Bài giảng Giới thiệu về dự án và quản lý dự án

mà chỉ có tổ chức thích hợp hay không thích hợp (No such thing as good or bad orginization, there are only appropriate or inappropriate ones)  c)   Trong mỗi cấu trúc tổ chức, mỗi thành viên phải được xác định rõ ràng về  + quyền hạn —> the authority = the power+ bổn phận  —> the responsibility = the obligation      —> Trách nhiệm     = quyền hạn + bổn phận          (Accountability    = Authority   + Responsibility)  1.2 Các loại cấu trúc tổ chức Có 3 loại :        + Cấu trúc chức năng                                    + Cấu trúc dự án                                    + Cấu trúc ma trận  a.      Cấu trúc chức năng Dự án được chia ra làm nhiều phần và được phân công tới các bộ phận chức năng hoặc các nhóm trong bộ phận chức năng thích hợp. Dự án sẽ được tổng hợp bởi nhà quản lý chức năng cấp cao.  Ưu điểm: -         Sử dụng hiệu quả các kinh nghiệm và các phương tiện chung -         Cơ cấu tổ chức cho hoạnh định và kiểm soát -         Tất cả các hoạt động đều có lợi từ những công nghệ hiện đại nhất -         Tiên liệu trước những hoạt động trong tương lai để phân bổ nguồn lực -         Sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất -         Ổn định và phát triển nghề nghiệp lâu dài cho nhân viên -         Phù hợp cho loại hình sản xuất đại trà  Nhược điểm: -         Không có quyền lực dự án tập trung à không có ai có trách nhiệm cho dự án tổng thể. -         Ít hoặc không có hoạch định và viết báo cáo dự án -         Ít quan tâm đến yêu cầu của khách hàng -         Việc thông tin liên lạc giữa các chức năng gặp khó khăn -         Khó tổng hợp các nhiệm vụ đa chức năng -         Có khuynh hướng quyết định theo những nhóm chức năng có ưu thế nhất b.      Cấu trúc dự ánMột nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý một nhóm / tổ gồm những thành viên nòng cốt được chọn từ những bộ phận chức năng khác nhau trên cơ sở làm việc toàn phần (full-time). Các nhà quản lý chức năng không có sự tham gia chính thức. Ưu điểm: -         Có sự kiểm soát chặt chẽ do có quyền lực dự án -         Thời gian xúc tiến dự án nhanh chóng -         Khuyến khích sự cân đối về thành quả, thời gian biểu và chi phí -         Tạo sự trung thành của các thành viên trong dự án -         Có mối quan hệ tốt với các đơn vị khác -         Quan tâm đến yêu cầu của khách hàng  Nhược điểm: -         Sử dụng nguồn lực không hiệu quả -         Không chuẩn bị những công việc trong tương lai -         Ít có cơ hội trao đổi kỹ thuật giữa các dự án -         Ít ổn định nghề nghiệp cho những thành viên tham gia dự án -         Khó khăn trong việc cân đối công việc khi dự án ở giai đoạn bắt đầu và kết thúc.                            c.       Cấu trúc ma trận Cấu trúc này là sự kết hợp của hai dạng cấu trúc chức năng và dự án.  Ưu điểm: -         Sử dụng hiệu quả nguồn lực -         Tổng hợp dự án tốt -         Luồng thông tin được cải thiện -         Đáp ứng sự thích nghi nhanh chóng -         Duy trì kỷ luật làm việc tốt -         Động lực và cam kết được cải thiện  Nhược điểm: -         Sự tranh chấp về quyền lực -         Gia tăng các mâu thuẫn -         Thời gian phản ứng lại chậm chạp -         Khó khăn trong giám sát và kiểm soát -         Quản lý phí tăng cao -         Trải qua nhiều căng thẳng (stress)                2.      XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ LÀM VIỆC THEO NHÓM (TEAM WORK)  2.1 Sự làm việc theo nhóm có hiệu quả   a.      Thế nào là làm việc theo nhóm  -         Làm việc theo nhóm (Team work) là các cá nhân cùng làm việc với nhau để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt hơn là khi họ làm việc riêng rẽ. -         Hiệu quả tổng hợp (Synergy):  Theo lý thuyết hệ thống:      Tối ưu tổng thể > tổng các tối ưu cục bộ       b.      Sự làm việc theo nhóm có hiệu quả  ·        Có 3 thành phần làm việc theo nhóm có hiệu quả -         Kỹ năng của các thành viên trong nhóm -         Cấu trúc tổ chức -         Kiểu quản lý  ·        3 yếu tố để xây dựng nhóm: -         Chọn đúng việc phối hợp các người trong nhóm -         Tổ chức nhóm hoàn thành nhiệm vụ-          Chọn đúng kiểu lãnh đạo  c.       Các phẩm chất nghề nghiệp của một thành viên trong nhóm -         Quan tâm và chịu trách nhiệm của công việc -         Chịu sự kích thích của môi trường làm việc -         Cầu tiến trong nghề nghiệp -         Lãnh đạo tổng quan+ Kỹ năng kỹ thuật + Kỹ năng xử lý thông tin+ Kỹ năng giao tiếp hiệu quả+ Kỹ năng ra quyết định  d.      Lợi ích của làm việc theo nhóm -         Nâng cao được thành quả -         Xây dựng được hiệu quả tổng hợp -         Nâng cao được khả năng sáng tạo -         Làm giảm bớt được căng thẳng và các mâu thuẫn -         Giải quyết vấn đề một cách hiệu quả -         Nâng cao được yếu tố đạo đức, tinh thần, sự quan tâm và sự tin tưởng lẫn nhau (khi làm việc chung thì mới hiểu được công việc và thông cảm lẫn nhau) -         Đương đầu với thử thách  e.       Các khó khăn của làm việc theo nhóm -         Tốn thời gian và tốn công sức -         Ra quyết định chậm -         Dẫn đến xu hướng nhóm tách rời khỏi tổ chức “Mẹ” -         Hình thành bè phái (factionalism)  f.        Giao tiếp hiệu quả là yếu tố chủ yếu của việc xây dựng nhóm -         Biết lắng nghe+ Thái độ: quan tâm, chú ý, tôn trọng.+ Dáng điệu: nghe bằng mắt, không cắt ngang lời nói người khác.+ Tập trung: nội dung, cảm xúc  -         Giải quyết mâu thuẫn (Confict Resolution)  Quan điểm cũ  Quan điểm mới -         Tìm cách tránh mâu thuẫn -         Mâu thuẫn là do sai lầm của quản lý -         Mâu thuẫn là một dấu hiệu xấu -         Mâu thuẫn cần phải được loại bỏ -         Không thể trách được mâu thuẫn à cần phải đương đầu với mâu thuẫn -         Mâu thuẫn là do nhiều nguyên nhân khác nhau -         Mâu thuẫn có thể xấu, có thể tốt -         Mâu thuẫn cần phải được quản lý và kiểm soát   g.      Các điều kiện để nhóm làm việc có hiệu quả -         Thời gian: mọi thành viên trong nhóm đều phải cam kết dành thời gian để hoàn thành nhiệm vụ (nếu mọi người đều có tư tương luôn dành khó khăn về phía mình thì nhiệm vụ dễ dàng thành công) -         Tình cảm (Feeling): mọi thành viên trong nhóm phải quan tâm tới mục tiêu, cấu trúc công việc, tương lai và con người trong nhóm -         Tập trung: Tất cả các thành viên trong nhóm phải biết vấn đề (issue) của nhóm và trong đầu mỗi thành viên phải có thứ tự các ưu tiên của nhóm  2.2       Các thất bại của làm việc theo nhóm -         Mâu thuẫn nội bộ (mâu thuẫn không giải quyết được) -         Các thành viên đều lo lắng và nản lòng (có tâm trạng muốn thoát ra khỏi nhóm) -         Các quyết định tùy tiện được ra bởi một người hay một số người không có sự chấp nhận của những người khác.  2.3       Xây dựng nhóm a.      Các vấn đề cần quan tâm -         Thông tin hiệu quả giữa các thành viên trong nhóm -         Cách giải quyết vấn đề hiệu quả -         Cách giải quyết mâu thuẫn -         Tính sáng tạo trong nhóm -         Không khí làm việc tin cậy và hỗ trợ -         Phải rõ được mục tiêu của nhóm và vai trò của các thành viên trong nhóm  b.      Các biện pháp tổng quát -         Mọi việc phải được hoạch định và thực hiện cẩn thận. Những vấn đề không rõ thì nên nhờ tư vấn / chuyên viên -         Thu thập thông tin đầy đủ -         Phải có quá trình tự đánh giá  c.       Điều kiện để thành côn -         Được sự hỗ trợ từ các nhà quản lý -         Sự tự nguyện tham gia của các thành viên trong nhóm  3.  LÃNH ĐẠO (Leadership) 3.1. Lãnh đạo và các nguồn gốc của quyền lực -         Lãnh đạo: Là hành động động viên hay cưỡng ép người khác hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể để đạt tới mục tiêu của tổ chức. -         Quyền lực: là khả năng của một người này ảnh hưởng tới hành vi của một người khác. -         Nguồn gốc quyền lực:+ Quyền lực chính thức+ Quyền lực do sự tưởng thưởng+ Quyền lực do cưỡng bức (hình phạt)+ Quyền lực chuyên môn+ Quyền lực tôn phục (uy tín) Ngoài ra trong thực tế còn có các loại quyền lực khác:+ Thông tin+ Thuyết phục+ Liên kết (mối quen biết với người có quyền lực lớn)  3.2.  Lý thuyết lãnh đạo Có 3 quan điểm:-         Cổ điển-         Hành vi-         Phù hợp  a.  Lý thuyết lãnh đạo theo cổ điển: người lãnh đạo sinh ra là có vai trò lãnh đạo -         Tính cánh lãnh đạo > < không có tính cách lãnh đạo -         Tính cánh lãnh đạo có hiệu quả > < tính cách lãnh đạo không hiệu quả  b.  Lý thuyết lãnh đạo theo hành vi: muốn làm lãnh đạo thì phải huấn luyện -         Các nhiệm vụ của nhà lãnh đạo -         Kiểu lãnh đạo  a.       Lý thuyết lãnh đạo theo sự phù hợp: Việc lãnh đạo hiệu quả tùy thuộc vào các yếu tố của môi trường -         Tính cách, kinh nghiệm của người lãnh đạo và của nhân viên -         Cấu trúc của nhiệm vụ cần được thực hiện (cấu trúc tốt hay cấu trúc kém) -         Vị trí công tác của người lãnh đạo  3.3.  Các kiểu lãnh đạo  -         Quan tâm đến công việc (Task-oriented): Quan tâm nhiều đến mục tiêu của công việc và có xu hướng dẫn tới cách cư xử chuyên quyền, độc tài -         Quan tâm đến con người (People relation-oriented): Quan tâm nhiều hơn yếu tố con người và là kiểu lãnh đạo dân chủ. 2.1     Mô hình V. Vroom Leadership Model (1973) -         AI               Authoritarian (độc đoán, chuyên quyền)            Tập trung -         AII -         CI               Consultative -         CII -         GII              Group                                                              Phân quyền  ·        AI : Người lãnh đạo tự ra quyết định và chỉ sử dụng những thông tin sẵn có trong tay  ·        AII : Người lãnh đạo trước khi ra quyết định yêu cầu thuộc cấp cung cấp thông tin và không nhất thiết phải nói với người hỗ trợ mình cần thông tin này để làm gì. Sau đó người lãnh đạo sẽ tự ra quyết định  ·        CI : Người lãnh đạo gặp gỡ từng cá nhân và cho họ biết rõ mục tiêu của việc cần hỏi. Sau đó người lãnh đạo tự ra quyết định và quyết định này có thể bị ảnh hưởng của người hỗ trợ . ·        CII : Người ra quyết định tập trung cả nhóm để hỏi và cũng cho biết rõ mục tiêu cần hỏi. Sau đó người lãnh đạo tự ra quyết định và quyết định này có thể bị ảnh hưởng của những người hỗ trợ.  ·        GII : Ra quyết định tập thể.  Ba quy tắc để bảo vệ chất lượng của quyết định (3 rules to protect decision quality) Quy tắc thông tin: Nếu: -    chất lượng là quan trọng -    nhà lãnh đạo không đủ thông tin  Thì:  loại bỏ kiểu AI   2)      Quy tắc về phù hợp mục tiêu: Nếu - chất lượng là quan trọng - những người nhân viên ko rõ mục tiêu của tổ chức  Thì:  ko nên dùng GII  Quy tắc mà vấn đề không có cấu trúc: Nếu -      chất lượng là quan trọng-      vấn đề không có cấu trúc -    người lãnh đạo không đủ thông tin và không biết lấy thông tin ở đâu  Thì:  AI, AII, CI, CII đều bị loại bỏ  Bốn quy tắc bảo vệ sự chấp nhận của quyết định  1)      Quy tắc chấp nhận: Nếu-         Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực hiện quyết định này hay không-         Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán của tôi có được nhân viên chấp nhận hay khôngThì: AI, AII bị loại bỏ  Quy tắc mâu thuẫn: Nếu -         Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực hiện quyết định này hay không-         Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán của tôi có được nhân viên chấp nhận hay không-         Quyết định đó gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên Thì: AI, AII, CI đều bị loại bỏ  Quy tắc công bằng: Nếu -         Chất lượng là không quan trọng -         Sự chấp nhận là quan trọngThì: AI, AII, CI, CII đều bị loại bỏ Quy tắc ưu tiên chấp nhận Nếu-  Sự chấp nhận là quan trọng-  Không đảm bảo được quyết định là độc đoán hay không -  Tin tưởng vào nhân viên Thì: AI, AII, CI, CII đều bị loại bỏ 1.      THẨM ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN DỰ ÁN  1.1 Các phương pháp định lượngCó hai phương pháp:  Phương pháp dòng tiền tệ chiết giảm (Discounted Cash Flow Method) ·        Phương pháp giá trị tương đương (PW, FW, AW): Đưa tất cả các giá trị của dòng tiền tệ về một thời điểm nào đó: hiện tại, tương lai, hoặc hàng năm.Tiêu chuẩn đánh giá “Phương án đáng giá” :+ Các phương án độc lập:   NPV > 0   + Các phương án loại trừ nhau: NPV à Max (với NPV > 0)     ·        Phương pháp suất thu lợi (IRR, ERR, ERRR)-         IRR     (Internal Rate of Return – Suất thu lợi nội tại)-         ERR    (External Rate of Return – Suất thu lợi ngoại lai)-         ERRR  (Explicit Reinvestment Rate of Return – Suất thu lợi tái đầu tư tường minh) Tiêu chuẩn đánh giá “Phương án đáng giá” :+ Các phương án độc lập: IRR (ERR, ERRR) > MARR+ Các phương án loại trừ nhau: IRR ( D ) ³ MARR à PA có vốn đầu tư lớn là đáng giá  ·        Phương pháp tỷ số lợi ích / chi phí (B/C) Tỷ số B/C thường                                             Tỷ số B/C sửa đổi Tiêu chuẩn đánh giá “Phương án đáng giá” : + Các phương án độc lập: B / C > 1 + Các phương án loại trừ nhau: B / C ( D ) > 1 à PA có vốn đầu tư lớn là đáng giá Các công ty trên thế giới thường sử dụng NPV và IRR. Nhiều khi họ sử dụng cả hai phương pháp này để đanh giá một dự án. Phương pháp NPV khá phức tạp bởi vì việc xác định MARR rất khó và phức tạp, trong khi đó phương pháp IRR không cần MARR vẫn có thể tính được IRR. Tuy nhiên khi so sánh các phương án với nhau thì phương pháp IRR dễ gây lầm lẫn hơn (chẳng hạn, IRR (A) > IRR (B) > 0, không có nghĩa là phương án A tốt hơn phương án B). Ngoài ra phương pháp IRR còn có nhược điểm nữa là một bài toán có thể cho nhiều nghiệm, do đó khó chọn được nghiệm đúng. Đối với các dự án công ích thì sử dụng phương pháp tỷ số B/C. Phương án được xem là đáng giá khi lợi ích của việc đầu tư lớn lớn hơn chi phí đã bỏ ra.  Phương pháp cổ điển ·        Phương pháp thời gian bù vốn – Tbv : thời gian cần thiết để lượng tiền thu được bù lại tiền đầu tư ban đầu. Thời gian bù vốn không xét đến suất chiết tính          Thời gian bù vốn có xét đến suất chiết tính  Tiêu chuẩn đánh giá “Phương án đáng giá”: Tbv   <   [Tbv]  Nếu 2 phương án có cùng lợi ích  (mục tiêu) thì phương án nào có Tbv nhỏ hơn thì phương án đó tốt hơn. Nghĩa là phải lưu ý đến các mục tiêu, giả thiết, ràng buộc khi so sánh các phương án Ví dụ: Xét 2 dự án với các số liệu sau:  DA (A) DA (B) DA (B-A) Năm 0 1 Năm 0 1 Năm 0 1 CF -1000 1100 CF -3000 3300 CF -2000 2200  a.       Tính IRR (A), IRR (B). Biết MARR = 8% b.      So sánh (A) và (B) theo IRR và NPV c.       Nếu MARR = 12% thì chọn dự án nào?  +         DA (A):            -1000 + 1100 . 1/(1+i) = 0       à IRR (A) = 10%  + DA (B):            -3000 + 3300 . 1/(1+i) = 0       à IRR (B) = 10%  b.  Phương pháp IRR: + (B-A):   -2000 + 2200 . 1/(1+i) = 0       à IRR (B - A) = 10% > 8%             à Dự án B đáng giá + Phương pháp NPV: NPV (A) = -1000 + 1100 . 1/(1+8%) = 18,5 NPV (B) = -3000 + 3300 . 1/(1+8%) = 55,55 à Dự án B đáng giá  c. MARR = 12%  à không dự án nào đáng giá  ·        Phương pháp điểm hòa vốn    2.      CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐA MỤC TIÊU  2.1   Khái niệm chung -         Việc ra quyết định phụ thuộc vào yếu tố thái độ của người ra quyết định -         Ra quyết định đa mục tiêu (RQĐĐMT, Multi Objective Decision Making – MODM): là quá trình ra quyết định để lựa chọn một trong các phương án sao cho trong cùng một lúc có thể thỏa mãn nhiều mục tiêu khác nhau với mức độ càng cao càng tốt.(Nếu ta thỏa mãn nhiều một tiêu cùng một lúc nghĩa là do ta đặt mục tiêu quá thấp) -         MCDM : Multi Criteria Decision Making – Ra quyết địng đa tiêu chí -         MADM : Multi Attribute Decision Making – Ra quyết định đa thuộc tính   3.2. Quá trình ra quyết định đa mục tiêu  Bước 1: Xác định lời giải tối ưu cho mỗi mục tiêu (Individual Solution) + Biến quyết định + Hàm mục tiêu         +  Mô hình toán     +   Lời giải tối ưu + Ràng buộc    Bước 2: Phân tích đa mục tiêu: gồm 2 bước căn bản 1)      Phát hiện ra các phương án không bị trội (Non-dominate Alternatives) 2)      Lựa chọn phương án bằng MODM  3.3 Các phương pháp MODM thường dùng: -         Phương pháp liệt kê và cho điểm -         Phương pháp ra quyết định đa yếu tố (MFEP – Multi Factor Evaluation Process) -         Phương pháp lợi ích chung (CU - Collective Utility) -         Phương pháp hiệu quả – chi phí (Cost – Effective) -         Phương pháp quy hoạch thỏa hiệp (Compromise programming) -         Phương pháp lựa chọn (Electre)      4. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH ĐA MỤC TIÊU  4.1. Mô hình phân cực Nhận xét:          -    B là phương án bị trội à có thể loại ngay từ đầu -         A và C có những điểm trội nên chưa thể kết luận chọn phương án nào à sử dụng những phương pháp khác tiếp theo để lựa chọn phương án tốt nhất -         Phương pháp này sử dụng ít thông tin ban đầu  nên thường sử dụng trong việc nhận định sơ bộ ban đầu  4.2. Phương pháp liệt kê và cho điểm  Chỉ tiêu (Criteria) Điểm 3 2 1 3 2 1 3 2 1 3 2 1 Tổng A X X X X 10 B X X X X 6 C X X X X 8  à Chọn phương án A vì A có số điểm cao nhất, tuy nhiên ta cũng nhận thấy không phải tất cả mọi mục tiêu của phương án A  đều tốt nhất.     4.3. Phương pháp ra quyết định đa yếu tố (Multi Factor Evaluation Program MFEP) Phỉång phạp MFEP: mäùi yãúu täú quan troüng aính hỉåíng âãún quyãút âënh seỵ âỉåüc gạn mäüt hãû säú nọi lãn táưm quan troüng tỉång âäúi giỉỵa cạc yãúu täú våïi nhau. Sau âọ âạnh giạ phỉång ạn theo cạc hãû säú naìy.  Cạc bỉåïc thỉûc hiãûn MFEP:  Bỉåïc 1: Liãût kã táút caí cạc yãúu täú vaì gạn cho yãúu täú thỉï i mäüt troüng säú FWi, 0<FWi<1  FWi nọi lãn táưm quan troüng cuía mäùi yãúu täú mäüt cạch tỉång âäúi å FWi = 1  Bỉåïc 2: Lỉåüng giạ theo yãúu täú. Våïi mäùi yãúu täú i ta âạnh giạ phỉång ạn j bàịng cạch gạn mäüt hãû säú FEij goüi laì lỉåüng giạ cuía phỉång ạn j âäúi våïi yãúu täú i.  Bỉåïc 3: Tênh täøng lỉåüng troüng säú cuía tỉìng phỉång ạn j                         TWEj = å FWi * FEij               våïi i: yãúu täú vaì j: phỉång ạn                         Choün phỉång ạn j0 ỉïng våïi Max TWEj    4.4. Phương pháp hiệu quả và chi phí (Effective–Cost)Nhận xét :-         Từ các điểm A0, A1, …, A7 trên hình vẽ ta nhận thấy các điểm A2, A5, A7 đều bị trội (A2 bị trội bởi A3; A5 bị trội bởi A4; và A7 bị trội bởi A6). Do đó ta có thể loại các phương án này ngay từ đầu. -         Miền ở dưới các phương án trội là miền không chấp nhận (Unacceptable Region) -         Các dự án nằm trên đường nối liền (đường ranh giới hiệu quả) là phương án không bị trội -         Nếu ta có số vốn là K thì ta sẽ chọn phương án A3 vì với chi phí K ta đạt được hiệu quả cao nhất -         Nếu ta biết F  ta sẽ chọn A3, A4, A6 vì các phương án này sẽ đem lại hiệu quả cao hơn so với yêu cầu -         Nếu ta có số vốn K và biết F ta sẽ chọn phương án A3.   4.5. Phương pháp lợi ích chung (Collective Utility – CU)   a PAiMục tiêu j A1 A2 … Ai … Am a1 Z1 Z11 Z21 … Zi1 … Zm1 a2 Z2 Z12 Z22 … Zi2 … Zm2 … … … … … … … … aj Zj Z1j Z2j … Zij … Zmj … … … … … … … … an Zn Z1n Z2n … Zin … Zmn CU CU1 CU2 … CUi … CUm  Với   i = 1,m ;    j = 1,n Nếu mục tiêu là Zj với phương án Ai thì Zij là giá trị về mặt chất lượng hoặc số lượng của phương án i đối với mục tiêu j.  Mô hình này có 2 dạng bài toán:            + bài toán Max                                                             + bài toán Min Các bước thực hiện để giải bài toán Max:Bước 1: Đổi Zij thành bij (không thứ nguyên) Bước 2: Định nghĩa trọng số aj cho mỗi mục tiêu j  Bước 3: Tính CUi cho mỗi phương án i  Bước 4: Sắp xếp các phương án theo thứ tự giảm dần của CUi.Phương án tốt nhất là phương án có CUi à Max Đối với bài toán Min: các bước thực hiện cũng tương tự như bài toán Max, nhưng ở đây có một vài sự khác biệt là:-         Zij càng Min càng tốt-         Cách tính bij : 4.6. Phương pháp quy hoạch thỏa hiệp (Compromise Programming)          Giả sử ta có 2 mục tiêu Z1 và Z2 Ví Dụ: Một bà nội trợ đi mua rau muống (Z1) và thịt bò (Z2) Mọi nghiệm nằm trên đường đánh đổi là nghiệm không bị trội (nghĩa là bà nội trợ dùng hết số tiền mang theo để mua thịt bò và rau muống).  Miền nằm dưới đường đánh đổi là miền nghiệm tầm thường (nghĩa là bà nội trợ mua thịt bò và rau muống nhưng chưa dùng hết số tiền mang theo).  Miền nằm trên đường đánh đổi là miền nghiệm không khả thi (nghĩa là bà nội trợ mua thịt bò và rau muống nhưng vượt quá số tiền mang theo). Họ đường cong (1) thể hiện  người ra quyết định thích rau muống hơn thịt bò. Họ đường cong (2) thể hiện người ra quyết định thích thịt bò hơn rau muống. Đường cong ưa thích tiếp xúc với đường đánh đổi thể hiện quan điểm của người ra quyết định 2 mục tiêu.   Trong đó i là mục tiêu và j là phương ánTa không thể đạt các mục tiêu tối đa cùng một lúc, do vậy ta phải dùng phương pháp thỏa hiệp, nghĩa là thỏa mãn được các mục tiêu càng nhiều càng tốt. Trên đồ thị đó chính là khoảng cách ngắn nhất giữa nghiệm lý tưởng và đường đánh đổi. Các cách đo khoảng cách: 1)      Khoảng cách Euclide: phù hợp với các mục tiêu cùng thứ nguyên  2)      Khoảng cách chuẩn hóa:       3) Khoảng cách chuẩn hóa có xét đến trọng số của mục tiêu 3)      Khoảng cách tổng quát Khoảng cách trong không gian p chiều,             i = 1, p  4.7. Phương pháp lựa chọn (Electre) Phương pháp này giúp ta chọn phương án tốt hơn chứ không giúp chọn phương án tốt nhất. Giả sử có hai phương án Ai và Aj - Ai  R  Aj   nghĩa là  Ai  được ưa thích hơn  AjR là toán tử sắp hạng Tư tưởng của phương pháp này là phương án 2 tốt hơn phương án 1 nhưng không thể kết luận giữa phương án 2 và phương án 5 vì hai phương án này không cùng mục tiêu so sánh. à chọn tập {2,4,5} = Kernel (các tập phương án chủ yếu)  HÌNH THÀNH DỰ ÁN (Project Formulation) Một dự án được hình thành qua các giai đoạn sau: -         Khái niệm, ý tưởng và định nghĩa dự án  (Conception, Idea and Defintion of Project) à Ra quyết định  -         Nghiên cứu tiền khả thi (Pre-Feasibility Study) à Ra quyết định  -         Nghiên cứu khả thi (Feasibility Study) à Ra quyết định  -         Thiết kế chi tiết (Detail Design) à Ra quyết định  -         Thực hiện dự án (Project Implementation)  Vấn đề: Tại sao dự án phải trải qua nhiều giai đoạn?  1.1   Khái niệm và định nghĩa dự án Trong giai đoạn này cần trả lời các câu hỏi chủ yếu sau:  -           Dự án đáp ứng nhu cầu gì?  -           Dự án này có phù hợp với chuyên môn và chiến lược của Công ty hay không? Giai đoạn này còn được gọi là giai đoạn nghiên cứu cơ hội đầu tư. Nếu việc trả lời các câu hỏi này gặp khó khăn thì việc hình thành dự án sẽ có thể không khả thi.   1.2   Nghiên cứu tiền khả thi -         Mục tiêu là nghiên cứu triển vọng chung của dự án -         Duy trì chất lượng thông tin chung cho mọi biến số -         Sử dụng thông tin thứ cấp -         Thông tin thiên lệch (giá trị max, min) thì tốt hơn giá trị trung bình   Trong bước này trả lời các câu hỏi: -         Dự án có khả thi về mặt tài chính, kinh tế, xã hội không? -         Các biến hay chỉ tiêu chủ yếu là gì? -         Nguồn rủi roTrong bước này cần tiến hành các phân tích sau: -       Phân tích thị trường -       Phân tích kỹ thuật -       Phân tích nguồn lực -       Phân tích tài chánh -       Phân tích kinh tế -       Phân tích xã hội -       Phân tích nhu cầu cơ bản  1.3   Nghiên cứu khả thi  -         Trọng tâm: cải thiện độ chính xác của các biến số chủ yếu -         Các biện pháp hạn chế rủi ro phải được nghiên cứu chi tiết hơn Trong bước này trả lời các câu hỏi: -         Có khả thi về mặt tài chính, kinh tế, xã hội không? -         Mức độ không tin cậy của các biến số chủ yếu? -         Ra quyết định thiết kế chi tiết hay khôngPHÂN TÍCH RỦI RO Phân tích độ nhạy (Sensitivity Analysis)  Định nghĩa: Phân tích độ nhạy là phân tích những ảnh hưởng của các yếu tố có tính bất định (VD: MARR, chi phí, thu nhập, tuổi thọ dự án,…) đến:  ·        Độ đo hiệu quả kinh tế của các phương án so sánh, và ·        Khả năng đảo lộn kết luận về các phương án so sánh, nghĩa là từ đáng giá trở thành không đáng giá và ngược lại. Nói một cách khác, phân tích độ nhạy là xem xét mức độ “nhạy cảm” của các kết quả khi có sự thay đổi giá trị của một hay một số tham số đầu vào. Nếu biến nào thay đổi mà không ảnh hưởng đến kết quả thì các biến này không được dùng trong phân tích rủi ro. è Phân tích độ nhạy giúp người ra quyết định trả lời câu hỏi “What …If” (Cái gì sẽ xảy ra nếu như) Ví Dụ: Aûnh hưởng của suất chiết khấu MARR đến NPV  Mô hình phân tích độ nhạy thuộc loại mô hình mô tả, kết quả của mô hình sẽ cung cấp thêm thông tin có liên quan cho người ra quyết định để lựa chọn phương án hoặc yêu cầu phải tổ chức thêm về một số tham số kinh tế nào đó.  Trong phân tích độ nhạy cần đánh giá được biến số quan trọng, là biến số có ảnh hưởng nhiều đến kết quả và sự thay đổi của biến số có nhiều tác động đến kết quả.  Nhược điểm của phân tích độ nhạy:  ·        Chỉ xem xét từng tham số trong khi kết quả lại chịu tac động của nhiều tham số cùng một lúc.  ·        Không trình bày được xác suất xuất hiện của các tham số và xác suất xảy ra của c