Áp dụng quản trị tinh gọn vào quản trị chi phí tại công ty dịch vụ mobifone khu vực 4

. Nghiệm thu/bàn giao ................................ Error! Bookmark not defined. 3.2.10. Khâu thanh toán. .................................... Error! Bookmark not defined. 3.2.11. Khâu thanh lý hợp đồng. ........................ Error! Bookmark not defined. 3.2.12. Khâu triển khai trên hệ thống quản lý chi phí. .... Error! Bookmark not defined. Kết luận chƣơng 3 ....................................................... Error! Bookmark not defined. CHƢƠNG IV: GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT .............. Error! Bookmark not defined. 4.1. Giải pháp nhằm hạn chế các loại chi phí lãng phí trong phần mềm quản lý chi phí và quy trình quản lý chi phí của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4. ....................................................................................... Error! Bookmark not defined. 4.1.1. Khâu giao kế hoạch chi phí. ..................... Error! Bookmark not defined. 4.1.2. Thẩm định phương án và dự toán chi phí. ............. Error! Bookmark not defined. 4.1.3. Khâu lựa chọn nhà thầu. .......................... Error! Bookmark not defined. 4.1.5. Khâu triển khai trên hệ thống quản lý chi phí. ...... Error! Bookmark not defined. 4.2. Các nhân tố đảm bảo hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn vào quản trị chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4.Error! Bookmark not defined. 4.2.1. Xây dựng chiến lược dài hạn cho việc áp dụng quản trị tinh gọn, xây dựng đội ngũ lãnh đạo có cam kết dài hạn. ....... Error! Bookmark not defined. 4.2.2. Chính sách nhân sự. ................................. Error! Bookmark not defined. 4.2.3. Chính sách đào tạo ................................... Error! Bookmark not defined. 4.2.4. Tạo điều kiện thúc đẩy sự tham gia của người lao động ................. Error! Bookmark not defined. 4.3. Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn trong quản trị chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4. ............................................ Error! Bookmark not defined. Kết luận chƣơng 4 ....................................................... Error! Bookmark not defined. KẾT LUẬN .................................................................. Error! Bookmark not defined. TÀI LIỆU THAM KHẢO DỰ KIẾN .................................................................... 22 Phụ lục 1: Phiếu điều tra ............................................ Error! Bookmark not defined. Phụ lục 2 : Câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu ............... Error! Bookmark not defined. 8 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong thời kỳ mở cửa kinh tế thị trường, Việt Nam đã gia nhập rất nhiều các tổ chức kinh tế như ASEAN (AFTA), ASEM, APEC, WTO, từ năm 1986 đến nay cũng phải tuân theo các nguyên tắc riêng của tổ chức kinh tế này, đồng thời chịu rất nhiều cạnh tranh từ các nước khác. Năm 2014, Việt Nam có 67.823 doanh nghiệp vị giải thể và ngừng hoạt động; nguyên nhân là do trình độ quản lý thấp, kém về nguồn nhân lực, về ứng dụng khoa học kỹ thuật nên có hiệu quả hoạt động thấp, khó cạnh tranh, việc cắt giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm, dịch vụ là việc sống còn của doanh nghiệp. Đã có rất nhiều lý thuyết về quản trị được áp dụng và các công ty nhằm giảm thiểu chi phí bỏ ra và đem lại lợi nhuận cho các công ty. Tuy nhiên, tác giả nhận thấy quản trị tinh gọn là một phương pháp quản trị rất hữu ích, hỗ trợ các doanh nghiệp cắt giảm chi phí lãng phí trong sản xuất kinh doanh, trong quản trị nhân lực,và trong cả quản trị chi phí. Thực tế cho thấy, quản trị tinh gọn đã mang lại thành công cho các công ty ở nhiều nước trên thế giới như: Mỹ, Nhật Bản, Singapore, Trung Quốc,Trong đó có các Công ty đã áp dụng quản trị tinh gọn và đã thành công như: các hãng sản xuất Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford; các nhà bán lẻ lớn trên thế giới như: Seven Eleven, Family Mart, Walmart, các bệnh viện và các trường đại học lớn ở các nước tiên tiến, Còn ở Việt Nam như: Công ty phần mềm TTSOFT, Công ty TNHH may Hưng Nhân - Tổng công ty Đức Giang,... Quản trị tinh gọn chính là dùng tư duy quản trị - dùng trí tuệ của con người để cắt giảm tối đa các chi phí lãng phí thông qua các công cụ và phương pháp như: 5S, Kaizen, Quản lý trực quan, Ngoài mục tiêu hiệu quả kinh tế còn chú trọng đến tầm nhìn chiến lược, giá trị cốt lõi, văn hóa của doanh nghiệp, hướng tới bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội, Với sự tối ưu về chi phí khi áp dụng quản trị tinh gọn vào các doanh nghiệp, đã mang lại nhiều thành công trong cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Tổng công ty Viễn thông MobiFone là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông.đang trong quá trình cổ phần hóa và tái cấu trúc lại bộ máy, 9 Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4 là một đơn vị trực thuộc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh tại 11 tỉnh khu vực Tây Bắc, và Đông Bắc. Vậy làm thế nào để gia tăng lợi nhuận cho Công ty, đó là một câu hỏi lớn và nan giải cho các vị lãnh đạo của Công ty và đối với bản thân tác giả là người đang trực tiếp phụ trách quản lý chi phí cho Công ty mình. Với các lý do và với mục đích tối ưu về chi phí áp dụng tại Công ty của tác giả nên tác giả xin đề xuất lựa chọn đề tài “Áp dụng quản trị tinh gọn vào quản trị chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình với hy vọng sẽ rất hữu ích cho Công ty nhằm tăng lợi nhuận cho Công ty và cắt giảm những chi phí lãng phí. Đề tài tập trung trả lời cho các câu hỏi: + Quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí hiện tại của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4 đang có những lãng phí nào? + Có những giải pháp nào hạn chế lãng phí trong quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1. Mục đích nghiên cứu: Đề xuất giải pháp cắt giảm chi phí lãng phí trong quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu Luận văn tập trung vào các nhiệm vụ nghiên cứu sau: - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị tinh gọn, áp dụng cho quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí để từ đó có cái nhìn tổng quan về lĩnh vực này. - Nghiên cứu mô hình và công cụ quản trị tinh gọn áp dụng quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4, tìm và nhận dạng lãng phí trong quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4. - Đề xuất các giải pháp hạn chế lãng phí trong quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 10 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Nghiên cứu quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí hiện tại của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về mặt thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2016, các giải pháp hạn chế lãng phí cho quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý thời kỳ 2017 -2020. - Phạm vi về mặt không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn vào quản trị chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4. - Nội dung nghiên cứu: Luận văn chỉ tập trung vào thực trạng và các giải pháp hạn chế lãng phí cho quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4. 4. Những đóng góp của luận văn. Trên cơ sở kế thừa và phát huy các nghiên cứu trước đây về quản trị tinh gọn và áp dụng quản trị tinh gọn, cũng như mô hình và công cụ của quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam. Đề tài tiếp tục nghiên cứu và phát hiện các lãng phí trong quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí. Từ đó đưa ra các giải pháp hạn chế lãng phí trong quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4, góp phần tăng lợi nhuận, đồng thời giúp cho Công ty ngày càng phát triển bền vững. 5. Kết cấu của luận văn Phần mở đầu Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn và quản trị chi phí. Chƣơng 2: Phương pháp nghiên cứu. Chƣơng 3: Phân tích thực trạng quản trị chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4. Chƣơng 4: Đề xuất giải pháp, kiến nghị. Phần kết luận 11 CHƢƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀ QUẢN TRỊ CHI PHÍ 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài. 1.1.1. Một số nghiên cứu tiêu biểu về quản trị tinh gọn ở nước ngoài và trong nước. * Tại Nhật Bản Nhật Bản là nước đầu tiên nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn thành công, và nhờ phương pháp này đã đem nâng tầm thương hiệu của Toyota lên một tầng cao mới. Kiichiro Toyoda (1894 – 1952), người đã học hỏi từ hệ thống và cách làm của Ford, áp dụng ý tưởng về JIT (Just in time) và đưa vào công ty ô tô Toyota, cùng với cách sử dụng dây chuyền sản xuất tinh gọn theo phong cách Nhật Bản. Tiếp đó là Taiichi Ohno, cha đẻ của phương thức sản xuất Toyota (TPS), phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka cũng như cách kết hợp chúng trong sản xuất tại Tập đoàn Toyota Nhật Bản. Phương pháp này đã chứng minh sự thành công của nó nhờ giảm thiểu thời gian sản xuất, tăng năng suất lao động, cắt giảm các loại lãng phí không cần thiết. * Tại Anh Năm 2003, Hiệp hội Năng suất Đông Bắc (NEPA) đã triển khai một số công cụ và phương pháp sản xuất tinh gọn vào các doanh nghiệp ở Đông Bắc nước Anh nhằm giúp các doanh nghiệp sản xuất ở đây nâng cao năng suất qua việc áp dụng tư duy quản trị tịnh gọn vào thực tiễn. Hiệp hội này đã tham khảo nghiên cứu của Herron và Hicks (2008), mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật sản xuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp sản xuất gồm: - Phân tích nhu cầu của doanh nghiệp trên 3 phương diện: năng suất, sản xuất, đào tạo; - Quá trình chuyển giao mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn được các kỹ sư bậc thầy dựng dựa trên kết quả của bước 1; - Hoạt động theo dõi điều chỉnh (follow-ups) được tiến hành 3 lần 1 ngày trong vòng 1 tháng nhằm đảm bảo quá trình cải tiến liên tục được duy trì theo đúng kế hoạch. Kết quả là quá trình áp dụng quản trị tinh gọn tại một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ ở Anh đã chỉ ra một số yếu tố thành công cơ bản trong quá trình chuyển giao và xây dựng tư duy quản trị tinh gọn tại các tổ chức này. 12 * Tại Mỹ Từ cuối những năm 1970, nhiều nhà quản trị Mỹ đã tiên phong trong việc áp dụng quản trị tinh gọn ra ngoài lĩnh vực sản xuất, cụ thể là dịch vụ giáo dục, tài chính, y tế và quản lý hành chính công Điển hình là bệnh viện Virginia Mason Medical Center đã đạt được những thành công nhất định sau khi áp dụng quản trị tinh gọn tại bệnh viên như: Năng suất nhân viên được cải thiện lên đến 75%, chi phí giảm đến 55%, dòng chảy tăng 90%, lỗi, sai sót giảm 90%, tồn kho vật tư y tế giảm 90%, diện tích sử dụng giảm 50%, thời gian hoàn thành cung ứng dịch vụ giảm 90%. (Nguồn: Womack và cộng sự, 2005). * Tại Ba Lan Dưới hình thức đầu tư trực tiếp, các doanh nghiệp Nhật Bản đã xây dựng các nhà máy của mình tại Ba Lan. Theo nghiên cứu của Majek và Hayer (2008) tại 4 nhà máy của Toyota, Isuzu, Denso và Toyota Seal đặt tại Ba Lan. Tại Ba Lan cho thấy luôn có sự điều chỉnh về cách thức triển khai và áp dụng quản trị tinh gọn cho phù hợp với hoàn cảnh đặc thù của từng quốc gia, khu vực và doanh nghiệp. * Tại Singapore Đầu những năm 1980, cựu Thủ tướng Lý Quang Diệu đã phát triển quản trị tinh gọn tại Singapore dưới sự trợ giúp của các chuyên gia Nhật Bản. Nghiên cứu của Rodger và Wong (1996) đã xây dựng mô hình các nhân tố tác động đến hiệu quả của việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các chi nhánh của doanh nghiệp Nhật Bản đặt tại Singapore. Các nhân tố được nghiên cứu gồm: - Chính sách và thực hành về nhân sự và quan hệ với nhân viên; - Giao việc và huấn luyện; - Định hướng nhóm và làm việc nhóm; - Sản xuất tinh gọn; - Vai trò của người Nhật Bản làm việc tại Singapore; - Hoạt động thu mua; - Hiệu quả hoạt động đạt được. Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn tại Singapore cho thấy mỗi quốc gia trong 13 quá trình áp dụng quản trị tinh gọn nên lưu tâm tới đặc thù quốc gia để chủ động biến điểm mạnh thành những nhân tố chủ chốt tác động tới việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn. * Tại Thái Lan Các nhà máy đặt tại Thái Lan đã áp dụng một số công cụ của sản xuất tinh gọn, trong đó Kaizen, 5S, vòng PDCA của giáo sư Deming. Kinh nghiệm áp dụng tại Thái Lan khẳng định nhân tố con người là một trong những yếu tố then chốt quyết định hiệu quả của quá trình áp dụng quản trị tinh gọn. Các doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố văn hóa của nhân viên, sự cam kết của lãnh đạo, hoạt động đào tạo về khoa học giải quyết tinh gọn. Giải pháp được đề xuất trong trường hợp của Thái Lan cũng đưa ra gợi ý: Việc điều chỉnh một quy trình sẵn có có thể giảm bớt các tác động khó lượng hóa (như yếu tố văn hóa nhân viên), từ đó nâng cao hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn. * Tại Trung Quốc Các doanh nghiệp sản xuất tại Trung Quốc áp dụng triết lý quản trị tinh gọn từ cuối những năm 1970. Tại đây, việc áp dụng quản trị tinh gọn gặp phải thách thức không nhỏ đó là yếu tố con người. Đó là sự thiếu hụt về chuyên môn và thói quen quản lý truyền thống của cấp quản lý cũng như tỷ lệ bỏ việc cao và thói quen ngại trao đổi thẳng thắn của công nhân. Kinh nghiệm áp dụng tại Trung Quốc đã chỉ ra rằng những thách thức mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn. (Nguồn: Chen và Meng, 2010) * Tại Việt Nam Tại Việt Nam, quản trị tinh gọn bắt đầu được áp dụng trong khoảng 10 năm cuối thế kỷ 20. Các công cụ của quản trị tinh gọn đã được các doanh nghiệp biết đến, thậm chí cả trong doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tại Việt Nam, mặc dù đã có khá nhiều nghiên cứu về sản xuất tinh gọn các nghiên cứu đều có những hạn chế riêng trong việc tìm ra mô hình tổng quát áp dụng sản xuất tinh gọn tại nước ta đặc biệt là điều kiện áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho các doanh nghiệp Nhật Bản. 14 Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng (2010) đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để nghiên cứu việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại ba doanh nghiệp tại Việt Nam nhằm tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn. Từ đó, nhóm tác giả cũng đưa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và áp dụng vào sản xuất và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho bản thân doanh nghiệp. Tuy nhiên, ba trường hợp nghiên cứu trong đề tài là các doanh nghiệp lớn, có vốn đầu tư nước ngoài. Do vậy, mô hình đưa ra còn chưa phù hợp hoàn toàn với điều kiện các doanh nghiệp Việt Nam. Đinh Trọng Thể (2012) bắt đầu với tổng quan tài liệu, tác giả đã hệ thống được các nội dung chính trong sản xuất tinh gọn. Đồng thời, bằng cách nghiên cứu thực trạng của một doanh nghiệp, tác giả đã phân tích các loại lãng phí và đề xuất các công cụ phù hợp để cắt giảm các loại lãng phí. Cuối cùng, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp áp dụng thành công sản xuất tinh gọn, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây cũng là trường hợp nghiên cứu cụ thể của doanh nghiệp. Nguyễn Đăng Minh và nhóm tác giả (2013) đã chỉ ra thực trạng của việc áp dụng 5S - một công cụ trong quản trị sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ tại Việt Nam thông qua việc khảo sát 52 doanh nghiệp. Cuối cùng, tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân quả (5WHYS) để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp và đưa ra một số khuyến nghị. Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ dừng lại ở mức khuyến nghị cho việc sử dụng 5S tại Việt Nam, chưa phải là nghiên cứu điển hình về điều kiện áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn. Điển hình như: - Công ty TNHH Nam Dược sớm nhận thức và tiếp cận với phương thức sản xuất tiên tiến trên thế giới: Sản xuất tinh gọn. Sau khi áp dụng được quản trị tinh gọn vào trong quá trình sản xuất thì Công ty TNHH Nam Dược đã đạt được những kết quả khích lệ như sau: + Sắp xếp lại theo sơ đồ dòng chảy công việc. Tiến độ công việc, thao tác giữa người công nhân nhịp nhàng, đều đặn, sản phẩm không bị ứ đọng trên bàn làm việc. + Các thao tác, công đoạn được đo thời gian, tính toán thời gian, bố trí nhân sự phù hợp, tránh lãng phí nhân sự. 15 + Kiểm soát được thời gian sẽ hỗ người quản lý dễ dàng kiểm soát được tiến độ, kế hoạch sản xuất. + Giảm thiểu lãng phí thao tác và lãng phí thời gian. + Trực quan được tiến độ công việc, dễ dàng kiểm soát công việc hơn + Chủ động kế hoạch, có thể lấy hàng theo giờ thay vì chờ cả lô như trước cải tiến. + Nguyên vật liệu đầu vào, vật tư, hàng hành phẩm, pallet đã được qui định vị trí đặt để và số lượng tồn kho hợp lý. + Các phương pháp Phân tích các thao tác, Tính năng suất công đoạn, Tính lượng tồn trên chuyền, Cân chuyền, Thiết lập Công việc tiêu chuẩn đã được hướng dẫn, thực hành và đã được áp dụng cho các chuyền sản xuất đơn hàng khác. 1.1.2. Khoảng trống của nghiên cứu mà luận văn hướng tới. Những ưu điểm của QTTG mà bất cứ ai nghiên cứu về nó đều dễ dàng nhận thấy. Do vậy, nếu nghiên cứu và tìm ra được mô hình áp dụng phù hợp, QTTG hứa hẹn sẽ mở ra một hướng đi mới trong tư duy quản lý và điều hành hoạt động cho các doanh nghiệp Việt Nam. QTTG tập trung tối đa phát huy trí tuệ của tất cả thành viên của doanh nghiệp, tổ chức tìm tòi cải tiến không ngừng tư duy và phương pháp làm việc, tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tổ chức, giá trị gia tăng này sẽ là động lực để tiếp tục kích thích những cá nhân tổ nhóm trực tiếp tham gia vào việc cải tiến này. Một trong những lỗ hổng đang tồn tại trong hệ thống các nghiên cứu về tinh gọn chính là sự kết nối giữa lý thuyết và thực tế áp dụng tại doanh nghiệp. Đồng thời, việc hiểu đúng nghĩa và từng bước thực hiện đúng bản chất của QTTG tại các doanh nghiệp Việt Nam là chưa nhiều. Hầu hết các nghiên cứu về QTTG đều dành cho các công ty sản xuất còn lĩnh vực về viễn thông là ngành dịch vụ, đang là đối tượng mới mẻ áp dụng QTTG. Các nghiên cứu về việc áp dụng quản trị tinh gọn vào quản trị chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4 có thể nhận thấy chỉ mang tính nội bộ và ứng dụng tại chỗ cho mô hình của chính Công ty đang nghiên cứu. Việc nghiên cứu áp dụng QTTG vào quản trị chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4 là đề tài mới và chưa có 16 nghiên cứu nào tính tới thời điểm hiện tại. Đây cũng chính là đối tượng nghiên cứu và hướng đi riêng của luận văn. 1.2. Cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn 1.2.1. Khái niệm về quản trị tinh gọn. Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng) cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đã chi phí lãng phí. Tư duy này có thể được diễn giải thông qua hệ công thức dưới đây: LỢI NHUẬN = DOANH THU – CHI PHÍ Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015, trang 14), QTTG là một phương pháp quản lý hữu ích, hỗ trợ doanh nghiệp cắt giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh thông qua các công cụ và phương pháp (5S, Kaizen, Quản lý trực quan), từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và lợi nhuận. QTTG không những được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất mà ngày càng phổ biến trong ngành dịch vụ, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ, tạo nên sự phát triển bền vững, góp phần ổn định nền kinh tế đất nước. Đây là triết lý quản lý đã được nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công, điển hình là các nhà sản xuất lớn như: Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford Các nhà bán lẻ như Seven Eleven, Family mart ... QTTG sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại lãng phí trong cả sản xuất và kinh doanh. Đặt con người làm trung tâm của sự sáng tạo cải tiến, tạo ra môi trường lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc cao. Hệ thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực bao gồm cả con người, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Quản trị tinh gọn thông qua phương pháp cải tiến liên tục, hướng đến phục vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chi phí sản xuất. Hiểu được những gì khách hàng mong muốn, phản hồi là điểm xuất phát của quản trị tinh gọn. Phương pháp này định hình các giá trị mà khách hàng mong muốn nhận được bằng cách phân tích sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn của 17 khách hàng. 1.2.2. Quá trình hình thành và phát triển Nhìn chung quá trình hình thành và phát triển của quản trị tinh gọn có thể chia thành 4 giai đoạn, cụ thể như sau: Giai đoạn một: Khởi đầu từ hệ thống sản xuất Toyota, Nhật Bản, hệ thống TPS được xây dựng bởi Kiichiro Toyoda từ đầu những năm 1940. Kiichiro Toyoda, người đã học hỏi từ hệ thống và cách làm của Ford, áp dụng ý tưởng về JIT và đưa vào công nghệ ô tô Toyota, cùng với xách sử dụng dây chuyền sản xuất tinh gọn theo phong cách Nhật Bản. Hệ thống sản xuất Toyota chính là tiền đề của lý thuyết và mô hình quản trị tinh gọn sau này. Giai đoạn hai: Trong bối cảnh quản trị sản xuất tác nghiệp với mô hình sản xuất tinh gọn bắt đầu từ năm 1984, ở giai đoạn này sản xuất tinh gọn được phát triển mạnh ở nhiều ngành công nghiệp với vai trò ngày càng to lớn. Quản trị tinh gọn trở thành một phương pháp được nhiều nhà quản trị Mỹ lựa chọn để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Giai đoạn ba: Bắt đầu từ năm 1992 với thuật ngữ tư duy tinh gọn (Lean thinking), ở giai đoạn này thuật ngữ lean đã dần trở nên quen thuộc và gắn với ý nghĩa cải tiến quy trình hay hệ thống tinh gọn từ Jane Worknack và Daniel Johns xuất bản cuốn sách “Lean thinking: loại bỏ lãng phí và nâng cao giá trị sản xuất cho tổ chức” rất thành công trên thế giới. Giai đoạn sau cùng: Giai đoạn sau cùng là việc vận dụng mô hình quản trị tinh gọn phát triển không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn trong các doanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối bán lẻ. Khi lý thuyết sản xuất tinh gọn trở nên phổ biến đối với các công ty dịch vụ từ dịch vụ công đến dịch vụ tư, lý thuyết sản xuất tinh gọn đã được nghiên cứu và phát triển thành mô hình quản trị tinh gọn. Mark Graban trong cuốn sách “Lean hospitals” đã chỉ ra rằng việc áp dụng tư duy tinh gọn và các công cụ của nó sẽ mang lại thành công và cải thiện hiệu quả hoạt động dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe trong hoạt 18 động quản trị bệnh viện. 1.2.3. Các nguyên tắc chính của quản trị tinh gọn Nguyên tắc chủ đạo của QTTG là làm tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Doanh nghiệp phải hiểu được khách hàng thật sự quan tâm đến điều gì và sẵn sàng trả tiền cho những giá trị nào từ sản phầm và dịch vụ được cung cấp. Từ đó, những hoạt động nào doanh nghiệp không tạo ra giá trị mong muốn sẽ được giảm thiểu hoặc loại bỏ. Việc gia tăng doanh thu là cần thiết, tuy nhiên chính chi phí tiết kiệm từ hoạt động kinh doanh sẽ trực tiếp cải thiện lợi nhuận cho doanh nghiệp. Các nguyên tắc chính trong quản trị doanh nghiệp bao gồm: Nhận thức về sự lãng phí là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất cứ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Chuẩn hóa quy trình: Đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc. Quy trình liên tục: Thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90% Sản xuất Pull: còn được gọi là just-in-time ( JIT), sản xuất pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp. Chất lƣợng từ gốc: Là việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất. Liên tục cải tiến: Đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này c