch vụ, phát triển sản phẩm dịch vụ hiện đại, đổi mới mạnh mẽ phƣơng thức bán
37
hàng đi đôi với nâng cao chất lƣợng bán hàng và sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh bán
chéo theo chuỗi, bán theo rổ, nhóm sản phẩm, tăng thu ngoài lãi, cải thiện cơ cấu
thu nhập.
- Chủ điểm 3: Phát triển hoạt động thanh toán: Thúc đẩy hoạt động ngân
hàng thanh toán, thay đổi cơ cấu nguồn vốn huy động, giảm chi phí vốn; Đa dạng
hóa kênh bán, đẩy mạnh thanh toán trên các kênh ngoài quầy (eFast, IPay, POS,
ATM).
- Chủ điểm 4: Nâng cao năng lực tài chính: Nâng cao năng lực tài chính, tăng
cƣờng xử lý nợ, năng lực cạnh tranh, khẳng định vị thế hàng đầu trên thị trƣờng trên
cơ sở kiểm soát tốt chất lƣợng tăng trƣởng và bảo đảm hiệu quả kinh doanh.
- Chủ điểm 5: Nâng cao năng suất lao động và quản trị chi phí hiệu quả: Bên
cạnh việc tập trung đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh, trực tiếp bán hàng, toàn hệ
thống cần chú trọng cải thiện năng lực của tổ chức thông qua việc tinh gọn mô hình,
quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quản lý nhân tài, nâng cao
năng suất lao động và kiểm soát chi phí hiệu quả.
Để áp dụng thành công KPI, Vietinbank đã sử dụng mô hình của David
Parmenter (2007) gồm 12 bƣớc thực hiện nhƣ sau:
+ Bƣớc 1: Sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao. Trƣớc tiên, đội ngũ
quản trị cấp cao phải tận tâm chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng KPI. Sự cam kết này
sẽ tạo ra một môi trƣờng năng động, tạo điều kiện cho các dự án phát triển. Muốn
vậy, trƣớc tiên, ban quản trị cấp cao cần phải hiểu rõ KPI là gì, hiểu đƣợc tại sao họ
phải giám sát và theo dõi các chỉ số này nhƣ một nhiệm vụ phải làm hàng ngày. Để
thu hút đƣợc cam kết của ban quản trị cấp cao, trƣớc tiên tổ chức cần chỉ định một
chuyên gia tƣ vấn; tiếp theo các chuyên gia tƣ vấn tổ chức hội thảo cho ban quản trị
cấp cao để khởi động dự án; tổ chức một buổi họp cho nhóm thử nghiệm; nhóm dự
án tổ chức 2 buổi hội thảo ngắn với ban quản trị cấp cao trong quá trình thực hiện
dự án; và cuối cùng là dự án cần đƣợc thuyết phục trƣớc ban quản trị cấp cao về
khía cạnh tình cảm chứ không phải lập luận.
38
+ Bƣớc 2: Thành lập đội dự án KPI, từ 2 đến 4 thành viên tùy thuộc vào
quy mô doanh nghiệp.
+ Bƣớc 3: Phát động chƣơng trình KPI nhằm truyền thông rộng rãi, hình
thành văn hóa thực hiện KPI trong doanh nghiệp và động viên toàn bộ tổ chức tham
gia thực hiện thành công chƣơng trình KPI.
+ Bƣớc 4: Xác định nhiệm vụ chính để thiết lập một hệ thống toàn diện,
chiến lƣợc phát triển KPI.
+ Bƣớc 5: Tiếp thị hệ thống KPI đến toàn bộ nhân viên. Nhân viên cần
phải đƣợc chuẩn bị cho sự thay đổi. Do đó, nhóm dự án và nhóm quản lý cấp cao
cần thuyết phục nhân viên về nhu cầu thay đổi với sự chia sẻ thông tin cởi mở và
trung thực nhất; chỉ rõ những gì cần đƣợc thay đổi; chỉ rõ cách KPI đóng góp vào
chiến lƣợc thay đổi của công ty; thu hút sự chú ý của toàn bộ nhân viên để họ muốn
tham gia cùng thực hiện KPI; tập trung vào đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân
viên.
+ Bƣớc 6: Xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức. Các yếu
tố này sẽ là cơ sở trực tiếp cho việc thiết lập các mục tiêu và chỉ số hiệu suất sau
này. Các yếu tố thành công then chốt này phải có tính liên kết chặt chẽ đến các tài
liệu chiến lƣợc của tổ chức.
+ Bƣớc 7: Xây dựng các chỉ số đo lƣờng hiệu quả trong doanh nghiệp. Các
chỉ số hiệu suất này phải tập trung vào việc đo lƣờng các yếu tố thành công then
chốt của tổ chức, phải có tính khả thi, phải chú ý đến cơ cấu giữa các thƣớc đo quá
khứ/ hiện tại/tƣơng lai và có thể điều chỉnh mạnh mẽ hành vi ngƣời lao động để cải
thiện hiệu suất.
+ Bƣớc 8: Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá cho từng cấp bậc trong doanh
nghiệp. Mục đích của bƣớc này là xây dựng và lựa chọn các chỉ số cốt yếu của tổ
chức, và lựa chọn phân bổ các chỉ số hiệu suất cho từng cấp trong doanh nghiệp,
nhằm đảm bảo thành công cho việc triển khai KPI trong toàn bộ tổ chức.
+ Bƣớc 9: Lựa chọn các chỉ số KPIs thành công cho doanh nghiệp
39
+ Bƣớc 10: Xây dựng chế độ báo cáo ở tất cả các cấp trong doanh nghiệp
+ Bƣớc 11: Triển khai thực hiện áp dụng KPI tại doanh nghiệp
+ Bƣớc 12: Duy trì và cải tiến hệ thống đo lƣờng hiệu suất KPI. Mục đích
của bƣớc này nhằm duy trì việc áp dụng, đánh giá sự thay đổi và liên tục cải tiến hệ
thống đo lƣờng hiệu suất.
2.2.2 Nguyên tắc xây dựng thẻ điểm KPI
Để thực hiện tốt 05 chủ điểm Chiến lƣợc đã đƣợc Hội đồng quản trị
VietinBank phê duyệt, thẻ điểm cân bằng của Giám đốc chi nhánh sẽ đƣợc tinh gọn,
có tính chất định hƣớng các Chi nhánh tập trung nguồn lực vào các hoạt động cốt
lõi, tránh dàn trải, theo đó:
+ Mỗi KPI giao cho Chi nhánh đều phải gắn kết với các Chủ điểm chiến lƣợc
của VietinBank.
+ Các KPI đƣợc thiết lập đảm bảo sự cân đối trong cách tiếp cận thẻ điểm cân
bằng BSC, theo đó, cần quan tâm đầy đủ đến cả 4 khía cạnh: tài chính (Finance- F),
khách hàng (Customer - C), quy trình nội bộ (Operation - O) và học hỏi phát triển
(People - P).
+ Điều chỉnh có lộ trình cơ cấu trọng số giữa các yếu tố F/C/O/P nhằm cân
bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, các mục tiêu tài chính và phi tài chính
để thúc đẩy phát triển bền vững, hiệu quả.
+ Chỉ giao các KPI chính, trọng yếu, có thể đo đếm đƣợc.
+ Có sự liên kết chặt chẽ giữa thẻ điểm của Chi nhánh với thẻ điểm của các
Khối/Phòng ban Trụ sở chính có liên quan nhằm hƣớng đến đạt đƣợc mục tiêu
chung của toàn hàng.
Ngân hàng Công thƣơng giao thẻ điểm cân bằng đối với vị trí Giám đốc và
Phó giám đốc đầu mối bán lẻ. Giám đốc Chi nhánh căn cứ định hƣớng kinh doanh,
chức năng nhiệm vụ/mô tả công việc, phân công thực tế để giao thẻ điểm chi tiết
cho các vị trí tại chi nhánh theo các nguyên tắc sau:
40
+ Giao các KPI chính yếu liên quan trực tiếp đến vị trí công việc nhằm thúc
đẩy hoạt động kinh doanh, tạo động lực cho cán bộ và tuân thủ khung trọng số quy
định.
+ Thẻ điểm của vị trí cấp dƣới phải gắn kết với vị trí cấp trên để đảm bảo
hoàn thành mục tiêu chung của Chi nhánh.
+ Các KPI nếu không/chƣa theo dõi, đo lƣờng chính xác đƣợc đến cấp cán bộ
hoặc phòng ban, Chi nhánh có thể xem xét lựa chọn giao KPI cấp cao hơn (theo
phòng/theo phân khúc/toàn chi nhánh).
+ Tỷ lệ hoàn thành tối đa đối với từng KPI và khung điểm trừ trên thẻ điểm
cho các vị trí do Giám đốc chi nhánh quyết định (tham khảo mức quy định đối với
vị trí Giám đốc chi nhánh, đảm bảo tạo động lực khuyến khích cán bộ hoàn thành
vƣợt kế hoạch giao).
Bảng 2.2 Thẻ điểm của Giám đốc Chi nhánh hỗn hợp
Mục tiêu KPI đo lƣờng
Trọng
số (%)
I. Tài chính (F) 65
Nâng cao năng
lực tài chính
1. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (gồm Hoàn dự
phòng rủi ro cụ thể)
22
2. Thu từ nợ đã xử lý rủi ro 8
Tăng trƣởng quy
mô bền vững
3. Dƣ nợ khách hàng doanh nghiệp và số dƣ trái phiếu
tổ chức kinh tế bình quân
5
4. Dƣ nợ khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ bình
quân
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- ap_dung_kpi_tai_ngan_hang_vietinbank_chi_nhanh_khu_cong_nghi.pdf