Bài giảng Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

ống thông tin quản lý nội bộ doanh nghiệp. Hệ thống kiểm soát nội bộ. Hệ thống chính trị xã hội trong nội bộ doanh nghiệp. (2) - Đánh giá hệ thống quy chế và thực tế hoạt động của cơ cấu tổ chức. Các nội dung cần tập trung phân tích, đánh giá là thực sự cần thiết. Các nội dung cần tập trung phân tích đánh giá bao gồm: - Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của công ty để rà xét tính hợp lý của điều lệ hoạt động, hệ thống nội quy, quy chế nội bộ doanh nghiệp. Xác định các nội dung yếu tố bất hợp lý. - Các vướng mắc trong vận hành thực tế của bộ máy quản lý có nguồn gốc từ: Quy chế chưa rõ ràng? Chưa hợp lý? - Thiếu, chưa phù hợp, …các quy định đối với các bộ phận, tổ chức kinh doanh, quản lý mới ra đời? - Sự chồng chéo trong hệ thống nội quy? - Hiệu lực hoạt động của bộ máy quản lý - Bầu không khí và nề nếp làm việc trong doanh nghiệp. - Quy định về quan hệ công tác giữa bộ máy quản lý với cơ cấu chính trị – xã hội của doanh nghiệp. g) Các vấn đề trong phân tích nội bộ doanh nghiệp - Nguồn lực hữu hình: + Nguồn lực về tài chính Khả năng vay vốn Khả năng tự tài trợ + Nguồn lực tổ chức Cấu trúc các báo cáo chính thức và kế hoạch chính thức, điều khiển và phối hợp + Nguồn lực vật chất Tiếp cận nguồn lực Sự tinh xảo và việc bố trí thiết bị của công ty + Nguồn lực về kỹ thuật công nghệ Nguồn công nghệ như: bằng sáng chế, thương hiệu, bản quyền và bí mật thương mại. - Nguồn lực vô hình + Nguồn nhân lực: Hiểu biết Độ tin cậy Khả năng quản lý Thói quen tổ chức + 4.2- Tổng hợp kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp Mục tiêu của việc phân tích, đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là xác định các điểm mạnh, yếu, các lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu này được thực hiện thông qua biểu tổng hợp kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp. Về kết cấu và nguyên tắc xác định biểu này cũng được thiết lập giống với biểu đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh. Bảng tổng hợp được mô tả như sau: Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) Liệt kê các yếu tố bên trong cần đánh giá Thang điểm đánh giá do doanh nghiệp quy định có tham khảo ý kiến chuyên gia Thang điểm do doanh nghiệp quy định Chiều hướng tác động -Tích cự c: + - Tiêu cực: - Nhân kết quả của cột 2 với cột 3 và đặt dấu ở cột 4 cho từng yếu tố Bảng 2: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về thực trạng doanh nghiệp Ví dụ: Việc tổng hợp dựa trên ý kiến chuyên gia và sử dụng phiếu hỏi khi xây dựng chiến lược ở công ty Diesel Sông Công. Phiếu điều tra về đánh giá những yếu tố nội bộ công ty Là một thành viên trong công ty đề nghị ông (bà) cho điểm vào bằng cách khoanh tròn vào phần điểm đánh giá các yếu tố dưới đây theo cách sau: Mức độ quan trọng đối với ngành chia làm ba mức: Tác động mạnh : 3 điểm Tác động trung bình: 2 điểm Tác động yếu: 1 điểm Mức động quan trọng đối với doanh nghiệp cũng được xác định như sau: Tác động mạnh: 3 điểm Tác động trung bình: 2 điểm Tác động yếu: 1 điểm Nếu là điểm yếu kém của doanh nghiệp thì phần tính chất tác động chọn dấu - , nếu là điểm mạnh chọn dấu + Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với DN Tính chất tác động Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) =2x3 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - Tổng hợp phân tích môi trường nội bộ công ty có thể khái quát trong bảng sau: Trong đó các yếu tố được đánh giá như sau: Mức độ quan trọng đối với ngành chia làm ba mức: Tác động mạnh : 3 điểm Tác động trung bình: 2 điểm Tác động yếu: 1 điểm Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm phần đánh giá điểm mạnh điểm yếu được tham khảo ý kiến chuyên gia nhưng được xây dựng theo nguyên tắc như sau: - Đối với mức độ quan trọng đối với ngành. Được đánh giá dựa vào một số tiêu chuẩn sau: + Mức độ hay khả năng thực hiện yếu tố đó của ngành + Số lượng doanh nghiệp hay kinh nghiệm tiến hành đạt hiệu quả từ những đơn vị khác của ngành đó hoặc của tại các doanh nghiệp tương tự ở nước khác. + Chi phí và lợi ích dự kiến khi tiến hành yếu tố đó đối với ngành. + Những tác động đối với ngành khi doanh nghiệp áp dụng các giải pháp đó. Sau đó các yếu tố được đánh giá dựa theo bảng cho điểm của chuyên gia có trọng số mức độ quan trọng. Mức động quan trọng đối với doanh nghiệp cũng được xác định như sau: Tác động mạnh: 3 điểm Tác động trung bình: 2 điểm Tác động yếu: 1 điểm Tính chất tác động được xác định theo phương án sau: Nếu là điểm yếu đánh dấu ( -) điểm mạnh dấu(+) Điểm quan trọng được xác định bằng cách nhân điểm tác động đối với ngành với điểm tác động tới doanh nghiệp và lấy dấu của mục tính chất tác động. Trong đó điểm đối với mức độ quan trọng đối với ngành và mức độ tác động tới doanh nghiệp được tập hợp dựa trên phiếu điều tra của 40 cán bộ, công nhân viên trong nhà máy và các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất cơ khí. Theo cách này số điểm quan trọng đối với ngành được tập hợp rồi lấy trọng số theo từng yếu tố. Sau đó được chia cho trọng số của yếu tố có trọng số bé nhất để thành giá trị nguyên và làm tròn về giá trị nguyên theo nguyên tắc làm tròn thông thường. Điểm đánh giá sẽ được lấy theo điểm làm tròn từ trọng số. Mức độ quan trọng của các yếu tố được coi là điểm yếu đối với ngành được tính theo bảng dưới đây: STT Tên yếu tố Số điểm đánh giá Trọng số Điểm đánh giá làm tròn Bảo hành kém 42 0,052566 1 Không có sản phẩm truyền thống 44 0,055069 1 Nhập khẩu nguyên vật liệu 69 0,086358 2 Chất lượng lao động thấp 71 0,088861 2 Số công nhân lớn tuổi cao 75 0,093867 2 Tài chính hạn chế 75 0,093867 2 Bộ máy quản lý cồng kềnh 76 0,095119 2 Nghiên cứu và phát triển kém 77 0,09637 2 Công nghệ lạc hậu 79 0,098874 2 Marketing kém 79 0,098874 2 Quản lý kém 112 0,140175 3 Tổng cộng 799 1 19 Bảng 3.7 - Điểm đánh giá mức độ quan trọng những điểm yếu của doanh nghiệp đối với ngành Mức độ quan trọng của các điểm mạnh đối với ngành được xác định thông qua bảng dưới đây: STT Tên yếu tố Số điểm đánh giá Trọng số Điểm đánh giá làm tròn Uy tín tốt 78 0,268966 2 Kinh nghiệm trong sản xuất cơ khí 83 0,286207 2 Lao động dồi dào và rẻ 42 0,144828 1 Có thiết bị chuyên dụng và đồng bộ 43 0,148276 1 Cơ sở vật chất tốt 44 0,151724 1 Tổng cộng 290 1 7 Bảng 3.8 - Điểm đánh giá mức độ quan trọng những điểm mạnh của doanh nghiệp đối với ngành Mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp của các điểm yếu cũng được đánh giá dựa trên phiếu điều tra và tập hợp như sau: STT Tên yếu tố Số điểm đánh giá Trọng số Điểm đánh giá làm tròn Không có sản phẩm truyền thống 42 0,04492 1 Bảo hành kém 41 0,04385 1 Nhập khẩu nguyên vật liệu 67 0,071658 2 Chất lượng lao động thấp 71 0,075936 2 Bộ máy quản lý cồng kềnh 79 0,084492 2 Số công nhân lớn tuổi cao 82 0,087701 2 Nghiên cứu và phát triển kém 107 0,114439 3 Marketing kém 109 0,116578 3 Quản lý kém 112 0,119786 3 Tài chính hạn chế 112 0,119786 3 Công nghệ lạc hậu 113 0,120856 3 Tổng số 935 1 23 Bảng 3.9 - Điểm đánh giá mức độ quan trọng của những điểm yếu đối với doanh nghiệp Mức độ quan trọng của những điểm mạnh đối với doanh nghiệp cũng được tính toán trong bảng sau đây: STT Tên yếu tố Số điểm đánh giá Trọng số Điểm đánh giá làm tròn Uy tín tốt 77 0,243671 2 Kinh nghiệm trong sản xuất cơ khí 81 0,256329 2 Lao động dồi dào và rẻ 75 0,237342 2 Có thiết bị chuyên dụng và đồng bộ 41 0,129747 1 Cơ sở vật chất tốt 42 0,132911 1 Tổng cộng 316 1 8 Bảng 3.10 - Điểm đánh giá mức độ quan trọng của những điểm mạnh đối với doanh nghiệp Từ các bảng nêu trên, ta rút ra được bảng tổng hợp phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp như sau: Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với DN Tính chất tác động Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) =2x3 1. Bảo hành kém 1 1 - -1 2. Không có sản phẩm truyền thống 1 1 - -1 3. Nhập khẩu nguyên vật liệu 2 2 - -4 4. Chất lượng lao động thấp 2 2 - -4 5. Số công nhân lớn tuổi cao 2 2 - -4 6. Tài chính hạn chế 2 3 - -6 7. Bộ máy quản lý cồng kềnh 2 2 - -4 8. Nghiên cứu và phát triển kém 2 3 - -6 9. Công nghệ lạc hậu 2 3 - -6 10. Marketing kém 2 3 - -6 11. Quản lý kém 3 3 - -9 12. Uy tín tốt 2 2 + +4 13. Kinh nghiệm trong sản xuất cơ khí 2 2 + +4 14. Lao động dồi dào và rẻ 1 2 + +2 15. Có thiết bị chuyên dụng và đồng bộ 1 1 + +1 16. Cơ sở vật chất tốt 1 1 + +1 Bảng 3.11: Tổng hợp các yếu tố nội bộ công ty Để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty với các đối thủ hiện tại ta phân tích các yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh. Trong đó mức đánh giá các yếu tố đó được phân thành ba mức là: Nếu yếu tố đó là lợi thế tốt được 3 điểm Nếu yếu tố là lợi thế trung bình được 2 điểm Nếu yếu tố đó là điểm yếu được 1 điểm Ta có bảng so sánh các yếu tố cạnh tranh giữa công ty và đối thủ cạnh tranh mạnh nhất là các sản phẩm của Trung Quốc về mặt hàng chủ yếu là động cơ và các sản phẩm cơ khí. Đây là bản tổng hợp do phòng kế hoạch công ty đánh giá có tham khảo dựa trên sự góp ý kiến đánh giá của Tổng công ty. Điểm trung bình là mức 2 điểm. Stt Tiêu chuẩn đánh giá Trọng số Trung Quốc Cty Diesel Điểm theo trọng số của SP Tquốc Điểm trọng số của SP công ty Giá sản phẩm 0.1 3 1 0.3 0.1 Chất lượng sản phẩm 0.1 2 2 0.2 0.2 Nguyên vật liệu 0.05 3 1 0.15 0.05 Năng lực quản lý 0.15 2 1 0.3 0.15 Năng lực công nghệ 0.2 3 1 0.6 0.2 Hệ thống phân phối và bán hàng 0.05 1 2 0.05 0.1 Thông tin 0.1 2 2 0.2 0.2 Năng lực sản xuất 0.1 3 2 0.3 0.2 Năng lực tài chính 0.15 2 1 0.3 0.15 Tổng 1 2.4 1.35 Bảng 3.16 – So sánh năng lực cạnh tranh về sản phẩm cơ khí của công ty Diesel Sông Công với sản phẩm của Trung Quốc Trọng số được đánh giá theo mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành và được coi là quan trọng nhất là yếu tố công nghệ. Như vậy qua bảng trên ta thấy năng lực cạnh tranh của công ty ở dưới mức trung bình thể hiện năng lực cạnh tranh yếu. Trong khi đó đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty là các sản phẩm có nguồn gốc từ Trung Quốc có sức cạnh tranh trên mức trung bình thể hiện năng lực cạnh tranh mạnh do đó các điểm yếu của công ty được thể hiện ở những điểm đánh giá. Trong đó điểm yếu kém nhất là công nghệ tiếp đó là năng lực quản lý và năng lực tài chính. Yếu kém nữa là vấn đề chi phí sản xuất cao dẫn đến giá bán sản phẩm cao khó cạnh tranh. Để thấy rõ những điểm yếu và điểm mạnh của công ty và của đối thủ ta có biểu đồ sau: Năng lực sản xuất Biểu đồ cạnh tranh 0 0.1 0.2 0.3 0.5 0.4 0.6 Giá sản phẩm Chất lượng sản phẩm Nguyên vật liệu Năng lực quản lý Năng lực công nghệ Hệ thống phân phối và bán hàng Thông tin Năng lực tài chính Năng lực cạnh tranh của sản phẩm động cơ Trung Quốc Năng lực cạnh tranh của các sản phẩm động cơ của công ty Diezel Đồ thị 2- So sánh năng lực cạnh tranh của công ty Diezel với các đối thủ có nguồn gốc Trung Quốc Chương V Công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược 5.1 – Phân tích cơ hội nguy cơ mạnh yếu 5.1.1- Khái quát Với phần kết quả phân tích về môi trường kinh doanh như trên, doanh nghiệp có thể tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng và mức độ tác động của chúng. Tuy nhiên, như thế là chưa đủ vì mỗi cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xảy ra trong tương lai với độ chắc chắn khác nhau. Chẳng hạn có thể có cơ hội tác động rất mạnh đến doanh nghiệp song khả năng trở thành hiện thực của nó rất thấp, nếu doanh nghiệp bỏ qua không đánh giá điều này, đặt quá nhiều kỳ vọng vào cơ hội trên vào cơ hội trên sẽ không thực hiện được các kỳ vọng đó. Để đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu gắn với khả năng xuất hiện chúng trong thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp trước hết phải thông qua bảng tổng hợp môi trường kinh doanh. Chúng ta quy ước các nhân tố được coi là tốt thì là cơ hội còn các nhân tố xấu, cản trở được coi là nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu đánh giá đối thủ cạnh tranh thì điểm cộng dồn từ phía đối thủ cho biết lĩnh vực nào gây ra nguy cơ từ phía đối thủ. 5.1.2- Đánh giá thứ tự ưu tiên các cơ hội và nguy cơ Do nguồn lực luôn là phạm trù có hạn nên nhìn chung doanh nghiệp không thể có đủ nguồn lực để khai thác hết các cơ hội cũng như không thể sẵn sàng đối phó với mọi nguy cơ tiềm ẩn sẽ xảy ra trong thời kỳ chiến lược. Vì vậy, việc xác định thứ tự ưu tiên đối với các cơ hội và nguy cơ là hoàn toàn cần thiết. Để xác định thứ tự ưu tiên đối với các cơ hội, nguy cơ các nhà quản trị có thể sử dụng ma trận cơ hội nguy cơ. Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội là ma trận có một trục mô tả xác suất để doanh nghiệp có thể tranh thủ một cơ hội nào đó và trục kia mô tả mức độ tác động của các cơ hội đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược ở ba mức là cao, trung bình và thấp. Tương tự ma trận ưu tiên các nguy cơ cần đối phó là một ma trận mà một trục mô tả xác suất xảy ra nguy cơ và trục kia mô tả tác động của nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xác suất có thể tận dụng các cơ hội Cao + + + + + + + + + + + + + + - - - - - - - - Trung bình + + + + + + - - - - - - - - - - : : : : : : : : : Thấp - - - - - - - - : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : Cao Trung bình Thấp Tác động của cơ hội + + + ưu tiên cao - - - - Ưu tiên TB : : : : : : ít được ưu tiên 5.1.3 Hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu Để hình thành các ýtưởng chiến lược trên cơ sở, cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu cần sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu. Ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu là một ma trận mà một trục mô tả điểm mạnh và điểm yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược xác định; các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu. Cơ sở để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, nguy cơ và bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp. Những nhân tố được sắp xếp theo trật tự ưu tiên sẽ được đưa vào các cột và hàng của ma trận này. Bảng 2.10. Ma trận cơ hội – nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) Việc hình thành ma trận này dựa trên thứ tự ưu tiên của các yếu tố và được sắp xếp theo hai trục. Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Các yếu tố môi trường kinh doanh Các điểm mạnh (S) 1. Thiết bị đồng bộ 2. Nguồn lao động dồi dào và giá rẻ Các điểm yếu (W) 1. Công nghệ lạc hậu 2. Hao phí nhiên, nguyên vật liệu lớn. 3. Chất lượng lao động thấp Các cơ hội (O) 1. Thị trường mở rộng 2. Sự tăng trưởng của nền kinh tế 3. Có cơ hội thay thế công nghệ Mở rộng thị trường hiện tại Thâm nhập thị trường công nghệ cao(O3W1) Các nguy cơ (T) 1. Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhiều Bảng 1.4 – Ma trận SWOT hình thành các phương án chiến lược Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối hợp logic: nếu kết hợp cơ hội với điểm mạnh (OS) sẽ hình thành các ý tưởng chiến lược Từ những kết quả trên ta sử dụng ma trận SWOT để xác định các phương án chiến lược cho công ty trong thời gian tới. Ma trận đó được thiết lập như sau: Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Các yếu tố môi trường kinh doanh Các điểm mạnh (S) 1. Thiết bị chuyên dụng và đồng bộ 2. Nguồn lao động dồi dào và giá rẻ 3. Có kinh nghiệm cao trong sản xuất các sản phẩm cơ khí 4. Cơ sở vật chất và các mối quan hệ hiện có 5. Có uy tín trong sản xuất sản phẩm cơ khí Các điểm yếu (W) 1. Công nghệ lạc hậu 2. marketing kém. 3. Chất lượng lao động thấp 4. tuổi trung bình của công nhân cao 5..Nhập khẩu nguyên vật liệu 6. Bộ máy quản lý cồng kềnh 7. Nghiên cứu và phát triển kém 8. Tài chính kém Quản lý kém Không có sản phẩm truyền thống Các cơ hội (O) 1. Thị trường mở rộng 2. Sự tăng trưởng của nền kinh tế 3. Có cơ hội thay thế công nghệ 4. Xu hướng tăng các sản phẩm thuê gia công của các công ty khác. 5. Có sự hỗ trợ của chính phủ 6. Sự chuyển dịch ngành cơ khí sang các nước đang phát triển. 7. Sự phát triển của ngành CN ôtô, xe máy 8. Tăng đầu tư vào lĩnh vực nông nghiệp - Mở rộng thị trường mới đặc biệt là nguồn đơn hàng gia công (S1,4,5- O4,). - Tiếp tục duy trì các sản phẩm hiện tại để tạo công ăn việc làm (S4, O2). - Chiến lược đón đầu với các sản phẩm phục vụ công nghiệp ôtô, xe máy và tận dụng cơ hội thâm nhập thị trường nước ngoài(S2,3,5 – O6,7,8). - Đầu tư đổi mới công nghệ để thâm nhập thị trường công nghệ cao (O1,3,4,5W1,2). - Khai thác các nguồn tài chính từ nội bộ công ty và nguồn liên doanh để đầu tư (W9, O3) - Đẩy mạnh hoạt động Marketing (W1, O2) - Tuyển dụng lao động có trình độ cao để thâm nhập thị trường nước ngoài (W3, O5). Các nguy cơ (T) 1. Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhiều 2. Xu hướng thâm nhập các sản phẩm công nghệ cao của nước ngoài 3. Cạnh tranh của các sản phẩm cùng loại của nước ngoài. 4. Nhà cung cấp gây khó khăn - Đẩy mạnh hoạt động Marketing. Tăng cường và hoàn thiện các dịch vụ sau bán hàng đối với các khách hàng mới để tăng khả năng cạnh tranh (S3,4,5 –T1,2, 3) - Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường đặc biệt là tìm kiếm các nhà cung ứng để chủ động nguồn đầu vào.(S4,T4) - Đầu tư cho NC & PT để tăng khả năng cạnh tranh khi hội nhập (W8T3). - Đầu tư đổi mới công nghệ để cạnh tranh với sản phẩm của nước ngoài và tiết kiệm chi phí (W1, T3). - Đẩy mạnh hoạt động Marketing đặc biệt là dịch vụ sau bán hàng và hỗ trợ cho tìm kiếm các nhà cung ứng (W1, T1,2,3) Như vậy các phương hướng chiến lược mà công ty theo đuổi sẽ như sau: 1- Thâm nhập thị trường mới đặc biệt là thị trường nước ngoài. 2- Tiếp tục duy trì các sản phẩm hiện tại để tạo công ăn việc làm. 3 - Đầu tư đổi mới công nghệ để thâm nhập thị trường công nghệ cao đặc biệt là thị trường xuất khẩu và tăng khả năng cạnh tranh của công ty. 4 - Đẩy mạnh hoạt động Marketing vừa để thâm nhập thị trường mới vừa để cạnh tranh với các sản phẩm của nước ngoài. 5 - Đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động này vừa để góp phần cải tiến sản phẩm cũ để tăng khả năng cạnh tranh và góp phần vào việc phát hiện cầu của các sản phẩm khác. 6 – Tuyển dụng lao động có trình độ cao cùng với cải tiến công nghệ đặc biệt là ứng dụng những công nghệ mới vào sản xuất sản phẩm để tăng cường lợi thế cạnh tranh. 5.2- Quy trình lựa chọn chiến lược 5.2.1- Yêu cầu của lựa chọn chiến lược Lựa chọn chiến lượclà một khâu quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp. Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân,… Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kì cụ thể cần phải quán triệt một số yêu cầu sau: Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh Doanh nghiệp được hình thành với mục tiêu thu được lợi nhuận và lợi ích kinh tế – xã hội khác trong dài hạn. Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại phát triển bền vững nên phải được nên phải được thể hiện trong hoạch định chiến lược kinh doanh. Yêu cầu bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh đòi hỏi trong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh doanh, các khả năng nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế và xoá bỏ các hạn hẹp cũng như khắc phục những điểm yếu đang tồn tại và có thể xuất hiện để xác định các giải pháp chiến lược. Mọi phương án chiến lược đưa ra và phương án chiến lược được lựa chọn phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế – xã hội lâu dài. Thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược Qúa trình lựa chọn chiến lược đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lược phải kế tiếp nhau, quá trình sau phải tiếp nối, kế thừa các thành tựa và khắc phục các tồn tại của quá trình trước. Tính liên tục và kế thừa còn được ước định bởi các sự kiện và quá trình kinh tế cũng như bởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan vận động và chi phối các hoạt động sản xuất – kinh doanh. Tính liên tục đòi hỏi các chiến lược phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất cứ sự gián đoạn chiến lược nào. Đây là điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi các mục tiêu lâu dài của mình. Tính kế hừa đòi hỏi các giải pháp chiến lược của thời kỳ chiến lược sau phải kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lược của thời kì chiến lược trước. Đây là điều kiện để doanh nghiệp thường xuyên khai thác thế mạnh trong hoạch định chiến lược, vừa giảm thời gian tìm tòi, hoạch định chiến lược lại vừa đảm bảo điều kiện để chiến lược thành công. Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng Tính chất toàn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến lược đề cập. Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần phải đề cập đến. Tính toàn diẹn thể hiện trước hết ở việc xác định hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát toàn bộ các mục đích cũng như các tiêu đích mà doanh nghiệp hướng tới trong thời kì chiến lược cụ thể; thể hiện ở sự bao quát của các giả pháp chiến lược. Các giải pháp chiến lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khắc phục triệt để mọi điểm yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội, hạn chế và xoá bỏ mọi đe doạ có thể xuất hiện trong thời kì chiến lược. Tính rõ ràng của chiến lược đòi hỏi cần phải làm rõ các vấn đề then chốt như thực trạng của doanh nghiệp (xuất phát điểm của chiến lược; mạnh, yếu gì?); cái gì sẽ xảy ra trong tương lai gắn với thời kì chiến lược (cơ hội, đe dọa, mạnh và yếu gì?); cái gì sẽ xảy ra trong tương lai gắn với thời kì chiến lược (cơ hội, đe doạ, mạnh và yếu gì?); mục đích cần đạt trong thời kì chiến lược; cách thức đạt được các mụch đích đã vạch (cần sử dụng các nguồn lực, giải pháp cụ thể nào và quan hệ giữa các giải pháp ra sao?); công cụ, phương tiện để kiểm soát xem đã đạt được các mục tiêu ở mức độ nào ?… Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi Tính nhất quáncủa chiến lược đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa mục tiêu và các giải pháp chiến lược. Muốn vậy phải đảm bảo tính logic trong tư duy chiến lược. Chiến lược kinh doanh có thể gắn với các thời kì dài hoặc ngắn song đều có chung đặc điển là rất bao quát. Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến lược có thể mang tính chất định tính cao. Các chiến lược chức năng vừa đóng vai trò là một bộ phận chiến lược song lại vừa đóng vai trò là giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Giữu các mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược của một thời kì phải gắn bó hữu cơ: mục tiêu là cơ sở hình thành giải pháp và giải pháp là điều kiện hoàn thành các mục tiêu đã xác định. Sự gắn bó hữu cơ giữa mục tiêu và giải pháp chiến lược trong điều kiện nhiều mục tiêu chỉ có thể định tính, đòi hỉ những nhà quản trị hoạch định chiến lược phải có tư duy logic. Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lược. Tính khả thi trở thành hiện thực khi đảm bảo được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán. Đồng thời, một chiến lược cũng chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính toán cân đối được thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp được cân nhắc thận trọng và đảm bảo cơ sở biến chúng thành hiện thực. Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, doanh nghiệp phải xác định hệ thống mục tiêu chiến lược thực hiện nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu cho suốt quá trình tồn tại và phát triển của nó. Các tính toán xác định hệ thống mục tiêu chiến lược là các tính toán trên cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xoá bỏ mọi đe doạ, cạm bẫy, phát huy điểm mạnh và khắc phục mọi điểm yếu, Các giải pháp chiến lược được xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện được các m