Bài giảng Chiến lược của doanh nghiệp

Phân phối Nguyên liệu Nhà sản xuất chế tạo Người lắp ráp Nhà phân phối Người sử dụng cuối cùng Ngược chiều Xuôi chiều Liên kết dọc xuôi chiều liên quan tới giải pháp tăng trưởng bằng cách sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát đối với mạng lưới phân phối SP của DN. Thứ hai, nếu căn cứ vào mức độ liên kết người ta phân các chiến lược liên kết dọc thành hai loại là chiến lược liên kết toàn bộ và chiến lược liên kết từng phần. - Với chiến lược liên kết toàn bộ - Với chiến lược liên kết từng phần + Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi DN đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Chiến lược này có thể thích hợp với những DN không thể hoàn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện tại với những sản phẩm, thị trường hiện tại. Ngoài ra, DN còn lựa chọn chiến lược đa dạng hóa vì những lý do: Thứ nhất, đa dạng hóa đồng tâm (đa dạng hóa có liên quan). Đặc trưng về chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới Thứ hai, đa dạng hóa theo hàng ngang Đây là quá trình phát triển một hoặc nhiều sản phẩm mới không có liên hệ gì với các sản phẩm hiện tại phục vụ khách hàng hiện tại. Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang thường là chiến của các công ty đa ngành. Đặc trưng chủ yếu của chiến lược đa dạng hóa theo hàng ngang Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại hay mới Hiện tại Mới Thứ ba, đa dạng hóa tổ hợp Đặc trưng chủ yếu của chiến lược đa dạng hóa tổ hợp Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Mới Hiện tại hay mới Mới DN theo đuổi chiến lược đa dạng hóa tổ hợp để khắc phục một số hạn chế nhất định như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hay khả năng thu nhập, thiếu những tiềm năng nào đó hay thiếu những cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường. - Xét theo phương thức tăng trưởng + Chiến lược tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng) + Chiến lược tăng trưởng hợp nhất Chiến lược tăng trưởng hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. + Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhà cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn. - Thôn tính theo chiều ngang là việc thôn tính các doanh nghiệp trong cùng một ngành kinh doanh nhằm mở rộng quy mô sản xuất – kinh doanh và phát triển thị trường trong nội bộ ngành. - Thôn tính theo chiều dọc là việc thực hiện thôn tính các lĩnh vực hỗ trợ, cung ứng hoặc tiêu thụ,… đi liền với ngành KD chính. + Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết quả giữa chúng không hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức phi chính thức. Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là giữa chúng hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân. 2. Chiến lược ổn định Chiến lược ổn định là chiến lược DN duy trì quy mô SXKD cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. 3. Chiến lược cắt giảm - Chiến lược cắt giảm chi phí - Chiến lược thu lại vốn đầu tư - Chiến lược thu hoạch - Chiến lược giải thể II. CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC BỘ PHẬN KINH DOANH 1. Chiến lược của các doanh nghiệp (bộ phận kinh doanh nhỏ) - Thứ nhất, chiến lược chi phí thấp - thị trường ngách Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho một bộ phận thị trường hẹp xác định. - Thứ hai, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cao - thị trường ngách là chiến lược tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm (dịch vụ) cung cấp cho một bộ phận thị trường hẹp xác định. - Thứ ba, chiến lược kết hợp chi phí thấp - khác biệt hóa cao - thị trường ngách là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất, vừa tập trung vào khác biệt hóa cao nhằm cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho một bộ phận thị trường hẹp xác định. 2. Chiến lược phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm - Các chiến lược ở giai đoạn thâm nhập thị trường - Các chiến lược ở giai đoạn thị trường tăng trưởng + Cầu về SP (dịch vụ) tăng nhanh, khách hàng đa dạng hóa các yêu cầu cụ thể về chất lượng, kết cấu, hình thức, mẫu mã, bao gói,… + Thị trường cung bao gồm nhiều DN sản xuất và cung cấp sản phẩm (dịch vụ), vẫn tiếp tục xuất hiện các DN mới thâm nhập thị trường, tính chất cạnh tranh của TT ngày càng trở nên quyết liệt. - Các chiến lược ở giai đoạn thị trường bão hòa - Các chiến lược ở giai đoạn thị trường suy thoái III. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Trong mỗi thời kỳ xác định chiến lược cạnh tranh phải đặt ra và trả lời hai câu hỏi: - DN nên cạnh tranh trên cơ sở lợi thế chi phí thấp, dựa vào sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ hay cả hai? - DN nên cạnh tranh trực diện với các đối thủ chính để giành thị phần lớn nhất hay nên tập trung vào một bộ phận thị trường quy mô nhỏ và đạt được thị phần cũng như thu được lợi nhuận ở mức vừa phải? 1. Cơ sở của các chiến lược cạnh tranh - Cầu của khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm - Các nhóm khách hàng và việc phân đoạn thị trường - Các năng lực đặc biệt của DN 2. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản - Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược Đặc điểm của các chiến lược cạnh tranh cơ bản Chiến lược Đặc điểm Dẫn đầu về chi phí Khác biệt hóa Trọng tâm hóa Khác biệt hóa sản phẩm Thấp (chủ yếu bằng giá) Cao (chủ yếu bằng tính độc đáo) Thấp hoặc cao (giá cả hoặc tính độc đáo) Phân đoạn thị trường Thấp (thị trường đại trà) Cao (nhiễu đoạn thị trường) Thấp (một hoặc vài đoạn thị trường) Năng lực đặc biệt Quản trị sản xuất và quản trị nguyên vật liệu Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing Bất kỳ năng lực đặc biệt nào + Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp * Mục tiêu là SX các SP (dịch vụ) với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Đây chính là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả. * Các giải pháp chủ yếu của CL dẫn đầu về chi phí thấp là: - DN dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của DN theo đuổi chiến lược khác biệt hóa (tức là những DN cạnh tranh bằng cách đầu tư các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm). - DN dẫn đầu về chi phí thấp thường bỏ qua một số đoạn thị trường khác mà chỉ tập trung vào việc cung cấp sản phẩm (dịch vụ) phục vụ khách hàng trung bình trong thị trường đại trà, đại chúng. - Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, mục tiêu hàng đầu của DN dẫn đầu về chi phí thấp là phát triển các năng lực gắn trực tiếp với việc hạ thấp chi phí. Vì vậy, DN thường chú trọng nhất đến phát triển các năng lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, hoàn thiện công nghệ, máy móc thiết bị, thay thế nguyên vật liệu rẻ tiền mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, tăng cường quản trị lao động, lưu kho và tổ chức vận chuyển tối ưu… + Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm * Mục tiêu là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm (dịch vụ) có thể thỏa mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của DN. * Lợi thế của chiến lược là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng sản phẩm,… nhằm đáp ứng đồng thời (hoặc lần lượt) cầu của nhiều nhóm khách hàng khác nhau. * Các giải pháp chủ yếu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (dịch vụ): - Chọn mức khác biệt hóa sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. - Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể. - Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, DN khác biệt hóa sản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm. + Chiến lược trọng tâm hóa Chiến lược này khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì nó định hướng phục vụ cầu của một nhóm nhỏ khách hàng cụ thể nhất định. * Mục tiêu của chiến lược là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường. * Các giải pháp chủ yếu của CL trọng tâm hóa của doanh nghiệp: - Tùy thuộc DN theo đuổi sự khác biệt hóa sản phẩm và hạ thấp chi phí đến mức nào mà sự khác biệt sản phẩm có thể cao hoặc thấp. - DN trọng tâm hóa tập trung phục vụ một (hoặc vài) đoạn thị trường chứ không phải là toàn bộ thị trường (như DN lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp) hay phục vụ một số lớn hơn các đoạn (như DN lựa chọn CL khác biệt hóa). - DN trọng tâm hóa có thể phát triển một năng lực đặc biệt nào đó nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Tùy thuộc vào phân tích năng lực đặc biệt gắn với thời kỳ chiến lược mà DN tập trung hóa khai thác một (vài) năng lực đặc biệt cụ thể nhất định. * Các giải pháp chiến lược chủ yếu: - Tiếp tục phát triển hệ thống kênh phân phối mạnh gắn với việc tập trung vào kênh chủ lực. - Lựa chọn và tăng cường đội ngũ đủ mạnh trong toàn kênh phân phối, đặc biệt là đối với kênh chủ lực. - Tập trung hoàn thiện mối liên hệ gắn bó chặt chẽ giữa mọi mắt xích của hệ thống kênh phân phối. - Xây dựng hệ thống bán hàng phong phú, phù hợp với từng đoạn thị trường song vẫn mang dáng vẻ riêng của DN. - Đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng hiểu biết các kỹ thuật bán hàng hiện đại, đủ tầm phục vụ khách hàng chu đáo, nhiệt tình. - Các chiến lược cạnh tranh cho từng loại DN + Các DN dẫn đầu thị trường 4 chiến lược bao quát chủ yếu là: * “Chiến lược đổi mới” với giả định cần phải làm ra một điều gì đó tốt hơn. Vì vậy, các DN dẫn đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phân phối mới. * “Chiến lược củng cố”. đây cũng là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường. Những điều được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới. * “Chiến lược đối đầu” thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này là các cuộc chiến tranh khuyến mãi, chiến tranh về giá và “bắt cóc”, đại lý. * “Chiến lược quấy nhiễu” là phương cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến chấm dứt tại tòa án. DN cố gây ảnh hưởng đến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến các nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một số nhân viên chủ chốt thôi việc. + Các DN “thách thức” trên thị trường * Cách 1: Tấn công vào DN dẫn đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. Cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải là DN có lợi thế cạnh tranh, bền bỉ và khi DN dẫn đầu kia có điểm yếu có thể lợi dụng. * Cách 2: Thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn. * Cách 3: Mang tính gián tiếp hơn. DN thách thức thử “chạy vòng cuối cùng” xung quanh đối thủ đứng đầu thị trường và như vậy tránh đối đầu trực tiếp. Bất kỳ một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử dụng nhằm giành được thị phần. Có 5 chiến lược marketing quan trọng nhất là: - Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy, DN phải theo đuổi các giải pháp giảm thấp chi phí KD sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Đổi mới sản phẩm hoặc kích thích cầu mới. Thực hiện cách này DN phải hình thành các giải pháp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và tập trung phục vụ ở phân đoạn thị trường đã có hoặc tìm cách mở rộng thị trường. - Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có ý thức về dịch vụ. - Bố trí lực lượng bán hàng tốt và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn. - Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi. Một số sai lầm DN cần tránh: hành động quá chậm, làm chưa đúng mức, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh và không xác định được điểm dừng. + Các doanh nghiệp theo sau + Các DN đang tìm chỗ đứng trên thị trường IV. CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG Là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của DN Các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường. 1. Chiến lược Marketing - Mục tiêu và nhiệm vụ + Nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi của cầu thị trường và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lược. Các mục tiêu cụ thể: * Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến lược. * Những MT phát triển TT về khu vực địa lý hoặc cơ cấu khách hàng. * Phát triển các kênh tiêu thụ. * Các sản phẩm mới và / hoặc khác biệt hóa sản phẩm,… - Nội dung và giải pháp chủ yếu Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kỳ phải phân tích các vấn đề cụ thể sau: + DN đang kinh doanh gì và sẽ KD gì trong thời kỳ chiến lược? + Vị trí hiện tại của DN trong ngành kinh doanh như thế nào? DN muốn đạt được thị phần là bao nhiêu? + Ai đã và sẽ là khách hàng, đâu đã và sẽ là thị trường của DN? + Hình ảnh, uy tín của DN dưới con mắt của khách hàng chủ yếu? + Mục tiêu đặc biệt của DN đối với việc cải thiện tình hình lợi nhuận? + Chiến lược và giải pháp cải tiến sản phẩm của DN như thế nào? + Lợi thế mạnh nhất của DN là gì? DN đã và sẽ sử dụng lợi thế này như thế nào? + Điểm yếu nhất của DN là gì? DN định khắc phục nó như thế nào? + Tình hình tài chính của DN đã và sẽ như thế nào? + DN sẽ phải đối mặt với những vấn đề gì mới của thị trường? + DN sẽ đưa ra những kiểu chính sách nào? 2. Chiến lược nguồn nhân lực - Mục tiêu và nhiệm vụ + Mục tiêu: nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả tốt nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định. + Nhiệm vụ: * Đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi số lượng lao động bao gồm tăng, giảm đối với từng loại lao động cụ thể; * Đảm bảo chất lượng lao động bao gồm nâng cao chất lượng lao động đối với từng loại lao động cụ thể; * Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loại lao động ở từng đơn vị bộ phận của DN. * Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết vấn đề tiền lương và các loại tiền thưởng. * Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị bảo hộ lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi,… - Các giải pháp chiến lược chủ yếu + Giải pháp đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý. + Giải pháp CL về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. + Giải pháp chiến lược đảm bảo tăng năng suất lao động. + Giải pháp về thù lao lao động. + Giải pháp về cải thiện điều kiện lao động. 3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển - Mục tiêu: đảm bảo kỹ thuật - công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát đã xác định. - Nhiệm vụ chủ yếu + Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hóa sản phẩm. + Nghiên cứu phát triển công nghệ mới /hoặc cải tiến, hoàn thiện công nghệ đó. + Nghiên cứu lựa chọn công nghệ phù hợp với chiến lược cạnh tranh của DN và xây dựng phương thức chuyển giao CN mới phù hợp. + Nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện hoặc đổi mới toàn bộ hoặc một bộ phận trang thiết bị công nghệ. + Nghiên cứu vật liệu mới thay thế các loại vật liệu đang sử dụng. - Các giải pháp chiến lược + Nghiên cứu và phát triển như tổ chức và tổ chức lại đội ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn DN phù hợp với các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển đã xác định, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết. + Các giải pháp tài chính. + Các giải pháp thuộc các lĩnh vực khác. 4. Chiến lược sản xuất - Mục tiêu là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lược tổng quát, với các chiến lược kinh doanh của DN với chi phí kinh doanh tối thiểu. Chiến lược sản xuất được coi là một trong các cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của DN. - Nhiệm vụ chủ yếu + Nghiên cứu mối quan hệ biện chứng giữa quy mô sản xuất và chi phí kinh doanh sản xuất đơn vị sản phẩm bình quân. + Xác định các nhiệm vụ sản xuất chiến lược cho toàn DN và từng đơn vị kinh doanh chiến lược như sản xuất loại sản phẩm nào? trong khoảng thời gian nào? Nhiệm vụ sản xuất nào là trọng tậm ở thời kỳ nào? Bộ phận nào thực hiện nhiệm vụ sản xuất gì ở thời gian nào? Các loại bộ phận, chi tiết nào mua ngoài hay hợp tác gia công? Chi phí kinh doanh và giá thành bình quân đối với từng loại SP (dịch vụ),… - Các giải pháp + Xây dựng chiến lược sản xuất và liên kết trong sản xuất nhằm giảm thiểu chi phí kinh doanh sản xuất, tập trung đầu tư cho các yếu tố tạo ra lợi thế chiến lược. + Hình thành các phương án sản phẩm cụ thể trong thời kỳ chiến lược. 5. Chiến lược mua sắm và dự trữ - Mục tiêu và nhiệm vụ nhằm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên vật liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu và là cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược KD của DN. Mục tiêu chủ yếu phải đạt được là giảm thiểu các rủi ro, bất trắc và nguồn cung cấp nguyên vật liệu và xây dựng các nguồn cung ứng nguyên vật liệu dài hạn, đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của DN thuộc lĩnh vực cung cấp nguyên vật liệu. - Giải pháp chủ yếu Tổ chức và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị mua sắm và dự trữ như đảm bảo cho nguồn cung ứng chiến lược được duy trì một cách có kết quả và đảm bảo hoạt động quản trị nguồn cung ứng được triển khai có hiệu quả. 6. Chiến lược tài chính - Mục tiêu nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất, ...phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã xác định. - Nhiệm vụ cụ thể trong từng giai đoạn chiến lược có thể đề cập đến việc lựa chọn huy động các nguồn lực tài chính nào? Số lượng bao nhiêu? Ở giai đoạn nào? Xác định chi phí kinh doanh và hiệu quả sử dụng vốn cho từng mục đích sử dụng vốn trong từng thời kỳ cụ thể,… - Giải pháp chủ yếu Được chia làm hai loại là các giải pháp liên quan trực tiếp đến bộ phận tài chính và các giải pháp phối hợp hoạt động giữa bộ phận tài chính với các bộ phận khác của DN. CHƯƠNG 5 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Chương này giới thiệu những kỹ thuật phân tích cơ bản để định hướng chiến lược phát triển và xác định vị thế chiến lược của doanh nghiệp. Với những kết quả phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp, các mô hình phân tích chiến lược chắc chắn sẽ đưa ra những phương án chiến lược khác nhau, buộc doanh nghiệp phải lựa chọn những chiến lược phù hợp. Các kỹ thuật phân tích chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp hình thành và lựa chọn chiến lược mà còn là những công cụ giúp doanhh nghiệp phân tích đánh giá và điều chỉnh chiến lược hiện tại cho phù hợp với bối cảnh thay đổi của môi trường kinh doanh. I. CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1. Kỹ thuật phân tích Thế mạnh - Điểm yếu - Cơ hội và Nguy cơ (SWOT) SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết ma dựa vào đó chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. 1.1. Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60 - 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu bao gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Dupon lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện nghiên cứu Standford, Memo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định điều mà ngày nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại hội thảo về lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand. Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu. Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó sẽ được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bắt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. Ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài. 1.2. Sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT trong quản trị chiến lược Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh doanh, doanh nghiệp thường xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, những điểm mạnh và điểm yếu từ trong nội bộ doanh nghiệp để làm căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược. Kỹ thuật thường được sử dụng rộng rãi là kỹ thuật phân tích thế mạnh - điểm yếu - cơ hội và nguy cơ (ma trận SWOT). Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược. SWOT (còn gọi là ma trận SWOT) là phương pháp phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và rủi ro. SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch