Bài giảng Bảo trì năng suất toàn diện (Total Productive Maintenance – TPM)

chữ T) của người Nhật TPS (Toyota Production System - hệ thống sản xuất Toyota) = JIT (Just In Time - đúng lúc) và TPM - bảo trì năng suất toàn bộ. Mục tiêu của TQM :huy động con người phát huy sáng kiến, cải tiến thường xuyên chất lượng sản phẩm Mục tiêu của TPS/JIT: giảm thời gian sản xuất, giảm dự trữ vật tư tồn kho đến mức tối thiểu Mục tiêu của TPM: tăng tối đa hiệu suất sử dụng máy móc, thiết bị với một hệ thống bảo trì được thực hiện trong suốt quá trình tồn tại của máy móc thiết bị TPM liên quan đến tất cả mọi người, tất cả các phòng ban và tất cả các cấp. Như vậy có thể hình dung TQM và TPS hướng về phần mềm, còn TPM hướng về phần cứng của hệ thống sản xuất TPM bắt đầu được triển khai ở Nhật Bản từ năm 1971 và tạo ra những kết quả mang tính cách mạng về mặt năng suất và chất lượng. Ngày nay, TPM đã được áp dụng phổ biến tại nhiều nước Phương Tây cũng như Châu Á, đặc biệt là ở Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc. Ba kỹ thuật bắt đầu bằng chữ T này được xem là ba công cụ chủ yếu của sản xuất trình độ thế giới (World Class Manufacturing). 9.2 Sự phát triển của TPM 1950 và 1960: công nghiệp Nhật Bản đã thực hiện một chương trình xây dựng nhanh chóng các nhà máy và cơ sở sản suất đạt năng suất cao Nhận thấy năng suất và chất lượng của sản phẩm trong công nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi tình trạng hoạt động của các nhà máy và cơ sở sản xuất Các kỹ thuật bảo trì nhà máy được nhập từ Hoa Kỳ. Trọng tâm của bảo trì nhà máy là Bảo Trì Phòng Ngừa Cải tiến thành Bảo Trì Năng Suất, do công ty General Electric (GE) phát triển TPM là một chương trình do viện bảo trì nhà máy Nhật Bản (JIPM) đề xuất và triển khai từ năm 1971 + Thúc đẩy sự gia tăng năng suất và sự thành công của công nghiệp Nhật Bản + Các hội nghị "Sản xuất đạt trình độ thế giới và JIPM-TPM" đã được tổ chức tại Paris lần đầu tiên vào tháng 7/1997, tại Atlanta vào tháng 9/1997 và tại Singapo vào tháng 3/1998 Phạm vi áp dụng: TPM được áp dụng với qui mô ngày càng rộng rãi trong các lĩnh vực như TPM văn phòng và TPM kỹ thuật, giá trị của nó không chỉ cho bảo trì mà cả quản lý. 9. 3 . Ðịnh nhĩa bảo trì năng suất toàn bộ Bảo trì năng suất được thực hiện bởi tất cả các nhân viên thông qua các nhóm hoạt động nhỏ. Đóng góp của TPM: đã phá rào cản hoặc ranh giới giữa bộ phận bảo trì và bộ phận sản xuất trong một công ty Mục tiêu đó là những cố gắng để đạt tới tình trạng hư hỏng của thiết bị bằng không. Vì vậy năng suất, chất lượng sản phẩm và khả năng sẵn sàng của thiết bị đạt tối đa. Ðịnh nghĩa đầy đủ hơn của bảo trì năng suất toàn bộ : - Mục tiêu tối đa hóa hiệu quả của thiết bị sản xuất về mặt hiệu suất và khả năng sinh lợi. - Thiết lập một hệ thống sản xuất xuyên suốt bao gồm công tác bảo trì phòng ngừa, cải thiện khả năng bảo trì và bảo trì phòng ngừa cho toàn bộ chu kỳ sống của một thiết bị. - Thực hiện bảo trì năng suất bởi tất cả các phòng ban tương ứng. - Sự tham gia của tất cả các thành viên trong công ty từ lãnh đạo đến công nhân trong phân xưởng trong việc áp dụng bảo trì năng suất. - Xúc tiến việc bảo trì năng suất thông qua các hoạt động nhóm bảo trì nhỏ tự quản. - Bảo trì năng suất toàn bộ là một chiến lược bảo trì làm nền tảng cho sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí. 9.4. Triết lý của TPM TPM nham tao ra mot he thong phoi hop làm cuc đai hieu suất của hệ thống sản xuất (nâng cao hiệu suất toàn bộ). TPM hình thành các hệ thống phòng ngừa các tổn thất xảy ra trong sản xuất và tập trung vào sản phẩm cuối cùng. Các hệ thống này nhằm đạt được "không tai nạn, không khuyết tật, không hư hỏng" trong toàn bộ chu kỳ hoạt động của hệ thống sản xuất. TPM dựa trên sự tham gia của toàn bộ các thành viên, từ lãnh đạo cao nhất đến nhân viên trực tiếp sản xuất. TPM đạt được các tổn thất bằng không thông qua hoạt động của các nhóm nhỏ 5S: Seiri (Sàng lọc); Seiton ( sắp xếp); Seiso (sạch sẽ); Seiketsu (săn sóc); Shitsuke (sẵn sàng). ５ hoạt động phát triển TPM Có một số điều kiện cơ bản để phát triển TPM được áp dụng ở hầu hết các trường hợp. Nói chung, việc thực hiện thành công TPM đòi hỏi phải: 1. Loại bỏ 5 lãng phí để tăng hiệu quả thiết bị 2. Một chương trình bảo dưỡng định kỳ cho bộ phận bảo dưỡng 3. Một chương trình bảo dưỡng tự động 4. Chương trình thiết kế máy dự phòng 5. Chương trình thiết kế sản phẩm dễ chế tạo TPM Loại bỏ 5 lãng phí lớn Bảo dưỡng định kỳ Bảo dưỡng tự động Thiết kế Phòng ngừa Thiết kế sphẩm dễ chế tạo Bông hoa TPM P Q C D S M 4 M 3 MU 5W1H 9.5 Những công cụ để phát hiện vấn đề Năng suất Production? Chất lượng Quality? Chi phí Cost? Giao hàng Delivery? An toàn Safety? Tinh thần Morale? P Q C D S M 5W 1H what, why, when, where, who và how, M M M M an achine aterial ethod Liệu có thể làm những công việc này với ít người hơn không? Có thể tiết kiệm nguyên vật liệu Hay tăng năng suất được không? Liệu có phương pháp nào tốt hơn không? Máy móc đã hoạt động hết công suất chưa? MU MU MU Bất thường (về an toàn, hành động, chuyển động) Lãng phí (về năng suất, mức tiêu thụ trên một đơn vị) Không đồng đều (về nhân lực, dòng nguyên liệu…) ri da ra Cần liên kết ba khái niệm này lại một cách đơn giản. Trước hết, Muri tập trung vào sự chuẩn bị và lập kế hoạch cho quá trình, hoặc công việc nào có thể tránh được một cách tích cực và có chủ đích. Tiếp theo, mura tập trung vào việc thực hiện và sự loại bỏ sự dao động trong việc lên kế hoạch hay cấp độ hoạt động, như chất lượng và sản lượng. Muda được mang vào sau quá trình đã được thiết lập và các phản hồi đã được. Điều này được nhận biết qua sự dao động ở đầu ra. Vai trò của quản lý là kiểm tra muda, trong những quá trình và loại trừ những nguyên nhân sâu xa hơn bằng việc xem xét những kết nối tới muri và mura của hệ thống. Những sự bất ổn của muda và mura phải được phản hồi trở lại cho muri, hay việc lập kế hoạch, là giai đoạn cho dự án tiếp theo. 9.5.1 Lãng phí về hỎng hóc máy 9.5.2 Lãng phí trong công việc chuẩn bị và đánh giá 9.5.3 Lãng phí do thời gian vận hành ngắn và tắt mở máy liên tục 9.5.4 Lãng phí về tốc độ 9.5.5 Lãng phí vì sự cố máy và công việc sửa chữa  9.6. Quản lý bảo dưỡng chuyên nghiệp 1. Cấu trúc các kỹ thuật bảo dưỡng chuyên nghiệp Các kỹ thuật bảo dưỡng chuyên nghiệp Loại kỹ thuật Trình độ kỹ thuật Qui trình kỹ thuật Những kỹ thuật viên bảo dưỡng phải đa kỹ năng. Họ phải được dào tạo và giáo dục để thành thạo một kỹ thuật đồng thời phải có kiến thức về những lĩnh vực khác> 2. Quản lý và bảo dưỡng cơ sở vật chất a) Bảo dưỡng là một hành động điều chỉnh theo sự thay đổi cơ cấu kém chất lượng tuyệt đối( hao mòn, adhesion ) Thay đổi trong cơ sở vật chất hoạt động kém chất lượng tương đối (PQCD, automotive ) c) Các định nghĩa khác về các loại hình bảo dưỡng 3. Hệ thống bảo dưỡng nhìn từ góc độ thiết bị 1. bảo dưỡng khả năng 2. bảo dưỡng thích nghi 3. bảo dưỡng làm mới 1. Bảo dưỡng PQCD 2. bảo dưỡng vận động 1. bảo dưỡng xã hội 1. hệ thông làm việc 2. hệ thống lái 3. hệ thống cấu tạo hệ thống cấu tạo hệ thống lái hệ thống làm việc S: bảo dưỡng cơ cấu T: bảo dưỡng xu hướng P: bảo dưỡng hoạt động S: cấu trúc M. 3. hệ thống cấu tạo 2. hệ thống lái 1. hệ thống làm việc P: Hoạt động M. 3. Tính xã hội 2. Tính chuyển động 1. PQCD T: Xu hướng M. 3. Làm mới 2. Thích nghi 1. Khả năng 3. Chiến lược 2. Sự đặc biệt 1. Độc lập hệ thống bảo dưỡng toàn bộ đối tượng bảo dưỡng (hệ thống bảo dưỡng thiết bị ( hệ thống bảo dưỡng hoạt động) Phương tiện TPM-17.ppt 4. Tiến trình phát triển và quản lý thợ bảo dưỡng chuyên nghiệp 1. Nghiên cứu các yêu cầu kỹ thuật hiện hành 2. Ước định các yêu cầu kỹ thuật trong tương lai 3. Thiết kế các đặc tính kỹ thuật 4. Xây dựng hệ thống kỹ thuật 7. Sắp xếp và đánh giá 5. Phát triển cơ sở kỹ thuật 6. Phát triển bảo dưỡng kỹ thuật 8. Trong đào tạo nghề 9. Cải tiến kỹ thuật và đánh giá khen thưởng 10. Cải tiến thiết bị 11. Cải tiến hệ thống bảo dưỡng 13. Chọn nghề phù hợp với độ tuổi 12. Phát triển kỹ thuật mới 14. Về hưu vui vẻ Điều kiện tối ưu Không tai nạn, không sai sót, không hỏng 1. Loại bỏ 6 lãng phí lớn 6 lãng phí phương pháp Máy hỏng phục hồi lắp & đạt đến điều chỉnh điều kiện tối ưu máy loại bỏ sai sót gián đoạn nhỏ tốc độ xác định vận hành tình trạng giảm chất lượng gia công lại phân tích chất lượng kỹ năng năng suất phân tích giảm PM Pha 1 Pha 2 Pha 3 Pha 4 Giảm biến động vòng đời linh kiện Kéo dài Vòng đời Linh kiện Phục hồi định kỳ linh kiện kém CLượng Dự đoán vòng đời linh kiện Phục hồi linh kiện hỏng Loại bỏ linh kiện xuống cấp Cải tiến yếu kém thiết kế Loại bỏ việc máy hỏng bất ngờ Phục hồi sự xuống cấp bên ngoài Duy trì điều kiện cơ bản thiết bị Bước 1. Bước 4. Vệ sinh kiểm tra ban đầu toàn bộ Bước 2. Tìm nguyên nhân gây bẩn Bước 3. Vệ sinh & tra dầu mỡ 3. bảo dưỡng tự động 2. bảo dưỡng theo kế hoạch Tính toán vòng đời linh kiện & Bảo dưỡng định kỳ Xác định dấu hiệu máy hỏng Áp dụng chẩn Đoán máy Tránh sai sót về chất lượng Loại bỏ sai sót về chất lượng Bước 5. Tiêu chuẩn bảo dưỡng tự động Bước 6. Đảm bảo chất lượng qui trình Bước 7. Giám sát tự động Đào tạo và thực hành 5. Thiết kế sản phẩm dễ chế tạo Phát triển sản phẩm * Lập kế hoạch * Nghiên cứu khả thi * Thiết kế ý tưởng * Thiết kế chi tiết * Chế tạo mẫu * Kiểm tra thiết kế * Lên kế hoạch SX 4. Thiết kế máy phòng ngừa Thiết kế máy: * Lập kế hoạch * Thiết kế cơ bản * Dự toán chi phí * Kiểm tra thiết kế * Thiết kế chi tiết Mua sắm & Xây lắp * Mua sắm * Đơn đặt hàng * Xây lắp Synchronized product/ plant engineering Stepwise management Kỹ năng vận hành & bảo dưỡng thiết bị mới Kiến thức & kỹ năng bảo dưỡng Kỹ năng cần thiết Kỹ năng để cải tiến thiết bị Application of effective remedies to similar equipment Operation and maintenance information for new equipment Maintenance prevention & improvement information Adapted from Seiichi Nakajima, TPM Development Program ( Productivity Press.1989 ) An outline of TPM System Làm thế nào để quản lý TPM 1). 12 việc cần làm để phát triển TPM ( 1 ) Thông báo của người quản lý cao nhất về quyết định xây dựng hệ thống TPM ( 2 ) Bắt đầu đào tạo về TPM và mở chiến dịch giới thiệu TPM ( 3 ) Thành lập tổ chức hoạt động cho TPM ( 4 ) Thiết lập những chiến lược và mục tiêu cơ bản của TPM ( 5 ) Xây dựng kế hoạch chi tiét để phát triển TPM ( 6 ) Tiến hành và cho TPM bắt đầu hoạt động ( 7 ) Tối ưu hoá hiệu suất của các thiết bị ( 8 ) Phát triển một chương trình bảo dưỡng tự động ( 9 ) Phát triển một chương trình bảo dưỡng định kỳ cho bộ phận bảo dưỡng (10) Tiến hành đào tạo nhằm cải thiện kỹ năng sản xuất và bảo dưỡng Bước đầu xấy dựng chương trình về quản lý thiết bị Hoàn thiện quá trình thực hiện TPM và cấp độ TPM Bước đầu tiên của việc phát triển TPM là đưa ra một thông báo chính thức về quyết định thực hiện TPM. Người quản lý cao nhất phải thông báo cho các công nhân của mình về quyết định này và cùng chia xẻ với họ sự nhiệt tâm thực hiện dự định đó. Thông báo này có thể được trình bày dưới dạng một bài phát biểu chính thức của người lãnh đạo nhằm giới thiệu những khái niệm, mục tiêu, và những lợi ích của TPM. Đồng thời người lãnh đạo cũng có thể trình bày với công nhân những lý do đằng sau quyết định thực hiện TPM của mình. TPM tôn trọng quyền tự chủ của người làm công, nhưng nó chỉ được tiến hành dễ dàng khi công nhân là những người có động cơ và có khả năng tự quản lý các công việc của mình sao cho có hiệu quả nhất, và khi một môi trường làm việc thuận lợi cho các hoạt động sáng tạo đã được thiết lập. Xây dựng một môi trường làm việc thuận lợi là nhiệm vụ đầu tiên của người lãnh đạo trong giai đoạn chuẩn bị này. 1 Bước 1. Thông báo của người lãnh đạo cao nhất về việc triển khai TPM Bước 2: Tiến hành đào tạo về TPM Chương trình đào tạo cho việc thực hiện TPM cần phải được thiết kế nhằm loại bỏ sự hoài nghi và làm tăng nhuệ khí của mọi người. Ví dụ, ở Nhật Bản, một chương trình đào tạo trong 2-3 ngày tuỳ theo trình độ là hiệu quả nhất đối với những người quản lý, các trưởng phòng, đội ngũ kỹ sư, các lãnh đạo nhóm và quản đốc. Đôi khi, người đứng đầu doanh nghiệp nên tham gia và các buổi tập huấn cho trưởng phòng và cán bộ cấp dưới nhằm động viên họ bằng sự hiện diện của mình. Công nhân thì có thể được đào tạo dễ hiểu và cụ thể hơn thông qua việc sử dụng đèn chiếu, hình vẽ, hoặc những phương tiện nghe nhìn khác. Hình thức đào tạo này sẽ trở nên lý thú hơn nếu mời những chuyên gia và các nhà quản lý TPM cùng gặp mặt để trao đổi những kinh nghiệm và kiến thức mà họ được trang bị sau khi tham gia các chương trình đào tạo của chính công ty họ. Trong giai đoạn đào tạo, thông thường cũng có thể đồng thời mở một chiến dịch nhằm thu hút sự ủng hộ cho TPM. Các công ty của Nhật thường sử dụng các băng rôn, tranh cổ động, apphich, bảng vẽ, cờ, huy hiệu, …mang biểu trưng của TPM nhằm tạo ra một không khí hào hứng. Bước 3: Xây dựng tổ chức vận hành TPM TPM-15-3.ppt Khi giai đoạn đào tạo ban đầu cho các cấp lãnh đạo đã hoàn thành, thì có thể bắt đầu xây dựng hệ thống hoạt động cho TPM . Cấu trúc hoạt động của TPM được xây dựng dựa trên hình thức tổ chức dạng ma trận, bao gồm các nhóm liên kết ngang, dưới dạng các uỷ ban hay các nhóm dự án. Và phân theo từng cấp theo các phòng ban quản lý theo chiều dọc. Điều này là vô cùng quan trọng đối với sự thành công trong việc xây dựng TPM của công ty. Các nhóm làm việc sẽ được tổ chức theo hàng ngang, ví dụ, các ủy ban hoạt động của TPM, các phòng ban hoặc các nhà máy, hay các tổ sản xuất của TPM. Sự thống nhất hài hoà từ trên xuống dưới, giữa các mục tiêu do lãnh đạo đề ra với các công việc cụ thể của từng nhóm sản xuất là vấn đề then chốt. Thông thường, các nhóm sản xuất nhỏ vẫn hoạt động một cách chủ động trong phạm vi quản lý . Ở Nhật, trong nhiều trường hợp, hình thức này được gọi là QCC thực hiện TPM. Như vậy, hoạt động QCC (chu kỳ kiểm sóat chất lượng) cũng chính là SGA (Các nhóm sản xuất nhỏ). Các tổ hoặc nhóm PM mới có thể được thành lập và trách nhiệm quản lý sẽ được Phân công cho các trưởng phòng, các trưởng nhóm hoặc các đốc công của các tổ sản xuất. Bước 4 : Xây dựng những mục tiêu và chính sách cơ bản TPM-15-4.ppt Đội ngũ cán bộ đầu não của TPM phải bắt đầu bằng việc xây dựng những chiến lược và mục tiêu cơ bản. Phải mất ít nhất 3 năm để khắc phục những sự cố và những hỏng hóc trong quá trình thực hiện TPM, một chính sách quản lý căn bản phải được xây dựng phù hợp với TPM và phải gắn quá trình phát triển cụ thể của TPM với kế hoạch quản lý trung và dài hạn. Dù phương châm hay khẩu hiệu của công ty đôi khi có thể được trình bày đơn giản trên những bức tường và có thể thay đổi, nhưng những chính sách căn bản và mục tiêu hàng năm trong việc quản lý của công ty là không được phép thay đổi. Dù các chính sách này tồn tại dưới dạng văn bản viết hay bài phát biểu bằng lời, thì những mục tiêu đề ra cũng phải thật chính xác và có thể định lượng. Trong đó nêu rõ các nhiệm vụ (cái gì), số lượng (bao nhiêu), và thời gian thực hiện (bao giờ). Tất nhiên việc khắc phục hoàn toàn những sự cố và hỏng hóc là một mục tiêu khó có thể đạt được. Tuy nhiên, người quản lý phải đề ra những mục tiêu trung hạn, cho 3 năm chẳng hạn. Để đề ra được một mục tiêu cụ thể có tính khả thi, thì cần phải xác định được chính xác và dễ hiểu mức độ và tính chất của các sự cố hiện tại và tỷ lệ lỗi sản xuất trên một đơn vị thiết bị. Ở một vài công ty, thông tin này thường không có giá trị và chúng tôi lại phải bắt đầu lại bằng việc nhận dạng các vấn đề đang tồn tại. Bước 5: Lập kế hoạch tổng thể phát triển TPM Công việc tiếp theo của những người lãnh đạo là xây dựng một kế hoạch tổng thể cho quá trình phát triển của TPM. Bản kế hoạch này phải bao gồm cả những kế hoạch chi tiết cho từng ngày trong quá trình thực hiện TPM, bắt đầu từ giai đoạn chuẩn bị trước khi triển khai hệ thống này. Ví dụ về một bản kế hoạch tổng thể cho quá trình phát triển của TPM sẽ được trình bày ở trang sau. Nó bao gồm lần lượt 5 bước chính như đã giải thích ở các phần trước. 1. Tối ưu hoá tính hiệu suất của thiết bị bằng cách loại bỏ 6 lãng phí lớn 2. Xây dựng hệ thống bảo dưỡng định kỳ do bộ phận bảo dưỡng thực hiện 3. Xây dựng chương trình bảo dưỡng tự động do người sử dụng thiết bị thực hiện 4. Thiết lập chương trình thiết kế sản phẩm dễ chế tạo 5. Thiết lập chương trình thiết kế máy phòng ngừa 6. Đào tạo và rèn luyện để nâng cao kỹ năng Bước 6: Khởi động TPM Giai đoạn khởi động là bước đầu tiên trong việc triển khai TPM , bắt đầu cuộc chiến chống lại 6 lãng phí lớn. Trong giai đoạn chuẩn bị (từ bước 1 đến bước 5), người lãnh đạo và đội ngũ chuyên gia đóng vai trò chủ đạo. Tuy nhiên, từ thời điểm này, thì mỗi người công nhân cần phải vận động để thoát ra khỏi thói quen làm việc cũ của họ để bắt đầu thực hành TPM. Giờ đây, mỗi người công nhân đều có vai trò then chốt. Điều đó có nghĩa là tất cả mọi người đều tham gia vào TPM , không có ai đứng ngoài cuộc cả. Để làm được điều này thì tất cả công nhân đều phải ủng hộ chính sách sử dụng TPM của giám đốc bằng chính những hành động cụ thể của họ nhằm loại bỏ 6 lãng phí lớn. Bước khởi động còn cần phải tạo ra được một bầu không khí làm tăng quyết tâm và tinh thần phấn chấn của công nhân. Ở Nhật, người ta thường tổ chức một buổi họp mặt tất cả công nhân . Tại buổi họp này, người lãnh đạo sẽ trình bày những kế hoạch đã được xây dựng, các công việc đã hoàn thành trong giai đoạn chuẩn bị, ví dụ như cấu trúc vận hành TPM, các chính sách và mục tiêu chính, và kế hoạch tổng thể cho sự phát triển của TPM . 6 Bước 7: Cải thiện tính hiệu suất của thiết bị Như vậy, TPM đã được triển khai thông qua 5 bước hoạt động đã được mô tả ở phần trước, bước đầu tiên chính là tối ưu hoa tính hiệu suất của mỗi đơn vị thiết bị nhằm tránh lãng phí. Đội ngũ kỹ sư máy và thợ bảo dưỡng, các giám sát dây chuyền sản xuất, và các nhóm thành viên nhỏ sẽ được tổ chức thành các đội dự án. Cách tổ chức này sẽ giúp việc loại bỏ lãng phí được tiến hành dễ dàng hơn. Và những tiến bộ này sẽ dẫn tới những kết quả khả quan đối với công ty. Tuy nhiên, trong giai đoạn triển khai ban đầu này, sẽ có một số người hoài nghi về tính hiệu quả của TPM đối với hiệu quả sản xuất, trừ khi họ đã chính mắt trông thấy các công ty khác sử dụng TPM như thế nào để tăng chất lượng và sản lượng, giảm giá thành, tăng hiệu quả kinh doanh, và tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi. Để xoá bỏ mối nghi ngờ này và xây dựng lòng tin đối với TPM, chúng tôi đã chỉ ra tính hiệu quả của nó bằng cách lập một vài nhóm dự án, cho họ sử dụng những thiết bị mà hàng ngày thường xuyên chịu sự lãng phí trong quá trình vận hành. Sau thời gian theo dõi là 3 tháng, chúng tôi chỉ ra những cải thiện rõ rệt sau khi các nhóm dự án này áp dụng TPM. Một vài thiết bị trong mỗi lần thử nghiệm như vậy sẽ được chọn ra để làm mẫu,và đội dự án đó sẽ được nêu gương trước toàn công ty. Bước 8: Xây dựng chương trình bảo dưỡng tự động cho người sử dụng thiết bị Bước thứ 3 trong các hoạt động phát triển TPM là bảo dưỡng tự động. Đây cũng là bước thứ tám trong chương trình xây dựng TPM. Công việc này cần phải được tiến hành ngay sau khi khởi động TPM. Bảo dưỡng tự động là nét đặc biệt duy nhất của TPM; cách tổ chức này là nhằm quảng bá cho TPM trong toàn công ty. Một công ty càng được thành lập từ lâu đời thì việc triển khai bảo dưỡng tự động lại càng trở nên khó khăn. Bởi vì người sử dụng thiết bị và người bảo dưỡng thường khó thoát khỏi quan niệm “tôi sử dụng chúng còn bạn thì sửa chữa chúng”. Người sử dụng thiết bị thì cho rằng mình cần phải sử dụng hết thời gian để tập trung vào sản xuất, còn người bảo dưỡng thì cho rằng mình chỉ có trách nhiệm trong việc bảo dưỡng mà thôi. Những thói quen này và những quan niệm cũ không thể thay đổi một sớm một chiều. Đây là một trong những lý do cơ bản khiến cho người ta phải mất tới 2 hay 3 năm để hoàn thành TPM, kể từ giai đoạn bắt đầu giới thiệu về TPM cho đến khi hoàn tất việc áp dụng nó. Cần có thời gian để thay đổi cách nghĩ và môi trường của công ty. Để áp dụng TPM, tất cả mọi người từ trên xuống dưới trong công ty phải tin tưởng rằng việc áp dụng bảo dưỡng tự động là có thể thực hiện được và mỗi cá nhân phải có trách nhiệm đối với thiết bị mà họ sử dụng. Bước 9: Xây dựng chương trình bảo dưỡng định kỳ cho bộ phận bảo dưỡng Như chúng ta đã nói đến ở phần trên, công việc bảo dưỡng định kỳ sẽ được thực hiện bởi bộ phận bảo dưỡng. Nhưng nó cần phải được phối hợp chặt chẽ với công việc bảo dưỡng tự động của bộ phận khai thác máy. Như vậy, hai bộ phận này phải vận hành đồng thời như hai bánh của một chiếc xe. Chương trình bảo dưỡng định kỳ là nhằm tăng mức độ bảo dưỡng từ giai đoạn 1 đến giai đoạn 4: Giai đoạn 1: Giảm sự không đồng nhất trong vòng đời chi tiết máy: Ở mức độ này, công việc đầu tiên là sửa chữa những chi tiết hỏng, công việc tiếp theo là loại bỏ các chi tiết bị hỏng nặng. Giai đoạn 2: Kéo dài vòng đời chi tiết máy: Với những điều chỉnh ở giai đoạn 1, những khiếm khuyết trong thiết kế có thể được khắc phục, do đó sẽ loại trừ được khả năng hỏng hóc của máy móc. Giai đoạn 3: Sửa chữa định kỳ các chi tiết hỏng Trong giai đoạn này, có thể dự đoán vòng đời của chi tiết máy, sau đó đề ra kế hoạch sửa chữa định kỳ. Lúc này đã có thể nhận dạng được các dấu hiệu và các dạng hỏng hóc của từng loại chi tiết máy. Giai đoạn 4: Dự đoán vòng đời của chi tiết máy Sử dụng các loại máy chẩn đoán để dự đoán vòng đời của chi tiết máy. Bước 10: Tiến hành đào tạo để tăng cường kỹ năng sản xuất và bảo dưỡng Ở Nhật Bản, các nhà máy sản xuất thép và đồ điện tử thường trang bị cho công nhân của họ các khoá huấn luyện kỹ thuật tại các trung tâm đào tạo được trang bị máy móc rất tốt. Khoá đào tạo này là dành cho cả người bảo dưỡng và người vận hành máy.Khóa đào tạo cho người bảo dưỡng chuyên nghiệp được thiết kế phù hợp với loại hình công việc và thậm chí phù hợp với cả mức độ kỹ năng cao hay thấp của người được đào tạo. Khóa đào tạo cho người vận hành máy đôi khi do người bảo dưỡng giảng dạy và một vài phần trong chương trình đào tạo cho người bảo dưỡng lại do người vận hành máy giảng dạy. Sự luân phiên trong đào tạo này là rất có ích cho sự phối hợp các công việc thực hiện TPM. Giáo dục và đào tạo là sự đầu tư con người mang lại rất nhiều lợi ích. Bước 11: Xây dựng chương trình quản lý thiết bị ban đầu Công việc cuối cùng của hoạt động phát triển TPM là quản lý thiết bị ban đầu. Khi một thiết bị mới được lắp đặt, đôi khi hỏng hóc xảy ra ngay trong quá trình chạy thử và khởi động, mặc dù các giai đoạn thiết kế, chế tạo và lắp đặt xảy ra một cách êm xuôi. Cơ hội này là một dịp may để người vận hành hiểu được cấu trúc và các dữ liệu kỹ thuật của thiết bị. Những kiến thức về quản lý thiết bị ban đầu chủ yếu do bộ phận chế tạo máy và người bảo dưỡng cung cấp, bao gồm những hiểu biết về bảo dưỡng phòng ngừa (PM). Hình thức đào tạo này được thực hiện thông qua các đợt thực tập khác nhau. Để đạt được kết quả tốt trong PM, tốt nhất là cho người vận hành máy sớm tham gia những đợt thực tập từ khâu lập kế hoạch và thiết kế. Khi quá trình chạy thử máy được tiến hành tại nơi sản xuất, thì sự có mặt của cả các kỹ sư lẫn người bảo dưỡng và người vận hành máy đều có lợi cho công việc quản lý thiết bị ban đầu. Bước 12: Triển khai TPM và hướng tới những mục tiêu cao hơn Bước cuối cùng trong chương trình phát triển TPM là hoàn thiện quá trình triển khai TPM và đặt ra các mục tiêu lớn hơn trong tương lai. Trong giai đoạn mà các hoạt động đã đi vào ổn định và thành quả của TPM không ngừng được nâng cao, thì có thể dành ít thời gian để đánh giá lại các công việc đã làm. Để làm điều này, các công ty Nhật thường được đánh giá để nhận Giải thưởng PM. Tuy nhiên, ngay cả sau khi công ty đã nhận được Giải thưởng PM, thì công việc hoàn thiện TPM vẫn phải được tiếp tục – giành được Giải TPM đơn giản chỉ là một sự bắt đầu mới. Giống như một nhà lãnh đạo đã phát biểu tại lễ trao Giải PM: “ Giải thưởng này không có nghĩa là chúng ta đã hoàn tất TPM, mà đơn giản chỉ có nghĩa là chúng ta đã khởi đầu đúng hướng. Giải thưởng này thậm chí còn bắt chúng ta phải làm việc nhiều hơn nữa.” Ví dụ về danh sách kiểm tra Tên tài liệu: 　　　　Tên máy: Ngày kiểm tra: 　　　Người kiểm tra: 　　　　　 Chữ ký: Tên bộ phận : Hệ thống đốt cháy Vị trí kiểm tra 　Tiêu chuẩn 　　　　 Phương pháp Thời kỳ　 Lưu ý Cửa thông dầu 　　　 　　Sạch 　　　　 bằng mắt 　 D W M Van dầu 　　　　　　　 Sạch bằng mắt 　 D W M Mức dầu 　　 Giữa giới hạn cao và thấp 　　　　 bằng mắt 　 D W M Cung căng 　　　　Không gãy và không có cặn bẩn bằng mắt 　 D W M Dầu Không nhiễm độc và không xuống cấp 　　　 bằng mắt D W M Ống dẫn không thiếu, không gấp khúc quá 　 bằng mắt　 D W M Bình dầu　　　　　　　　sạch bằng mắt D W M Tên bộ phận: hệ thống thuỷ lực Cửa thông dầu bằng mắt D W M sạch bằng mắt D W M Mức dầu 　　 Giữa giới hạn cao và thấp 　　　　 bằng mắt 　 D W M Cung căng 　　　　Không gãy và không có cặn bẩn bằng mắt 　 D W M Dầu Không nhiễm độc và không xuống cấp 　 bằng mắt D W M Lub-1 Làm sạch những bụi bẩn ở khu vực bể dầu, dụng cụ đo tỷ trọng dầu và kiểm tra lượng dầu /mức dầu Kiểm tra thiết bị lọc dầu cũng như kiểm tra độ bẩn của dầu trong bể. Làm sạch bể và thay dầu khi nó đã bị bẩn Lub-2 Kiểm tra sự rò rỉ của dầu khi làm sạch các chỗ nối của ống Kiểm tra búa đàn và những chỗ cong bất thường của ống Kiểm tra bình đựng dầu và những bụi bẩn bên trong Tổng kết: Loại dầu đã đúng chưa? Không có gì ảnh hưởng đến chất 　lượng của dầu? Số lượng của dầu đã đủ ch