Bài giảng Hành vi của nhà lãnh đạo - Đỗ Tiến Long

HÀNH VI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠOGiảng viên: Đỗ Tiến LongEmail: dotienlong@vnu.edu.vndotienlong_mc@yahoo.com.vnLeading Organization _ Do Tien Long2NỘI DUNGHành vi và phong cách lãnh đạoNghiên cứu của Đại học IowaNghiên cứu của Đại học Ohio và Đại học MichiganLưới phân bố sự lãnh đạoSự lãnh đạo và các lý luận về sự động viênQuyền lực và tầm ảnh hưởng trong tổ chức Đàm phán và các bước trong đàm phánLeading Organization _ Do Tien Long3HÀNH VI VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠP (BEHAVIORAL THEORY)Attempted to explain Leadershipon the basis of What leaders areAttempted to explain Leadershipon the basis of What leaders do and How they do itTraits TheoryBehavioral TheoryLeading Organization _ Do Tien Long4PHONG CÁCH LÃNH ĐẠOCác kỹ năng, hành vi, tính cách, nhà lãnh đạo thể hiện trong quá trình làm việc với nhân viênNghiên cứu của Đại học Iowa (Kurt Lewin & Lippitt 1938)3 phong cách lãnh đạo điển hìnhLeading Organization _ Do Tien Long5PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO3 phong cách lãnh đạo điển hình:Autocratic: tự ra quyết định, luôn nói nhân viên phải làm gì & kiểm soát chặt công việc của cấp dướiDemocratic: khuyến khích cấp dưới tham gia vào quyết định, cùng nhân viên xác định làm việc gì và làm như thế nào, phản hồi để phát triển cấp dưới Laissez-faire: để nhân viên được tự do tối đa, cung cấp các công cụ làm việc, chỉ trả lời khi có yêu cầu của cấp dưới, tránh đưa ra phản hổiLeading Organization _ Do Tien Long6KINH TẾ TOÀN CẦU VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠOThảo luận các phong cách lãnh đạo trong các công ty:Ưu điểm & hạn chế so với yêu cầu kinh doanh và mong đợi của nhân viênNhững phương pháp nào nên áp dụng trong doanh nghiệp hiện nay?Leading Organization _ Do Tien Long7NGHIÊN CỨU CỦA ĐH MICHIGANĐưa ra 2 xu hương lãnh đạo từ độc đoán đến dân chủ (one dimension):Job-center leadership: chỉ bảo xát sao nhân viên, làm rõ vai trò, nhiệm vụ và cách thức để đạt được các mục tiêu chungEmployee-center leadership: tập trung thoả mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên, xây dựng mối quan hệ, lòng tin và sự tin cậy của cấp dưới, hỗ trợ họ làm tốt công việcLeading Organization _ Do Tien Long8NGHIÊN CỨU CỦA ĐH OHIOHai phong cách lãnh đạo đặc trưng:Initiating structure – tập trung là rõ vai trò của cá nhân và các nhóm làm việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức – Task orientedConsideration – xây dựng mối quan hệ và lòng tin với cấp dưới, tôn trọng suy nghĩ và quan tâm tới cảm xúc của họ – Employee orientedLeading Organization _ Do Tien Long9NGHIÊN CỨU CỦA ĐH OHIOHigh considerationLow initiating structureHigh considerationHigh initiating structureLow considerationLow initiating structureLow considerationHigh initiating structureInitiating structureConsiderationLeading Organization _ Do Tien Long10Lưới quản trị - R. Blake & J. Mouton19191-9Quản trị câu lạc bộQuan tân đến nhu cầu con ngườiđể thoả mãn các m ối quan hệnhằm tạo không khí thân thiện thoả mái 9-9Quản trị nhómCông việc được hoàn thành do sự cam kết của mọi người với sự phụ tuộc lẫn nhau thông qua ràng buộc chung về mục tiêu, dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau 5-5Quản trị trung dungMức độ thành tích tổ chức thoả đángcó được nhờ sự cân bằng công việc và tinh thần nhân viên1-1Quản trị nghèo nànSự dụng tối thiểu nguồn lực để thực hiện công việc là thích hợp để duy trì các thành viên tổ chức 9-1Quản trị phần việcHiệu quả đạt được từ việc sắp xếp các điều kiện làm việc theo tiêu thức ít cản trởđến con ngườiQuan tâm đến công việcQuan tâm đến con ngườiLeading Organization _ Do Tien Long11LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ NHẤT?Liệu có phải Team leader (9, 9 in grid) và Quan tâm đến cả nhân viên và công việc (High consideration & initiating structure) là các phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất?Leading Organization _ Do Tien Long12Tạo động lựcTại sao phải khuyến khích tạo động lực cho nhân viên?Leading Organization _ Do Tien Long13ĐỘNG VIÊN VÀ LÃNH ĐẠOSự động viên có liên quan tớI hành vi và hiệu quả thực hiện công việc.Hiệu quả thực hiện công viêc =Sự động viênNăng lựcXLeading Organization _ Do Tien Long14NHÂN VIÊN VÀ SỰ ĐỘNG VIÊN¾ nhân viên tin rằng tổ chức sẽ hưởng lợi nếu họ được động viên trong công việcKhông được động viên sẽ gia tăng tỷ lệ chuyển công tácLãnh đạo kém sẽ “động viên” nhân viên bỏ việcLeading Organization _ Do Tien Long15MANAGERS BIẾT CÁCH ĐỂ NHÂN VIÊN LÀM VIỆC HIỆU QUẢ?2/3 nhân viên nói rằng tổ chức đã không biết cách động viên họ77% nhân viên nói rằng không hài lòng với công việcNhiều nhân viên có khả năng đã không được động viên để hoàn thành công việc một cách xuất sắcLeading Organization _ Do Tien Long16ĐỘNG VIÊN VÀ LÃNH ĐẠOTổ chức là một hệ thống hoạt động của con ngườiNếu trong đó con người được động viên, tổ chức sẽ phát triển lành mạnh Leading Organization _ Do Tien Long17ĐỘNG VIÊN VÀ LÃNH ĐẠOKhơi dậy sự nỗ lực của nhân viên nhằm tới sự đồng nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chứcChìa khoá cho sự thành công của lãnh đạo là khích lệ được cấp dưới làm việc với nỗ lực cao nhấtLeading Organization _ Do Tien Long18 ĐỘNG VIÊN LÀ GÌ?Là quá trình tác động vào những nhu cầu nội tâm nhằm kích thích, khơi dạy và duy trì những hành vi mong đợiLà tổng hợp các tác động tạo ra những hành vi cụ thể hướng tới mục tiêuLeading Organization _ Do Tien Long19Căng thẳngTạo ra áp lựcThuc đẩy hành viNhu cầu không được thoả mãnThoả mãn nhu cầuGiảm căng thẳngPhát sinh nhu cầuQUÁ TRÌNH ĐỘNG VIÊNLeading Organization _ Do Tien Long20NHU CẦUTháp nhu cầu MaslowHai nhân tố HerzbegQUÁ TRÌNH Sự kỳ vọngSự công bằngXác lập mục tiêu SỰ DUY TRÌHành viCái gì?Như thế nào?MÔ HÌNH ĐỘNG VIÊNLàm thế nào để củng cố ?Leading Organization _ Do Tien Long21Nhu cầu được tôn trọng(địa vị, sự công nhận)Nhu cầu xã hội(thân mật, giao lưu, yêu thương)Nhu cầu an toàn(muốn được bảo vệ, được yên ổn,)Nhu cầu sinh lý(đói, khát)Nhu cầutự khẳng địnhCác cấp độ nhu cầuLeading Organization _ Do Tien Long22Tháp Nhu cầu của MaslowĐỘNG VIÊN DỰA TRÊN NHU CẦUSinh lýThức ăn, nước ướng, quần áo,.. 1An toànAn toàn trong công việc2Xã hộiThành viên, quan hệ, tổ, nhóm, hội3Tự trọng Địa vị, danh vọng4Tự khẳng định Thực thi những điều mong muốn5Leading Organization _ Do Tien Long23Thuyết hai yếu tố của HerzbergCác yếu tố động viênSự thành côngSự ghi nhậnNộI dung công việcTrách nhiệm được giaoSự thăng tiếnCác yếu tố mang lạI sự thoả mãn vớI công việcCác yếu tố trung tínhLươngThưởng, phúc lợiĐiều kiện làm việcSự giám sátChính sáchCác yếu tố ngăn cản sự bất mãn vớI công việcLeading Organization _ Do Tien Long24LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY NHU CẦU – DAVID MCCLELLANDNeed forAchievementNhu cầu đạt được thành công: mong muốn một công việc khó khăn, thực thi những nhiệm vụ phức tạp, vượt qua những thách thức, thành công lớnNeed forPowerNhu cầu quyền lực: mong muốn gây ảnh hưởng và kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm Personal Power: Dominate othersInstitutional Power: Working with othersNeed forAffiliationNhu cầu hội nhập: mong muốn hình thành những mối quan hệ gần gũi, tình cảm thân thiết, tránh xung đột với người khácLeading Organization _ Do Tien Long25Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝSự động viên được xác lập bởi đa dạng các nhu cầu Người quản lý phải nắm được các nhu cầu của nhân viên để liên kết sự thảo mãn các nhu cầu đó với các mục tiêu quản lýĐiều động viên đối với một nhân viên chưa hẳn đã đúng khi áp dụng cho một nhân viên khácLeading Organization _ Do Tien Long26Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝNhu cầu của con người thay đổi theo thời gian và theo tình huốngNgười quản lý cần tạo ra môi trường để nhân viên có thể tối ưu hoá các tiềm năngThất bại trong việc tạo ra các có hội để thoả mãn nhu cầu thông qua công việc sẽ dẫn tới sự chán nản của nhân viên, giảm hiệu quả làm việc và tăng tỷ lệ chuyển công tácLeading Organization _ Do Tien Long27QUÁ TRÌNH ĐỘNG VIÊNGiải thích quá trình động viên diễn ra như thế nào? Tác động như thế nào tới hành vi của nhân viênSự kỳ vọngSự công bằngXác lập mục tiêu cho nhân viênLeading Organization _ Do Tien Long28Sự kỳ vọngSỰ ĐỘNG VIÊN = Tin rằng nỗ lực sẽ đạt được kết quảxTin rằng kết quả sẽ được đãi ngộĐãi ngộ sẽ xứng đángxNỗ lựcKết quảnĐãi ngộKỳ vọng 1Kỳ vọng 2“Con người sẽ hành động nhằm tối đa hoá sự thưởng công”Leading Organization _ Do Tien Long29SỰ CÔNG BẰNGNhận thức không công bằngTạo nên sự căng thảngTái lập sự công bằngThực hiện hành viMức độ hành vi phụ thuộc vào cảm nhận về sự không công bằngLeading Organization _ Do Tien Long30CẢM NHẬN VỀ SỰ CÔNG BẰNGKết quả công việc/Sự đãi ngộcủa bản thânYếu tố đầu vào/Sự đóng gópcủa bản thânKết quả công việc/Sự đãi ngộcủa người khácYếu tố đầu vào/Sự đóng gópcủa người khác=Cá nhân cảm nhận sự không công bằng khi nhận thức rằng tỷ số này không bằng nhauPhân biệt công bằng và cào bằngLeading Organization _ Do Tien Long31CÔNG BẰNG VÀ SỰ ĐỘNG VIÊNTa có nên cố gắng?Mình sẽ được đãi ngộ như thế nào?Đãi ngộ tương xứng với nỗ lực?CóNỗ lựcĐãi ngộLiệu đãi ngộ có tương xứng với người khác nhận được?Sự củng cốLeading Organization _ Do Tien Long32XÁC LẬP MỤC TIÊU Mục tiêu động viênĐịnh hướng sự tập trungXác lậpsự nỗ lựcTăng cường sự nhất quáThúc đẩyđạt mục tiêuHiệu quả công việcLeading Organization _ Do Tien Long33Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝNhân viên cần được tin rằng họ có đủ khả năng thực hiện nhiệm vụ Mục tiêu công việc gắn liền với sự đãi ngộĐãi ngộ phải tạo ra sự khác biệt so với các mức độ kết quả và có ý nghĩa với người được đãi ngộMong muốn cần thoả mãn của mỗi người là khác nhauLeading Organization _ Do Tien Long34Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝNhân viên có sự so bì lẫn nhau, điều này tác động tới sự động viên và ảnh hưởng tới nỗ lực làm việc của họKhi cảm thấy bị đối xử không công bằng thường biểu hiện thông qua thái độ và kết quả công tácĐãi ngộ thường có sự so sánh tương đối hơn là tuyệt đối, nên cần có sự liên hệ giữa mức kết quả đạt được và mức đãi ngộLeading Organization _ Do Tien Long35Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝĐộng viên tài chính phải tương xứng với nỗ lựcMục tiêu tạo ra sự nỗ lực, mục tiêu cụ thể sẽ có sự động viên tốt hơnThông tin phản hồi, sự tham gia luôn gắn với sự cam kết và nỗ lựcLeading Organization _ Do Tien Long36SỰ CỦNG CỐ DUY TRÌHành vi của nhân viên gắn với hệ quả từ môi trường làm việcHành vi dẫn đến hệ quả mong muôn sẽ có xu hướng được lặp lạiHành vi gắn với hệ quả không mong muôn sẽ có ít được lặp lạiLeading Organization _ Do Tien Long37Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝHành vi được đãi ngộ sẽ lặp lại, nếu không có đãi ngộ thì sẽ ít diễn raCần phải chỉ rõ cho cấp dưới biết rằng tổ chức mong đợi họ thực hiện những việc gì, như thế nào và gắng với sự đãi ngộĐãi ngộ cần gắn với kết quả công tácNếu hành vi tổ chức mong đợi không được đãi ngộ thì nó sẽ dần mất điLeading Organization _ Do Tien Long38LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰCLý thuyết nào có ý nghĩa trong thực tiễn quản trị doanh nghiệp hiện nay?Thưởng vs PhạtThưởng: khuyến khích hành vi mong muốn diễn raPhạt: ngăn chặn các hành vi không mong muốnXu hướng lạm dung phạt trong quản lý?Leading Organization _ Do Tien Long39Leading Organization _ Do Tien Long40Thưởng vs PhạtThưởngHành vi cần khuyến khíchCông minhKịp thờiTạo ra sự khác biệtPhạtNhất quánCảnh báo trướcCông bằngĐúng lúcNên kín đáoLeading Organization _ Do Tien Long41ĐỘNG VIÊN TRONG HỌC TẬPNhững yếu tố có tác dụng động viên khuyến khích trong môi trường học tâpCần làm gì để môi trường học tập trong các trường đại học được hấp dẫn hơn?Leading Organization _ Do Tien Long42LÃNH ĐẠO & QUYỀN LỰC“Những người có nó lại phủ nhận nó, những người muốn nó lại không muốn tỏ ra là mình khao khát nó, và những người mưu toan có nó thì bao giờ cũng hành động một cách bí mật” – Moss KanterTaị sao người ta có thể ví quyền lực cũng như tiền bạc?Leading Organization _ Do Tien Long43LÃNH ĐẠO & QUYỀN LỰC“Xin cảm ơn về những thông của anh. Còn bây giờ, đây là những gì cần phải làm” Leading Organization _ Do Tien Long44QUYỀN LỰC LÀ GÌ?Khả năng phân bổ các nguồn lực, ra quyết định và bắt buộc tuân thủKhả năng tác động của leader tới followersQuyền lực yêu cầu nhận thức của một người về sự tin cậy vào người khácLeading Organization _ Do Tien Long45Nguồn của quyền lựcLoại quyền lựcVị tríThưởngPhạtLiên kếtThông tinChuyên giaCá nhânPhương thức Thực thiLấy ý kiếnThuyết phụcThu hútTrao nhậnTạo áp lựcLiên minhChia sẻ và giải thíchLôi cuốn bằng kỹ năng và kiến thứcSáng suốt, làm gươngPosition PowerPersonal PowerLeading Organization _ Do Tien Long46DiscussionPhân biệt đặc điểm loại quyền lực? Sử dụng hiệu quả khi nào và khi nào kém hiệu quảLàm thế nào để nâng cao khả năng sử dụng loại quyền lực đóQuyền lực nào cần phát triển để trở thành effective managers Leading Organization _ Do Tien Long47QUYỀN LỰC VS GÂY ẢNH HƯỞNG?Gây ảnh hưởng là quá trình giành và thực thi quyền lựcTiền là phương tiện trao đổi hàng hoá thì quyền cũng là phương tiện để trao đổi trong tổ chứcQuyền hay bị nhìn một cách tiêu cực do con người thường để ý nhiều tới khía cạnh lạm quyềnManagers sử dụng 20%thời gian làm việc cho việc gây ảnh hưởngLeading Organization _ Do Tien Long48HÀNH VI GÂY ẢNH HƯỞNGNetworking: quá trình phát triển các mối quan hệ vì mục tiêu hoà nhập và nâng cao tầm ảnh hưởng Reciprocity: tạo dựng cam kết và phát triển đồng minh thông qua quan hệ có đi có lại, để hoàn thành các mục tiêuCoalitions: liên minh để thực hiện các mục tiêu cụ thểLeading Organization _ Do Tien Long49PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG GÂY ẢNH HƯỞNGNetworkingReciprocityCoalitionsHiểu được văn hoá tổ chức và những trung tâm quyền lựcPhát triển các mối quan hệ công tác, đặc biệt với cấp trên trực tiếpLà người thành thực với nhom làm việcTạo lập reciprocityLàm thế nào để thực thi các chỉ dẫn này?Leading Organization _ Do Tien Long50Successful vs. Effective managerial activitiesSuccessfulEffectiveThe averageLeading Organization _ Do Tien Long51NegotiationLà quá trình diễn ra giữa hai hoặc nhiều bên liên quanPhương cách thoả thuận và trao đổi những khác biệtTìm kiếm sự nhất trí giữa các bên thông qua đối thoạiKỹ năng quan trọng trong lãnh đạoLeading Organization _ Do Tien Long52CÁC HÌNH THỨC ĐÀM PHÁN Đàm phán phân bổ: các bên tham gia phân bổ một lượng giá trị nhất định; lợi ích một bên có được nhờ sự phí tổn của đối phươngĐàm phán hợp nhất: các bên tham gia đạt được lợi ích tối đa bằng cách hợp nhất các quyền lợi thành một thoả thuậnLeading Organization _ Do Tien Long53CÁC BƯỚC CHUẨN BỊ THÔNG TIN VÀ CHỌN PHƯƠNG THỨC ĐÀM PHÁN Xác định kết quả tốt cho các bên thương lượngXác định cơ hội và tiềm năng tạo ra giá trịXác định mức chấp nhận của các bên thương lượngCủng cố vị thế của bạnXác định quyền hạn của người thương lượngTìm hiểu văn hoá, con người, mục tiêu và cách đối phương dàn xếp vấn đềTiếp cận linh hoạt khi thương lượngThu thập các chuẩn mực và tiêu chí bên ngoài liên quan đến sự hợp lý và công bằngThay đổi chương trình và xoay chuyển tình thế theo hướng có lợiLeading Organization _ Do Tien Long54CÁC CHIẾN THUẬT HIỆU QUẢ BÊN BÀN ĐÀM PHÁN Tạo điểm tựaLắng nghe hiệu quảKhai thác quyền lợi bổ sungPhương án trọn gói cho những thoả thuận có lợiDàn xếpĐánh giá liên tụcLeading Organization _ Do Tien Long55Các rào cản đối với sự thoả thuận Những người ngoan cốThiếu tin tưởngKhoảng trống thông tinTrở ngại thuộc về cơ cấuNhững người phá đámSự khác biệt về văn hoá và giói tínhKhó khăn về giao tiếp và khả năng đối thoạiLeading Organization _ Do Tien Long56Những sai lầm trong tư duy ảnh hưởng tới kết quả đàm phánSự leo thangNhận thức thiên lệchNhững mong đợi phi lýTự tin quá mứcNhững xúc cảm không thể kiềm chếLeading Organization _ Do Tien Long57Tầm quan trọng của mối quan hệMọi thoả thuận đều hình thành trên các mối quan hệMối quan hệ lâu dài cũng là một giá trị trong đàm phánMối quan hệ sẽ làm dịu cách ứng xử quyết liệtPhải tách riêng thoả thuận khỏi mối quan hệ đẻ quản lý tốt cả quan hệ lẫn mục tiêu đàm phánLeading Organization _ Do Tien Long58NÂNG CAO KỸ NĂNG ĐÀM PHÁN HIỆU QUẢ Nguyên tắc cải thiện liên tụcHình thành và củng cố các qui trình đàm phánHuấn luyện và đào tạo kỹ năng đàm phánXếp các mục tiêu đàm phán tương ứng với các mục tiêu của tổ chứcChuẩn bị kỹ lưỡng và củng cố qua từng bướcHọc hỏi qua các cuộc đàm phán về nguy cơ thua hay mức chấp nhận của đối phươngThông minh và tỉnh táo trong xác định quyền lợi của các bên, đề nghị phương án sáng tạoTách biệt các vấn đề cá nhân với vấn đề đàm phánNhận biết các rào cản tiềm tàng trongđàm phánBiết cách tạo dựng liên minhXây dựng uy tín và sự tin tưởng