Bài giảng môn học Quản trị bán hàng

ý bán hàng  Tổ chức lực lượng bán hàng  Lập kế họach bán hàng - Dự đóan nhu cầu - Doanh số và hạn mức  Khai thác - Phân vùng - Phân tuyến KIỂM SÓAT VÀ ĐÁNH GIÁ VIỆC VẬN DỤNG CỦA LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Các họat động liên quan kiểm sóat và đánh giá: Phân tích bán hàng Phân tích chi phí Phân tích động thái Kết quả phản hồi đựơc dùng để điều chỉnh các họat động quản trị bán hàng Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Nghiên cứu và phân tích công việc quản trị bán hàng: Tổng kết các kinh nghiệm trong nghề bán hàng thành những lý thuyết và nguyên tắc để giải quyết các tình huống quản trị trong thực tế. Cung cấp những kiến thức và những kỹ năng cần thiết nhằm gia tăng hiệu quả quản lý sản xuất kinh doanh. VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Gồm 3 vai trò 3. VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH QUAN TRỌNG Thị trừơng Khách hàng Kênh phân phối Tuyển dụng – sa thải Thương vụ bán hàng Dịch vụ sau bán hàng 2. VAI TRÒ THÔNG TIN Thu thập và tiếp nhận thông tin Phổ biến các thông tin1. VAI TRÒ QUAN HỆ Mối quan hệ bên trong - Quản trị cấp cao - Quản trị cùng cấp - Các phòng ban Mối quan hệ bên ngòai - Cơ quan chức năng - Khách hàng - Đối thủ cạnh tranh - Nhà cung cấp NHIỆM VỤ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 1. PHÁC THẢO VÀ THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LỰƠC TRONG KINH DOANH - Doanh số và đặt các chỉ tiêu - Thảo luận chiến lựơc kinh doanh để đạt mục tiêu - Phát thảo điều lệ bán hàng - Phân công khu vực bán hàng NHIỆM VỤ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 2. TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG - Tuyển mộ - Huấn luyện - Đánh giá - Động viên - Giám sát 1 Thiết kế chính sách 2 Tuyển dụng và chọn lựa nhân viên bán hàng 3 Hoà nhập nhân viên bán hàng mới vào tổ chức 4. Huấn luyện nhân viên bán hàng 5 Tiêu chuẩn thực hiện bán hàng và hệ thống báo cáo 6 Động viên và phát triển đội ngũ 7 Giám sát bán hàng VẬN HÀNH TỔ CHỨC BÁN HÀNG Thiết kế chính sách Tuyển dụng & Chọn lựa NVBH Hoà nhập NVBH mới vào tổ chức Huấn luyện NVBH Tiêu chuẩn Thực hiện BH & hệ thống báo cáo Động viên & phát triển độingũ Giám sát bán hàng CHƯƠNG 2 CHIẾN LƯỢC & CƠ CẤU TRONG DN Con đường nghề nghiệp bán hàng NVBH (Salesman) Điều hành BH/ Đại diện BH (Sales Executive/ Representative) Giám sát BH (Sales Supervisor) Phó phòng bán hàng Assistant Sales Manager/ Deputy Sales Manager (directly supervise sales force) Trưởng phòng bán hàng (Sales Manager) TP bán hàng khu vực (Regional Sales Manager)MARKETING TRADE MARKETING TP bán hàng toàn quốc (National Sales Manager) GĐ bán hàng (Sales Director) GĐ bán hàng & tiếp thị (Sales & Marketing Director) GĐ thương mại (Commercial Director) Người đứng đầu tổ chức (Top Management) Trợ lý TPBH/Quản lý hành chính BH Assistant to Sales Manager/ Sales Administrator (not directly supervise sales force) 1 Nguyên tắc  Dựa trên độ lớn thị trường: từ đó tính ra tổ chức phù hợp để bao phủ thị trường  Dựa trên nguồn lực của công ty: chọn thị trường phù hợp để bao phủ 2 Cấu trúc tổ chức BH:  Mỗi thời điểm và độ lớn công ty phù hợp với 1 mô hình cấu trúc tổ chức BH  Dạng thị trường (B-C, B-B, B-G) và sản phẩm (Consumer goods, semi consumer goods, industrial goods, commodity, service etc.) sẽ ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức BH THIẾT LẬP MỘT TỔ CHỨC BÁN HÀNG  Có các dạng cấu trúc lực lượng bán hàng chính như sau:  Cấu trúc theo lãnh thổ (Territorial sales force structure): vd  Cấu trúc theo sản phẩm (Product sales force structure): vd  Cấu trúc theo khách hàng (Customer sales force structure): vd  Cấu trúc phức hợp (Complex sales force structure): vd  Tính toán độ lớn lực lượng bán hàng: (Theo khối lượng công việc)  Khách hàng được phân chia thành những loại theo độ lớn khác nhau  Thiết lập tần số viếng thăm mong muốn cho mỗi loại khách hàng  Nhân số lượng khách hàng mỗi loại với tần số viếng thăm tương ứng tính ra tổng số lần viếng thăm cần thiết  Ước tính số lượng viếng thăm trung bình mỗi NVBH có thể thực hiện  Chia tổng số lần viếng thăm cần thiết cho số luợng viếng thăm trung bình của mỗi NVBH sẽ tính ra được số lượng NVBH cần thiết  Trên cơ sở số lượng NVBH tính ra các vị trí khác trực thuộc tổ chức BH 3 Nguyên tắc áp dụng vào tổ chức bán hàng  Nên tổ chức hoạt động chớ không phải con người  Trách nhiệm và quyền hạn phải kết hợp hài hòa  Các hoạt động phải được cân bằng và phối hợp  Tầm kiểm soát và giám sát của cấp điều hành phải hợp lý  Tổ chức nên ổn định nhưng phải linh động  Phối hợp hoạt động bán hàng với các hoạt động khác  Vai trò của tổ chức không chính thức 4 Quan niệm “Làm việc theo dự án” trong quản lý bán hàng: là 1 nhóm được thiết lập chuyên biệt để phụ trách 1 dự án bán hàng đặc biệt chẳng hạn như các dự án đấu thầu CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA HỌAT ĐỘNG BÁN HÀNG  Dễ có thu nhập cao  Kết quả thể hiện rõ ràng và nhanh chóng  Họat động bán hàng mang tính độc lập cao  Tính an tòan và ổn định nghề nghiệp (nếu trở thành người quan trọng trong công ty)  Nhân viên bán hàng thừơng có tương lai tươi sáng. PHÂN LỌAI NGƯỜI BÁN HÀNG A. Đại diện bán hàng cho các nhà sản xuất:  Công việc chào bán hàng trực tuyến trên kênh phân phối.  Đại diện cho nhà sản xuất đi thăm dò thị trường, chào bán hàng cho các đối tượng trên kênh phân phối.  Giới thiệu hàng hóa cho các nhà sản xuất khác nhau, cho các nhà bán buôn, các nhà bán lẻ, người tiêu dùng.  Người làm công tác bán hàng cho nhà sản xuất thừơng tổ chức các cuộc hội thảo, tham gia các cuộc hội chợ để giới thiệu sản phẩm mới, công dụng mới của sản phẩm hiện tại. PHÂN LỌAI NGƯỜI BÁN HÀNG B. Người bán hàng cho nhà buôn sỉ.  Được phân công theo ngành hàng, theo khu vực thị trừơng.  Nhiệm vụ của người làm công tác bán hàng là: + Nhận đơn đặt hàng của người bán lẻ + Giới thiệu các mặt hàng đang có + Tổ chức giao nhận hàng hóa + Hướng dẫn các nghiệp vụ + Thực hiện các chiến lựơc khuyến mãi, quảng cáo cho nhà buôn lẻ. PHÂN LỌAI NGƯỜI BÁN HÀNG C. Người bán hàng cho các nhà buôn lẻ:  Là lực lượng đông đảo nhất, thừơng xuyên tiếp xúc khách hàng, bán nhiều mặt hàng khác. PHÂN LỌAI NGƯỜI BÁN HÀNG D. Chuyên gia kỹ thuật bán hàng, kỹ sư bán hàng:  Đòi hỏi trình độ chuyên môn cao, sản phẩm có kỹ thuật cao.  Nhiệm vụ: + Tìm hiểu nhu cầu khách hàng + Giúp kế họach chuyên môn + Nghiên cứu công nghệ mới để cải tiến NGƯỜI BÁN HÀNG Là đại sứ của công ty Là tai mắt của công ty Người thực hiện khâu quan trọng nhất trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Là người giữ gìn và phát triển khách hàng cho công ty. NHIỆM VỤ CỦA NGƯỜI BÁN HÀNG Chào bán hàng Tìm kiếm khách hàng Thu thập thông tin Phản hồi thông tin Tư vấn cho khách hàng Hổ trợ tiếp thị Tổ chức phân phối Tham gia hậu mãi Thiết lập kế họach Tạo lợi nhuận VAI TRÒ CỦA NGƯỜI BÁN HÀNG TRONG HỖN HỢP MARKETING MIX Tham gia vào các quyết định về chất lượng sản phẩm. Tham gia vào việc định giá hay điều chỉnh giá cả sản phẩm hay dịch vụ Là người chuyển tải hàng hóa từ nhà sản xuất đến người sử dụng cuối cùng và là mối liên hệ giữa các điểm trên kênh phân phối. Truyền đạt trực tiếp thông tin về sản phẩm hay dịch vụ đến khách hàng mục tiêu hay tiến trình Marketing trực tiếp. BÁN HÀNG TRONG KỶ NGUYÊN HỢP TÁC Người bán hàng là người quản lý các mối quan hệ. Sử dụng kỹ thuật mới để gia tăng hiệu quả. Bán hàng trở thành một nghề nghiệp 15 ĐIỂN HÌNH CỦA NGƯỜI BÁN HÀNG KHÔNG ĐẠT YÊU CẦU 1/ Kém cỏi 9/ Không có tính kế họach 2/ Lề mề, lười biếng 10/ Bảo thủ 3/ Không thành thật 11/ Sức khỏe kém 4/ Nhút nhát 12/ Không biết tự kiểm điểm 5/ Không thích học hỏi 13/ Ngại viết lách 6/ Xa hoa, đua đòi 14/ Không có tham vọng 7/ Thiếu nghị lực 15/ Có tính cô độc. 8/ Không “đắc nhân tâm”, tự hòan thiện mình NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI Thiếu sáng kiến (55%) Họach định và tổ chức thực hiện kém (39%) Thiếu kiến thức về sản phẩm (37%) Thiếu sự nhiệt tình (31%) Thiếu sự quan tâm đến khách hàng (30%) Không đựơc huấn luyện chuyên môn (23%) Thiếu mục tiêu cá nhân (20%) Thiếu hiểu biết môi trường kinh doanh (19%) Thiếu hiểu biết về công ty (16%) Quy chế giám sát không phù hợp (9%) CHƯƠNG 3 GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG CHUYÊN NGHIỆP Chân dung nhà quản lý bán hàng thành công a) Giáo dục: trình độ đại học là phù hợp nhất cho vị trí QLBH b) Kinh nghiệm:  Kinh nghiệm bán hàng (không nhất thiết phải là một ngôi sao bán hàng)  Kinh nghiệm về quản lý c) Tính cách: giỏi quản lý con người, giao tiếp, chịu đựng được áp lực, hoàn thành chỉ tiêu, d) Thói quen làm việc: thực tiễn, hiệu quả, ra thị trường thường xuyên e) Một người vợ hữu ích: hiểu và thông cảm công việc f) Khát khao Khát khao được trở thành một Quản lý bán hàng và sau đó Quản lý bán hàng THÀNH CÔNG 1. Đại diện bán hàng: thực hiện các giao dịch bán hàng chính như sau:  Thí điểm  Khách hàng quan trọng, lớn, đặc biệt 2. Quản trị hành chính liên quan đến bán hàng: quản trị cơ sở dữ liệu khách hàng, số liệu, báo cáo bán hàng, 3. Tư vấn bán hàng: hướng dẫn nhân viên về kỹ thuật bán hàng, xử lý các tình huống bán hàng khác nhau, giải quyết khiếu nại, định giá, 4. Hoàn thành chỉ tiêu: người QLBH phải có khả năng dẫn dắt đội ngũ nhân viên đạt và vượt chỉ tiêu đặt ra 5. Thủ lĩnh: phải là thủ lĩnh chính thức và cả không chính thức 6. Thúc đẩy nhân viên bán hàng: phải có khả năng động viên, thúc đẩy, phát triển nhân viên bán hàng. VAI TRÒ VÀ NHIỆM VỤ CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ BÁN HÀNG Trách nhiệm của GĐBH XD Kinh Doanh – Thực hiện bán hàng – Hình ảnh - POSM - Định vị sản phẩm - Sơ đồ trưng bày – Phân Phối / Hiện diện – Bao phủ điểm bán – Phần không gian / Thị phần – Giá cả – Khuyến mãi / KM thương mại – Tuân thủ chính sách – Kế hoạch kinh doanh – Tài Chính / ROI – Thực hiện kế hoạch Chu Kỳ XD Tổ Chức – Huấn luyện – Cố vấn – Xây dựng nhóm – Đào tạo – Đánh giá thực hiện – Kế hoạch phát triển NS – Đánh giá năng lực – Tuyển chọn & tuyển dụng – Tuân thủ các chính sách Nếu những gì bạn làm không đáp ứng: Xây dựng kinh doanh Xây dựng tổ chức hoặc Vai trò của GĐBH XD kinh doanh XD Tổ chức • Đo lường được • Phân tích • Chia sẻ • Rà soát lại • Liên tục hoàn thiện Phát triển nhân viên của bạn - Suy nghĩ và Thực hiện như bạn làm Sales Organisation Development GĐBH Đồng nghiệp Cấp trên Khách hàng Thành viên trong nhóm Các mối quan hệ của GĐBH CHƯƠNG 4 LÃNH ĐẠO – DỰ BÁO – HẠN NGẠCH – NGÂN SÁCH LÃNH ĐẠO LÀ GÌ Lanh Dao La gi Mô hình 5E / 5T Thúc đẩy Tạo điều kiện Thực hiện Tầm nhìn Tập họp Tóm tắt  Tất cả mọi người đều là 1 lãnh đạo, nếu biết phát huy tốt những ưu điểm và sử dụng sự kết họp 5T theo cách của riêng bạn  Kỹ năng lãnh đạo có nhiều định dạng, phong cách  Kỹ năng lãnh đạo là 1 kỹ năng có thể dạy, chia sẻ từ người này sang người khác => có thể đo lường, thực hành, nhận xét.  Một nười “lãnh đạo” sẽ không được xem là lãnh đão nếu không chiếm được cái đầu và trái tim của mọi người  Người lãnh đạo giỏi còn phải là người biệt khi nào mình nên làm người đi theo giỏi. “ Lyù do ñeå coâng vieäc taïi P&G hieäu quaû laø vì taát caû moïi ngöôøi ñeàu laøm chuû coâng ty vaø laø ngöôøi laõnh ñaïo. Chuùng ta chieâu moä hoï vì hoï laø nhöõng ngöôøi laõnh ñaïo vaø chuùng ta cung caáp theâm kyõ naêng, kinh nghieäm ñeå hoï trôû thaønh nhöõng vò laõnh ñaïo toát hôn nöõa. Chuùng ta coù moät vaên hoùa coâng ty, trong ñoù, raát coi troïng kyõ naêng laõnh ñaïo. Vaø ñieàu naøy ñuùng cho taát caû caùc vò trí, caáp ñoä trong coâng ty; vaø cuõng ñuùng cho ngay caû nhöõng ngöôøi vöøa gia nhaäp P&G hay ñaõ laøm 20-30 naêm voùi P&G” A.G. Lafley LẬP KẾ HOẠCH BÁN HÀNG 1 Tiềm năng thị trường và doanh số bán a) Cầu: Cầu = Sự cần thiết/ước muốn + Khả năng mua + sẵn sàng mua b) Phân tích người tiêu dùng:  Thói quen  Tần suất sử dụng  Số lượng sử dụng c) Xác định và sử dụng các yếu tố thị trường:  Thu nhập đầu người/Tổng sản phẩm quốc dân đầu người  Số liệu nhân khẩu học (Demographic)  Số lượng sản phẩm sử dụng bình quân đầu người ở các quốc gia khác  Các yếu tố thị trường khác b) Những kỹ thuật cơ bản để tìm được tiềm năng  Suy diễn từ yếu tố thị trường (Market factor derivation)  Phân tích tương quan (Correlation analysis)  Nghiên cứu thị trường (Market research)  Thử nghiệm thị trường (Test market) e) Hướng dẫn phân tích tiềm năng thị trường  Tối thiểu hóa số lượng yếu tố thị trường  Sử dụng suy luận đúng đắn  Sử dụng nhiều phương pháp để kiểm chứng  Sử dụng kỹ thuật lớn nhất – nhỏ nhất  Mỗi sản phẩm đều khác nhau  Làm quen với các nguồn thông tin f) Hiểu biết toán học và thống kê Kiến thức về Toán học và thống kê sẽ giúp cho việc tính toán tiềm năng thị trường chính xác hơn (Sales forecast): ước tính sản luợng/doanh số bán cho 1 giai đoạn a) Tầm quan trọng của dự báo bán hàng: rất quan trọng là cơ sở cho việc tính toán khối luợng sản xuất, kế hoạch hỗ trợ, nguồn nhân lực, ngân sách,Dự báo chính xác giúp tiết kiệm chi phí và tối đa hóa khả năng bán hàng b) Các phương pháp dự báo  Ý kiến chuyên gia  Tổng hợp từ lực lượng bán hàng  Dự đoán theo khuynh hướng  Phân tích các yếu tố thị trường  Khảo sát người tiêu dùng LẬP DỰ BÁO a) Lợi ích từ việc lập ngân sách:  Cân đối dòng tiền mặt  Quản lý chi phí hiệu quả  Theo dõi mức độ hoàn thành chỉ tiêu LẬP NGÂN SÁCH b) Tiến trình lập ngân sách: căn cứ vào  Doanh thu  Chi phí bán hàng - Của lực lượng bán hàng - Chi phí bán hàng khác  Chi phí hành chánh  Chi phí chiêu thị (Quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ cộng đồng, tiếp thị trực tiếp, tiếp thị trên internet)  Chi phí động viên  Chi phí linh tinh a) Mục đích của chỉ tiêu bán hàng  Hoàn thành mục tiêu và khích lệ nhân viên bán hàng  Đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên bán hàng  Chỉ tiêu bán hàng thường gắn liền với lãnh thổ bán hàng CHỈ TIÊU & HẠN NGẠCH a) Các loại chỉ tiêu:  Chỉ tiêu trên doanh thu/sản lượng  Chỉ tiêu trên lợi nhuận  Chỉ tiêu trên chi phí  Chỉ tiêu hoạt động  Kết hợp các loại chỉ tiêu Mẫu hạn ngạch & ngân sách Allocation & Budget Mẫu chỉ tiêu Mau Chi Tieu CHƯƠNG 5 QUẢN LÝ NĂNG SUẤT KHU VỰC BÁN HÀNG A. Chiến lược/chiến thuật bán hàng: chiến lược và chiến thuật bán hàng cần được thiết kế phù hợp cho từng thời điểm, ngành nghề, nguồn lực công ty, Chiến lược/chiến thuật bán hàng thường dựa vào những USP (Unique Selling Point – Luận điểm bán hàng độc đáo) chính như sau:  Chất lượng  Giá cả  Thương hiệu  Công nghệ  Dịch vụ, THIẾT KẾ CHÍNH SÁCH B. Chiến lựơc giá: có các chiến lược giá như sau:  Giá hướng vào thị trường  Giá hướng vào công ty  Giá co dãn  Giá theo sự nhận thức của thị trường  Giá ngày càng tăng  Giá ngày càng giảm  Lương C. Chính sách thu nhập:  Các khoản trợ cấp (Allowance) (điện thoại, di chuyển, giải trí, quan hệ,)  Hoa hồng (Commission)  Tiền thưởng (Bonus)  Khuyến khích (Incentive) D. Chính sách động viên  Trả lời các câu hỏi 5 W: Why/How/When/What/Where để tạo động lực cho NVBH  Soạn thảo kế hoạch động viên nhân viên chi tiết, hiệu quả và khả thi trong ngân sách cho phép. E. Khuyến mại  Nội dung chính kế hoạch khuyến mại - Mục tiêu - Cách thức - Phân tích tài chính - Doanh số tăng thêm mong đợi - Kế hoạch thực hiện chi tiết - Kiểm soát/Theo dõi  Đánh giá 1 kế hoạch khuyến mại: - Tính khả thi - Khả năng tăng doanh số - Thương hiệu - Lợi nhuận tăng thêm  Theo dõi hiệu quả khuyến mại: theo dõi về doanh số, thương hiệu trước trong và sau khi khuyến mãi A. Tiêu chuẩn thực hiện bán hàng  Chỉ tiêu bán hàng (Sales target)  Chỉ tiêu Viếng thăm khách hàng (Sales call target)  Quy trình làm việc  Tuyến báo cáo (Reporting line)  Phân công lãnh thổ quản lý (Territory assignment)  Thu nhập (lương, hoa hồng, trợ cấp, di chuyển, du lịch, giải trí, điện thoại, ) THỰC HiỆN BÁN HÀNG & BÁO CÁO (+ Practice: design the sales performance standards for your company ) B. Hệ thống báo cáo:  Báo cáo viếng thăm khách hàng (ngày, tuần, tháng)  Kế hoạch làm việc  Báo cáo làm việc (ngày, tuần, tháng)  Cơ sở dữ liệu khách hàng  Hồ sơ hợp đồng  Báo cáo tình hình cạnh tranh  Báo cáo bán hàng  Báo cáo chi phí Thiết kế hệ thống báo cáo tốt sẽ giúp ích rất nhiều cho việc quản lý bán hàng (+ Practice: design individual form of sales reports) Mẫu quy trình báo cáo He Thong Bao Cao CHƯƠNG 6 TUYỂN DỤNG – LỰA CHỌN & HUẤN LUYỆN a) Xác định dạng người mong muốn b) Tìm nguồn: chọn nguồn ứng viên phù hợp để tuyển dụng (Nội bộ,đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, các trường, công ty tuyển dụng, quảng cáo, website,) c) Gạn lọc: qua hồ sơ chọn những ứng viên có khả năng thành công cao nhất với vị trí tuyển dụng d) Kiểm tra: IQ, EQ e) Phỏng vấn: kinh nghiệm, tính cách, f) Kết luận: chọn những ứng viên phù hợp nhất “The successful salesperson cares first for the customer, second for the products” (Kotler on Marketing) TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NHÂN VIÊN Mô tả công việc NVBH Quan ly ban hang Quan ly vung Giam Doc Ban Hang A. Mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc: rất cần thiết để tuyển dụng NVBH và giúp NVBH hiều rõ về công việc của mình. Cần có các nội dung chính sau:  Chỉ tiêu  Quy trình báo cáo  Công việc cụ thể  Hệ thống thu nhập  Yêu cầu trình độ và kinh nghiệm B. Thiết lập kênh truyền đạt hiệu quả: truyền đạt đóng vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của phòng BH vì vậy cần thiết lập và thường xuyên hoàn thiện kênh truyền đạt. Lưu ý có các kênh truyền đạt như sau  Kênh truyền đạt theo chiều dọc  Kênh truyền đạt theo chiền ngang  Kênh truyền đạt chính thức  Kênh truyền đạt không chính thức: cần lưu ý kỹ và quản lý chặt chẽ kênh này HÒA NHẬP NHÂN VIÊN VÀO TỒ CHỨC (+ Practice): design a detailed Job description for salesman of a typical company Đầu tư vào nguồn nhân lực của công ty, giúp đỡ những người bán hàng đạt năng suất cao hơn. A. Giới thiệu (Induction) B. Kiến thức sản phẩm C. Phân tích SWOT D. Các kỹ năng bán hàng E. Các bước bán hàng F. Các kỹ năng trình bày và thương lượng G. Chăm sóc khách hàng HuẤN LUYỆN NHÂN VIÊN A. Giới thiệu (Induction):  Sổ tay nhân viên  Chính sách và thủ tục chung công ty  Chính sách và các thủ tục BH: chiến lược bán hàng, chính sách giá, thu nhập (Lương, hoa hồng, thưởng, trợ cấp,), giám sát (Các thủ tục báo cáo), động viên (Thăng tiến,), B. Kiến thức sản phẩm:  Đặc điểm sản phẩm  Công nghệ  Định vị sản phẩm và khách hàng mục tiêu  Thị trường và đối thủ cạnh tranh  Luận điểm bán hàng độc đáo (Unique selling points)  Chiến lược bán hàng C. Phân tích SWOT: so với các đối thủ cạnh tranh chính  Điểm mạnh (Strength): cần lưu ý tầm quan trọng khác nhau theo từng thời điểm của từng điểm mạnh  Điểm yếu (Weakness): cần lưu ý tầm quan trọng khác nhau theo từng thời điểm của từng điểm yếu  Cơ hội (opportunity):  Sự đe dọa (Threat):  Tỷ lệ và tầm quan trọng của điểm mạnh so với điểm yếu nói lên một sản phẩm dễ hay khó bán  Cần hướng dẫn cho nhân viên biết cách tận dụng tối đa điểm mạnh, trung hòa hoặc biến điểm yếu thành điểm mạnh, tranh thủ đón đầu các cơ hội và hạn chế hoặc đề ra kế hoạch dự phòng đối với các đe dọa D. Các kỹ năng bán hàng KỸ NĂNG PHÂN TÍCH:  Nhận biết thời điểm thích hợp để tiếp xúc khách hàng  Có khả năng nhận ra nhu cầu của khách hàng KỸ NĂNG TỔ CHỨC:  NVBH phải tự lèo lái cách bán hàng của chính mình mà không cần sự giúp đỡ từ bên ngoài.  NVBH phải tự lập kế hoạch làm việc cho riêng mình, phải sắp xếp công việc hợp lý để đạt được kế hoạch đề ra D. Các kỹ năng bán hàng KỸ NĂNG LẬP LUẬN:  Kỹ năng này đòi hỏi NVBH phải có kiến thức vững về sản phẩm và sự hiểu biết rõ ràng về nhu cầu của khách hàng. Từ đó hướng khách hàng lựa chọn những sản phẩm của công ty. KỸ NĂNG GIAO TIẾP: Ngôn ngữ:  Nói rõ ràng và chọn các thuật ngữ dễ hiểu  Điều chỉnh cách dùng từ cho từng khách hàng, sử dụng các cụm từ cô đọng, súc tích  Không nên nói quá nhanh D. Các kỹ năng bán hàng KỸ NĂNG GIAO TIẾP: Hiểu biết:  Bám theo suy nghĩ của khách hàng và đặt mình vào vị trí của khách hàng  Tôn trọng khách hàng: làm cho khách hàng cảm thấy họï quan trọng. Khiêm tốn:  Tránh những dấu hiệu tự mãn hay tự cao  Phục vụ khách hàng tốt và đưa ra những lời khuyên  Duy trì sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm D. Các kỹ năng bán hàng KỸ NĂNG GIAO TIẾP: Chủ động lắng nghe  Lắng nghe khách hàng một cách nghiêm túc  Tổng kết các nhu cầu của khách hàng qua những câu hỏi  Xác định các nhu cầu của khách hàng qua buổi nói chuyện và đề nghị khách hàng chọn mua sản phẩm của công ty. E. Các bước bán hàng:  Mục tiêu của bán hàng cá nhân là tìm kiếm khách hàng mới và bán hàng cho họ  Hầu hết những người bán hàng sử dụng thời gian của họ để duy trì và xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại  Không phải các bước bán hàng đều là bắt buộc, có thể linh động trong từng tình huống bán hàng khác nhau Tìm kiếm và chọn lựa KH Tiếp cận khách hàng Trình bày các tính năng đặc điểm nổi bật của sản phẩm Xử lý phản đối của KH Kết thúc bán hàng Theo dõi Phát hiện ra nhu cầu KH CHƯƠNG 7 ĐỘNG VIÊN – GIÁM SÁT & PHÁT TRIỄN NV Mô hình động viên (Motivation Model) Churchill, Ford, & Walker: - QLBH phải có thể thuyết phục NVBH rằng họ có thể bán nhiếu hơn bằng cách làm việc chăm chỉ hơn hoặc được huấn luyện để làm việc khéo léo hơn - QLBH phải có thể thuyết phục NVBH rằng phần thưởng dành cho việc bán hàng tốt hơn xứng đáng với nỗ lực tăng thêm ĐỘNG VIÊN VÀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG CÁC KỸ THUẬT TẠO ĐỘNG LỰC - Tự động viên - Thu nhập - Thăng tiến - Đánh giá cao - Làm việc nhóm - Môi trường làm việc - Hỗ trợ - Đào tạo - Quan hệ tốt - Quan tâm chăm sóc - Trao quyền - Họp mặt/Đi chơi - Phúc lợi đặc biệt - Thường xuyên tạo cơ hội để phát triển các NVBH tốt - Luôn phát triển đội ngũ bán hàng cả về chất lượng và số lượng NVBH Hệ thống cấp bậc các nhu cầu của Maslow Sinh lý học Sự thể hiện Sự quý trọng Quan hệ XH Sự an toàn Hiểu Các động cơ thúc đẩy Bảng thăm dò: A B Công việc chắc chắn Công việc thích thú Cơ hội thăng tiến Được ghi nhận những thành tích Khả năng lãnh đạo Được thù lao công bằng Được cập nhật những công việc đang xảy ra Được góp ý kiến trong các vấn đề liên quan Các bạn đồng nghiệp thân thiện Điều kiện làm việc được đáp ứng thỏa mãn Những yếu tố nào có tầm ảnh hưởng đến bạn nhất? Suy nghĩ 3 phút Hiểu các động cơ thúc đẩy 050% 40 30 20 10 10 20 30 40 50% Thành đạt Được công nhận Công việc Trách nhiệm Thăng tiến Tăng trửong Chính sách công ty và hành chính Sự giám sát Quan hệ với cấp trên Điều kiện làm việc Lươn gQuan hệ với đồng nghiệp Đời sống cá nhân Quan hệ với cấp dưới Tình trạng An toàn Các yếu tố trong công việc đưa đến không thỏa mãn, không hài lòng % tần suất Các yếu tố trong công việc đưa đến rất thỏa mãn, hài lòng % tần suất Các yếu tố đưa đến không thỏa mãn với công việc 80% 60 40 20 0 20 40 60 80% Hygiene Động lực 1969 8131 Tỷ lệ v à % Các nhân tố tác động đến thái độ làm việc Các yếu tố đưa đến thỏa mãn với công việc Động cơ thúc đẩy trong nhóm Nhóm vững mạnh Tôn trọng lãnh đạoTin tưởng và cởi mở Tham dự vào quyết định Chia sẻ thành công Sự giúp đỡ luôn sẵn sàng Mục tiêu thực tế Chia sẻ trách nhiệm Báo cáo diễn tiến Quan trọng đối với tổ chức Cạnh tranh giữa các nhóm A. Mục đích:  Sự giám sát được sử dụng để định hướng và thúc đẩy nhân viên bán hàng  Công ty sẽ thay đổi cùng với việc họ giám sát NVBH chặt chẽ như thế nào  Tối đa hóa hiệu quả bán hàng GIÁM SÁT NHÂN VIÊN B. Các công cụ sử dụng:  Kế hoạch làm việc  Phân tích thời-gian-và-nhiệm-vụ Time-and-duty analysis ( Di chuyển, giải lao và ăn uống, chờ đợi, bán hàng, công việc hành chính)  Quản lý thời gian làm việc  Đi với từng nhân viên bán hàng đến thị trường  Cuộc họp/gặp mặt để hỗ trợ  Thường xuyên kiểm tra  Đóng giả vai để nâng cao kỹ năng bán hàng  Đọc các báo cáo bán hàng  Kỹ năng chiến thuật, kinh nghiệm  Phân tích hóa đơn điện thoại Thời gian làm việc Mục đích:  Đo lường công việc bán hàng và cung cấp thông tin phản hồi  Sau khi đánh giá có thể tiến hành họp xem xét lãnh thổ bán hàng để thảo luận về hiệu quả bán hàng  Tiêu chuẩn về thực hiện bán hàng cần được nói rõ ràng cho NVBH  Tập trung vào cách cư xử  Phân tích từng NVBH và cả tổ chức bán hàng để hoàn thiện ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Các tiêu thức đánh giá: 1. Kết quả bán hàng 2. Số lượng và chất lượng khách hàng 3. Lợi nhuận 4. Hiệu quả 5. Sự gắn kết/tinh thần đồng đội 6. Sức mạnh cạnh tranh 7. Nhận xét của khách hàng Quản lý nhân sự – thiết lập các chuẩn mực – người thầy, người huấn luyện – phát triển con người Trách nhiệm của người quản lý Quản lý công việc – thiết lập tham số / phương hướng – theo dõi thực hiện – bảo đảm tuân thủ Quản lý công việc QL Trách nhiệm QL kết quả 2 phần • Phương hướng