Bài giảng Chiến lược và chính sách kinh doanh

ô hình kinh tế lượng: tiên đoán giá trị bằng cách khảo sát biến • Phương pháp khác Thực nghiệm: trong marketing, chọn mẫu nghiên cứu rồi suy tổng thể Đầu vào đầu ra: để trinh bày qua lại giữa các ngành công nghiệp Kịch bản nhiều lần: khuôn mẫu về tương lai thay đổi, mục đính chính xây dựng kế hoạch hoá chi phí dự phòng • Thông tin cạnh tranh Tín hiệu thị trường của đối thủ, nguyên nhân, vì sao? - - Đi trước đối thủ khác - - Đe doạhành động - - Thông báo hài lòng - - Tối thiểu hoá kích thước những điều chỉnh - - Thông báo cho cộng đồng tài chính Thông báo những kết quả và hành động nhằm vào đối thủ cạnh tranh Chiến thuật, mưu kế của đối thủ • Thông tin tài nguyên nhân lực • Thông tin SX - - Phân tích địa điểm - - Chất lượng SP - - Khả năng phương tiện - - Dữ kiện nguyên vật liệu - - Thông tin điều chỉnh: luật, quy định… - - Thông tin quan hệ XH • Thông tin nghiên cứu phát triển • Thông tin tài chính • Tiếp thị • Văn hoá tổ chức 2. Thực hiện hệ thống rà tìm để quan sát môi trường IV. Dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh 1. Tiên đoán • Ý kiến chuyên gia (trong máy tính, hay qua nhiều vòng đánh giá) • Xu hướng ngoại suy (toán, hàm, không chính xác vì môi trường thay đổi) • Xu hướng liên hệ (tương quan chuỗi thời gian khác nhau tìm liên hệ) • Đặc mô hình năng động (toán, thông kê, tiên đoán thay đổi môi trường) • Phân tích tác động đan chéo (nếu biến cố này sảy ra thì…) • Những kịch bản đa dạng (những hình ảnh tương lai với xác suất ) • Yêu cầu tiên đoán sự may rủi (cho điểm biến cố, phù hợp, lôi cuốn) • Ma trận xác suất khuếch tán ca o y thấp Sự phân tán của hiệu ứng (tác động) x Xác suất sảy ra sự kiện thấp ca o 2. Thể hiện những sơ đồ môi trường Tóm tắt then chốt, đánh giá ảnh hưởng, dùng ma trận V. Mạnh, yếu, cơ hội, đe dọa Tác động cơ hội Ma trận cơ hội cao Trung thấp Cao Xác suất để hãng có thể tranh thủ cơ hội Ưu tiên Ưu tiên Trung b Trung Ưu tiên Trung b Thấp Thấp Trung b Thấp Thấp Ma trận đe dọa Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm trọng nhẹ Cao khẩn khẩn cao trung Trung khẩn cao trung thấp Xác suất sảy ra nguy cơ Thấp cao trung Thấp thấp Phân tích SWOT Chương sau VI. Theo dõi và cập nhật • Liên tục • Các yếu tố cho thấy khiếm khuyết • Lãnh đạo luôn quyết định cho dù thông tin thiếu • Phòng rối khi quá nhiều thông tin, chất lượng thông tin, tránh tín hiệu giả Chương năm: Xác định sứ mạng và mục tiêu I. S mng ca t chc Lý do tồn tại, ý nghĩa tồn tại, hoạt động của tổ chức 1. Khái niệm là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Là đặc điểm để phân biệt các doanh nghiệp, triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp. Bước đầu tiên của quản trị chiến lược. 2. Vai trò • Bảo đảm đồng tâm nhất trí trong nội bộ • Tạo cơ sở duy trì nguồn lực tổ chức • Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ nguồn lực của tổ chức • Hình thành khung cảnh bầu không khí kinh doanh thuận lợi • Đóng vai trò trung tâm để đồng tình với mục đích, phương hướng của tổ chức • Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích thành mục tiêu thích hợp • Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành chiến lược biện pháp cụ thể 3. Tiến trình phát triển của một bản sứ mạng • Chọn các bài viết và yêu cầu các nhà quản trị xem • Yêu cầu các nhà quản trị soạn bản của mình • Hợp nhất các bản này lại bởi quản trị cấp cao hơn • Sửa chữa, bổ xung, họp xem xet • Soạn thành sứ mạng chính, truyền đạt Dùng phương pháp não công, thuê mướn cố vấn, dùng chuyên môn bên ngoài 4. Tình chất của sứ mạng kinh doanh a. Bản tuyên bố thái độ Bản sứ mãng tốt cho nhiều mục tiêu khả thi, tính sáng tạo lớn Bản sứ mạng rộng cho phép điều hoà các cổ đông khác nhau b. Giải quyết những quan điểm bất đồng Không phải ở tình trạng khó khăn mới có bản sứ mạng, nó mạo hiểm, nhưng dùng bản sứ mạng trong khó khăn là lật ngược suy sụp. c. Định hướng khách hàng • Đừng cho tôi đồ vật • Đừng cho tôi quần áo. Hãy cho tôi cái nhìn thu hút • Đừng cho tôi giày. Hãy cho tôi tiện nghi trên đôi chân và cảm giác khoan khoái khi đi bộ • Đừng cho tôi nhà ở. Hãy cho tôi sựa an toàn, tiện nghi, nơi sạch sẽ và hạnh phúc • Đừng cho tôi sách. Hãy cho tôi những giờ sảng khoái và những ích lợi của sự hiểu biết • Đừng cho tôi đĩa haut. Hãy cho tôi sự giải trí vì âm thanh của âm nhạc • Đừng cho tôi đồ đạt. Hãy cho tôi lợi ích và niềm vui của việc làm, đồ đẹp • Đừng cho tôi đồ đạt. Hãy cho tôi tiện nghi và sự thanh thản của một nơi ấm cúng • Đừng cho tôi đồ đạt. Hãy cho tôi những ý tưởng, cảm xúc, không khí, cảm nghĩ và lợi ích. • Đừng cho tôi đồ đạt. d. Tuyên bố chính sách xã hội 5. Nội dung cơ bản • Khách hàng? • SP – DV công ty? • Thị trường (cạnh tranh nữa)? • Công nghệ (hàng đầu?) ? • Sự quan tâm sống còn của DN, phát triển, sinh lợi. Ràng buộc gì? • Triết lý công ty, cơ bản, giá trị, nguyện vọng, ưu tiên • Mối quan tâm hình ảnh công cộng? Chủ yếu? • Mối quan tâm với nhân viên? Thái độ của công ty II. Xác nh mc tiêu 1. Khái niệm Nó được phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn. Được định hình trong dài hạn, trung hay ngắn hạn. 2. phân loại Dài hạn (hơn một năm thường tối đa 10 năm) • Khả năng kiếm lời • Năng suất • Vị thế cạnh tranh • Phát triển nhân viên • Dẫn đạo kỹ thuật • Trách nhiệm xã hội Ngắn hạn (nhỏ hơn một năm) • Cần biệt lập, giới hạn cụ thể về thời gian • Chi tiết hoá, đo lường được, giao cho mọi người • Có khả năng thực hiện được, năng động • Nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn. III. Nhng mc tiêu tng trng Nhanh: xem xét cơ hội, đe dọa của môi trường • Xử lý rủi ro khôn • Quản trị có kinh nghệm, sáng tạo • Hiểu rõ thị trường • Chọn lựa và có nguồn lực tập trung • Vạch ra chiến lược rõ ràng, phù hợp mục tiêu • Quản trị tài sản và may rủi thành công • Chọn đúng thời điểm thự hiện Tăng trưởng ổn định: tốc độ phát triển ngang với ngành Tăng trưởng suy giảm: hãng ngày càng nhỏ bé về kích thước, dĩ nhiên là trong hoàn cảnh rồi ! Các mục tiêu đều đưa lên biểu đồ kể cả phân tích đối thủ IV. Tiêu chuẩn của mục tiêu 1. Chuyên biệt • Chỉ những liên hệ với mục tiêu • Khuôn khổ thời gian hình thành • Có tính chuyên biệt 2. Tính linh hoạt • Thích ứng đe dọa không tiên liệu được • Linh hoạt gia tăng thì sự riêng biệt giảm • Thay đổi mục tiêu, kế hoạch hành động phải chú ý 3. Khả năng có thể đo lường được • Thoả mãn tiêu chuẩn • Làm cho từ ngữ trong phát biểu thuyết phục • Liên hệ với tính riêng biệt 4. Khả năng đạt tới được • Sự tiên đoác cần chính xác • Không phí phạm thời gian, công sức, cản trở nhà quản trị • Thể hiện sáng tạo có khoa học 5. Tính thống nhất • Không làm hại mà phù hợp với yếu tố khác, mục tiêu tương ứng không cần hợp vì sự xung đột. • Từ lợi nhuận ngắn hạn phát triển thành dài hạn, lề lợi nhậu thành vị trí cạnh tranh, cố gắng bán hàng thành phát triển thị trường, đi sâu vào thị trường thành phát triển thị trường mới • Liên hệ thành không liên hệ cơ hôi mới như là nguồn lực phát triển, lợi nhuận thành không lợi, phát triển thành ổn định và rủi ro thành môi trường nhiều rủi ro. 6. Khả năng chấp nhận được • Người chịu trách nhiệm chúng, cổ đông quan trọng • Sự hiểu biết nhân viên, nhu cầu, khả năng của họ • Đối với cổ đông cho họ thấy làm thế thì mang lai lợi nhuận V. Ai t nhng mc tiêu 1. Mục tiêu tập trung Hội đồng giám đốc hoặc các điều hành công ty. Có mục tiêu tập trung rồi đến mục tiêu cấp thấp hơn. Mục tiêu tập trung làm cho nhận diện cơ hội và đe doạ khó hơn, các nhà quản trị cấp thấp hơn có chấp hành và hiểu ý đồ không. 2. Mục tiêu phân tán Quản trị các cấp phát triển ảnh hưởng này. • Dùng để thức tỉnh khoản quản trị của các cấp, cấp thấp nhất • Phù hợp với cấp thấp, có thể di từ đáy lên, thực với bản chất con người, kỹ thuật cao dễ sử dụng. • Bị ảnh hưởng rất lớn bởi quản trị cấp trên VI. Nhng thành phn nh hng Chủ nhân:ban giám đốc thường chịu trách nhiệm trước chủ nhân hay cổ đông, những người này quan tâm đến giá trị, phát triển chung. Nên giám đốc thường hướng về lợi nhuận, tuy nhiên nó chỉ ngắn hạng còn dài hạn thì sao?. Còn hình ảnh công ty? Nhân viên: họ đòi long bổng trực tiếp, an toàn, bảo đảm công việc. Ngày nay cao hơn, thăng tiến, điều kiện làm việc tốt hơn. Khách hàng: họ quan tâm đến giá, chất lượng, nguồn cung cấp, an toàn và dịch vụ tốt. Nhu cầu ưu tiên cho khách hàng cao. Xã hội: xã hội yêu cầu có trách nhiệm đối với họ 5. Không đồng nhất mục tiêu do thành phần ảnh hưởng muốn a. Không đồng nhất trong nhóm Nhóm trong cổ đông chẵn hạn, do nhu cầu của họ, hình thức họ mong nuốn. Nên phải phân loại thật kỹ nhóm trong và ngoài tổ chức, các mong nuốn bất thường, đòi hỏi lành mạnh. b. Bất đồng giữa các nhóm Không có hậu quả tai hại lắm nhưng những nhà quản trị phải cân bằng yêu cầu giữa các nhóm. VII. Những mục tiêu được đặt như thế nào • · Lực lượng môi trường bên ngoài ảnh hưởng lớn, chủ nhân, nhà cung cấp, hãng cạnh tranh, qui phạm XH, ràng buộc riêng biệt, kiểm soát của hội đồng giám đốc. Tiến trình thiết lập giữa hãng với bên ngoài sao cho hài hoà. • · Nguồn lực của hãng ảnh hưởng đến tính chất mức độ của mục tiêu, tài nguyên lớn đối phó tốt. • · Quan hệ quyền lực và chính trị nội bộ ảnh hưởng đến đặt mục tiêu. Sự hỗ trợ của nhân viên, nhóm nhân viên làm cho mục tiêu cao cấp hơn và triển vọng h ơn. • · Năng lực phẩm chất của nhà quản tị cao cấp ảnh hưởng đến đặt mục tiêu. Đào tạo, kinh nghiệm, thông tin, giá trị có thể tạo ra. 1. Xung đột nội bộ 2. Những khó khăn liên quan đến nhấn mạnh quá đáng vào mục tiêu VIII. Những thay đổi mục tiêu Sứ mạng, mục tiêu không là vĩnh cửu, tất cả các yếu tố trong, ngoài có thể làm cho mục tiêu lỗ thời. Cảnh giác và cập nhật hoá khi cần. Chương sáu: Xây dựng chiến lược để lựa chọn I. Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát 1. Giai đoạn nhập vào Chú ý ma trân các chương trước, nhà quản trị xác định tính chất chủ quan của mình, các phán đoán trực giác phải tốt. Mỗi yếu tố bên trong, ngoài đều được xem xét một cách lợi hại, nếu nó tạo ra điểm mạnh, yếu, cơ hội, đe doạ thì đưa vào ma trân hai lần. 2. Giai đoạn kết hợp Kết hợp để hình thành chiến lược Yếu tố quan trọng bên trong Yếu tố quan trọng bên ngoài Chiến lược tổng hợp Vốn luân chuyển thừa (điểm mạnh bên trong +) Mức tăng trưởng cao của ngành (điểm mạnh bên ngoài =) Mua một công ty trong ngành Công xuất không đủ (điểm yếu bên trong +) Sự rút khỏi ngành của một số đối thủ (cơ hội bên ngoài) Thực hiện sự kết hợp theo chiều ngang bằng cách mua các phương tiện hoạt động của đối thủ. Mạnh về hoạt động nghiên cứu phát triển (mạnh trong +) Giảm số lượng những người trưởng thành còn true (đe doạ bên ngoài=) Phát triển sản phẩm mới cho những người trưởng thành đã lớn tuổi Tinh thần làm việc đơn điệu của nhân viên (điểm yếu bên trong +) Các hoạt động mạnh mẽ của nhóm áp lực (đe doạ bên ngoài =) Phát triển phúc lợi mới cho nhân viên Ma trận SWOT • Chiến lược điểm mạnh cơ hội SO • Chiến lược điểm mạnh yếu WO • Chiến lược điểm mạnh nguy cơ ST • Chiến lược điểm yếu nguy cơ WT SO: sử dụng điểm mạnh bên trong của công ty, tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đối phó với điểm yếu thì cố gắng vượt qua và trở thành điểm mạnh. Bị đe doạ quan trọng thì tránh và tập trung cơ hội. WO: Cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. Xem xét điểm yếu ngăn cản khai thác cơ hội bên ngoài ST: Sử dụng điểm mạnh để tránh đe doạ, tổ chức hùng mạnh luôn bị đe doạ từ bên ngoài. WT: Phòng thủ nhằm tránh, giảm đi điểm yếu bên trong, đe doạ từ bên ngoài. Đây là tình trạng tồi, khó vượt qua. Ma trận SWOT Luôn để trống O: những cơ hội 1. T: những nguy cơ 1. 2. 3. ….liệt kê 2. 3. …liệt ke S: những điểm mạnh 1. 2. 3. …liệt kê Các chiến lược SO 1. sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội 2. 3. …liệt kê Các chiến lược ST 1. 2. vượt qua bất trace bằng tận dụng điểm mạnh 3. …liệt kê W: những điểm yếu 1. 2. 3. …liệt kê Các chiến lược WO 1. 2. hạn chế mặt yếu để lợi dụng cơ hội 3. …liệt kê Các chiến lược WT 1. 2. tối thiểu hoá điểm yếu và tránh đe doạ 3. …liệt kê Từ ma trân này có thể đưa ra nhiều phương án chiến lược Ma trân vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động F S +6 +5 +4 +3 +2 +! 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES -5 –4 –3 –2 – 1 +1 +2 + 3 + 4 + 5 CA IS Cạnh tranh Phòng thủ Tấn công Thận trọng • Chọn một nhó các biến số cho sức mạnh tài chính FS. Lợi thế cạnh tranh CA. sự ổn định môi trường ES. Và sức mạnh của nghành IS. • An định các giá trị xấu nhất +1 đến tốt nhất +6 cho mỗ biến thuộc FS và IS. An định –1 tốt nhất cho đến –6 xấu nhất cho mỗi biến thuộc khía cạnh ES và CA. • Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị đã ứng định cho những biến số của mỗi khía cạnh chia chúng cho số biến thuộc khía cạnh tương ứng • Đánh giá số điểm trung bình của FS, IS, ES, CA trên trục thích hợp của SPACE • Công hai số điểm trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên X. Trục Y tương tự. Đánh dấu giao điểm của hai điểm mới trên trục XY này. • Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận qua giao điểm mới. Nó biểu thị chiến lược. ( Như vẽ đồ thị, chọn điểm chung rồi vẽ vectơ từ gốc toạ độ đi ra điểm chung đó) Ma trận BCG (boston consulting group) 4 3 2 1 0 Phần phân chia thị trường tương đối (RMS) O ngôi sao ô dấu hỏi Ô bò sữa Ô con chó 8 76 5 4 1 2 3 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Suất tăng trưởn g của thị trườn g Ví dụ này: • · Có 8 đơn vị kinh doanh (SBU) • · Mỗi đơn vị là một vòng tròn, lớn nhỏ tuỳ vào tổng doanh số bán ra (VD Tosiba có điện lạnh, điện tử, máy tính…) • · Đánh giảm dần từ trái qua trên trục (RMS) • · Các ô trên dấu chấm hỏi, thường mới thành lập kinh doanh có thi trường cao nhưng chưa có doanh số. Có đầu tư hay không để tăng doanh số nên là ô (?) • · Từ dấu chấm hỏi nếu đầu tư thì chuyển sang ngôi sao. Các vòng 4, 5 ở ngôi sao, trong thị trường cạnh tranh lớn, mặc dù có thị phần và suất tăng trưởng cao. Công ty vẫn phải đầu tư. Vị trí này giữ một thời gian sau đó giảm dần chuyển xuống ô con bò đẻ ra tiền • · Các SBU này là nguồn cung cấp tài chính cho công ty, không giữ vị trí thì có thể chuyển xuống ô con chó • · Ít khả năng sinh lợi, gây rắc rối cho công ty, nếu theo chu kỳ sống sản phẩm nay có thể thị trường tăng với điều kiện cao cấp hơn, mới mẫu mã nhưng vốn đầu tư lớn, khó khăn. - Thị phần mạnh – tăng trưởng yếu • · Duy trì càng lâu càng tốt, có thể phản công đối thủ • · Chống đỡ đối phương công kích cao, phòng thủ hai bên sườn • · Dùng phạm trù chiến lược phòng thủ, linh động - Thị phần mạnh – tăng trưởng mạnh • · Trường hợp ngôi sao • · Theo quân sự thì địa thế trống trải, lực lượng tấn công lưu động mạnh, tấn theo kiểu Napoleon gồm trực diện, quyết định • · Nếu ta mạnh, hay yếu thì cũng đánh nhanh, dồn dập. - Thị phần yếu – tăng trưởng mạnh • · Trực diện không áp dụng ở đây • · Tấn công phải phân tích chi tiết, tính toán rủi ro. Những đội tiên phong huy động đến chuẩn bị ở mũi nhọn chiến trường, với hành quân nặng nề • · SP kỹ thuật cao bán phân đoạn nhỏ của thị trường, xâm nhập thị trường đầu tiên, tạo bấu tấn công trong tương lai, dùng yếu tố bất ngờ, tích luỹ lưc lượng, tự do hành động phải phối hợp chặc chẽ. - Thị phần yếu – tăng trưởng yếu • · Mục tiêu phải giới hạn bớt • · Dùng chiến dịch du kích, chiến lược gián tiếp phải thành công. Ơ lại thị trường lâu thì đa dạng hoá sản phẩm, tìm chổ kín an toàn để trú. • · Phải dự trù moat giải pháp rút lui, chiến lược bán cả hoạt động liện hệ. - Thị phần yếu – tăng trưởng tiêu cực • · Bán các hoạt động liên hệ, rút khỏi thị trường thật lẹ - Thị phần mạnh – tăng trưởng tiêu cực • · Phòng thủ cố định nếu không được thì rút lui • · Phòng thủ thì xem chi phí có không cao lắm? • · Duy trì thì phải chuyển sang tự do hành động, tấn công khi cần Nhược điểm: • · Chung chung không riêng biệt • · Nếu sản phẩm mới thì cảm thấy mơ hồ • · Bỏ yếu tố tăng trưởng thì ma trân không có nghĩa gì cả • · Hai biến cố không nói lên bản chất Kỹ thuật phân tích danh sách vốn đầu tư • · Chiến lược dẫn đầu chi phí: giảm chi phí để giá thấp nhất, bán phá giá • · Chiến lược chuyên biệt hoá: chất lượng cao độc đáo (NOKIA), giá cao hơn. • · Chiến lược tập trung: tập trung vào từng thị trường, khách hàng, phân phối… • · Chiến lược tập trung chi phí: khai thác những khác biệt về chi phí ở các phần thị trường • · Chiến lược tập trung chuyên biệt hoá: nhấn mạnh vào nhu cầu người mua trong phần thị trường. Ma trận GE (do công ty General Electric) Như ma trận cơ hội Bảng Vị trí cạnh tranh Mạnh Trung bình Yếu Đầu tư để tăngtrưởng Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng Bảo vệ/tập trung lại. Đầu tư có chọn lọc Duy trì ưu thế Mở rông có chọn lọc Mở rông có chọn lọc hay bỏ Độ hấp dẫn của thị trường Cao Trung bình Thấp Thu hoạch, hạn chế Thu hoạch toàn diện Giảm đầu tư đến mức tối thiểu sự thua lỗ Sự hấp dẫn thị trường: • · Tỷ suất gia tăng – Quy mô khách hàng • · Độ lớn thị trường – Thay đổ tuỳ theo mùa • · Cường độ cạnh tranh – Phát triển kỹ thuật • · Pháp lý – Chu kỳ sản suất mới – Tập trung khách hàng Vị trí các đối thủ cạnh tranh • · Thị phần tương đối - Thị phần • · Khả năng nghiên cứu phát triển – Phí tổn thương mại • · Phẩm chất – Các loại sản phẩm • · Vị trí sản phẩm trong chu kỳ đời sống • · Phần trăm khả năng sử dụng – Cường độ tư bản Ma trận các yếu tố bên trong bên ngoài … Ma trận chiến lược chính Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hoá tập trung Góc tư IV 1. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh Góc tư II 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý Góc tư III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hoá tập trung 3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết 4. Loại bớt 5 Thanh lý Vị Trí Cạnh Tranh Yếu Vị trí cạnh Tran h mạn h Sự tăng trưởng chậm chạp • · Góc I vị trí chiến lược tốt, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại, không thay đổi đáng kể lợi thế cạnh tranh, có thừ nguồn lực, phải kết hợp chiều trước, sau. Tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và mạo hiểm tốt. • · Góc II cần đánh giá cẩn thận hiện tại, đang tăng trưởng nhưng không cạnh tranh hiệu quả, giải pháp hiện thời không phù hợp, phải cải thiện. Chiến lược loại bớt hay thanh lý cũng xem xét. • · Góc III cạnh tranh trong ngành có tăng trưởng chậm, vị trí cạnh tranh yếu, cần thay đổi đáng kể và nhanh chóng để giảm thiểu rủi ro, giảm vốn, chi phí tốn kém, có thể chuyển nguồn lực sang lĩnh vự khác. Nếu thấi bại thì phải loại bỏ hoặt thanh lý. • · Góc IV vị trí cạnh tranh mạnh nhưng ngành tăng trưởng thấp, đưa đa dạng hoá vào thì mới có tăng trưởng. Mức lưu thông tiền mặt cao, nhu cầu tăng trưởng bên trong bị han chế, thành công khi theo đuổi chiến lược đa dạng hoá tập trung 3. Giai đoạn quyết định Tới đây chúng ta có chiến lược khả thi để lựa chọn, vấn đề là phải phân tích. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Bảng Các chiến lược có thể lựa chọn Các yếu tố chính Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố bên trong Quản trị Marketing Tài chính/ kế toán Sản xuất/ thực hiện Nghiên cứu phát triển Các hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Chính trị/pháp luật Chính phủ XH/văn hoá/dân số Kỹ thuật Cạnh tranh • · Các yếu tố bên trong: 1= yếu nhất, 2= ít yếu nhất, 3= ít mạnh nhất, 4= mạnh nhất • · Các yếu tố bên ngoài: - - 1= hành động phản ứng của công ty nghèo nàn - - 2= hành động phản ứng của công ty trung bình - - 3= hành động phản ứng của công ty trên trung bình - - 4= hành động phản ứng của công ty rất tốt. • · Liệt kê các yếu tố trong, ngoài. (từ ma trận EFE, IFE) • · Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng (từ ma trận EFE, IFE) • · Tập hợp các chiến lượcthành nhóm • · Xác định số điểm hấp dẫn • · Tính tổng số điểm hấp dẫn (nhân số điểm trước với số điểm hấp dẫn) • · Tính cộng số điểm hấp dẫntrong coat chiến lược. Ưu điểm của ma trận là chiến lược được nghiên cứu liên tục đồng thời, không hạn chế số lượng, kết hợp các yếu tố bên trong ngoài phù hợp. Đánh giá phù hợp yếu tố then chốt, tính phù hợp cao cũng với các tổ chức lớn. Nó phán đoán trên trực giác và kinh nghiệm, các ý kiến nảy sinh có thể khác nhau, chỉ tốt ngang với các thông tin quan trọng, phân tích dựa trên các thông tin đó. Chương bảy: Chọn lựa những chiến lược của doanh nghiệp Với mục tiêu tăng trưởng nhanh • · Chiến lược phát triển tập trung • · Chiến lược phát triển hội nhập • · Chiến lược phát triển đa dạng hoá Mục tiêu suy giảm • · Chiến lược suy giảm I. Chiến lược tăng trưởng tập trung Nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường, những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Doanh nghiệp phải nổ lực khai thác cơ hội sẵn có, có ý định ở lại trong một ngành kinh doanh cơ bản. Dừng đẩy nặng quyết định mà không thực hiện. Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược Sản phẩm Thị trường Ngành sản suất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại hay mới Hiện tại hay mới Hiện tại hay mới Hiện tại hay mới Hiện tại hay mới Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự tăng trưởng tập trung Sản phẩm Thị trường Ngành sản suất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại hay mới Hiện tại hay mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1. Xâm nhập thị trường Tăng trưởng cho sản phẩm bằng cách thường nỗ lực tiếp thị táo bạo, tập trung vào nội bộ và một ít bên ngoài. Thự hiện chiến lược xác nhập hàng ngang, chú ý luật lệ chống độc quyền. Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường Sản phẩm Thị trường Ngành sản suất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại 2. Phát triển thị trường Tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập thị trường mới. Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường Sản phẩm Thị trường Ngành sản suất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại 3. Phát triển sản phẩm Tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại với những sản phẩm mới. Phát triển nội bộ có thể xác nhập vối doanh nghiệp khác. Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự phát triển sản phẩm Sản phẩm Thị trường Ngành sản suất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại III. Những chiến lược phát triển hội nhập Thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh e ngại chiến lược tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà. Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn, mục tiêu của doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Ơ cấp công ty. Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược để hội nhập Sản phẩm Thị trường Ngành sản suất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại 1. Sự hội nhập về phía sau Đạt sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng nguồn cung cấp. Hấp dẫn khi nhà cung cấp đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh, tín hiệu chi phí thành lợi nhậu tiềm tàng. Đảm bảo mức độ cao mà nhà cung cấp có thể thi hành được. Chú ý phức tạp trong quản lý, cứng nhắc của tổ chức, các giai đoạn không công bằng 2. Sự hội nhập về phía trước Đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng cho mục tiêu tăng trưởng. Chẵn hạn doanh số và phân phối. Chú ý kho khăn. IV. Những chiến lược tăng trưởng đa dạng Thích hợp cho doanh nghiệp có sản phẩm hay thị trường hiện tại. • · Thị trường kinh doanh đang tiến đến bão hoà, chu kỳ suy thoái sản phẩm • · Hiện đang dư thừa tiền mặt, đầu tư vào nơi mới kiếm lời. • · Được cộng hưởng bởi những kinh doanh mới, chi phí rải đều và chung với bộ phận khác. • · Những luật chống bành trướng • · Có thể bị thiệt thòi về thuế • · Khu vực quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng • · Kỹ thuật mới có thể kiếm mau lẹ • · Những nhà điều hành mới, kinh nghiệm. Đa dạng hoá chủ yếu là thay đổi đặc tính kinh doanh, chú ý thực hiện những chiến lược riêng biệt. • · Nhà điều hành phải hiểu được chiến lược, chọn lựa bởi tài năng rõ, không phải là mong nuốn đơn giản • · Tài năng phải đáp ứng cho hoàn cảnh mới • · Thử nghiệp quyết định trước khi hành động • · Nhận ra