Bài giảng môn Lãnh đạo

nhau, tôn trọng và ấm cúng, hòa hợp giữa cấp trên và cấp dưới Lãnh đạo lấy cấp trên làm trọng tâm Độc đoán Tự do D©n chñ Có tham vấn Có tham giaSử dụng thẩm quyền Phạm vi tự do của cá nhân Người lãnh đạo đưa ra dự định, thăm dò và có thể thay đổi Người lãnh đạo đưa ra ý tưởng và mời đặt câu hỏi Người lãnh đạo ra quyết định và thuyết phục về quyết định của mình Người lãnh đạo ra quyết định và thông báo quyết định đó Người lãnh đạo cho phép nhân viên hoạt động trong giới hạn cho phép Người lãnh đạo đưa ra các giới hạn và yêu cầu nhóm ra QĐ Người lãnh đạo nêu vấn đề, lấy ý kiến và ra quyết định Lãnh đạo lấy nhân viên làm trọng tâmPhân loại phong cách lãnh đạo của R.Tannenb aum và W.Schmidt Country club management: Quan tâm đến nhu cầu của con người để thỏa mãn mối quan hệ đưa đến mối trường làm việc thỏa mái thân thiện Team management Thực hiện công việc dưới cam kết của người lao động, sự phụ thuộc lẫn nhân là nguyên tắc chung để đạt được mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng trong tổ chức Impoverished management Nhà lãnh đạo chỉ đóng vai trò là người truyền tải thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới Authority-compliance (TASK) management Hiệu quả công việc = sự sắp xếp các điều kiện về việc làm mà các yếu tố con người can thiệp ở mức độ thấp nhất Middle of the road management Sự quan tâm vừa phải đối với sản xuất và con người Thủ tục và quá trình quản lý, chất lượng của dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác, khối lượng sản phẩm Duy trì sự tự trọng của công nhân, sự tin cậy, mối quan hệ con người Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Fiedler Biến tình huống  Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (good and poor) Nếu cấp dưới tôn trọng và tin vào lãnh đạo thì mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được đánh giá là tốt, và ngược lại.  Cấu trúc nhiệm vụ (high and low)  Rõ ràng: Người lao động biết phải làm gì  Goal-path multiplicity: Các vấn đề trong công việc có thể giải quyết bằng nhiều thủ tục  Có khả năng kiểm tra: Tính đúng đắn của công việc được kiểm chứng qua quyền lực thủ tục và thông tin phản hồi  Quyết định có chất lượng : Thường là có hơn 1 quyết định đúng cho 1 vấn đề  Vị thế của lãnh đạo (strong and weak)  Nhân tố tình huống để xác định xem quyền hạn của lãnh đạo trong giải quyết vấn đề đến đâu Biến đặc điểm  Mối quan hệ-động lực (High LPC) Hiệu quả khi tình huống có sự yêu thích vừa phải (less research support)  Nhiệm vụ-độc lực (Low LPC - Least Preferred Co-workers Scale) Hiệu quả khi tình huống quá được yêu thích hoặc không (research supports well) G G G G P P P P H H L L H H L L S W S W S W S W Office manager (8 subordinates) Registered nurse (supervisory) Project engineer - 5 persons Task motivated Relationship motivated Task motivated Summary of Fiedler’s situation variables and their preferred leadership styles Hersey & Blanchard model of situational leadership R1 R2 R3 R4 Able and willing or confident Able but unwilling or insecure Unable but willing or confident Unable and unwilling or insecure Leader behavior Trực tiếp (tham vọng công v iệc) Giúp đỡ (Cấp dưới thiếu tự tin) Tham gia Thương không đúng Thành công- Định hướng Công việc thiếu thách thức Nói cho họ cái mong đợi, Khi nào và thực hiện thế nàot;Làm sao phù hợp với người khác, Lịch sự thân thiện; Quan tâm đến nhu cầu và phúc lợi, đối xử bình đằng Chia sẻ vấn đề; thu hút mọi người vài quá trình ra quyết định Xây dựng mục tiêu, tìm kiếm sự tăng trưởng, mong đợi sự thực hiện cao; tự tin trong nỗ lực và thành công; nhân viên được trao quyền nhiều hơn Yếu tố môi trường • Nhiệm vụ • Quyền lực • Nhóm làm việc Đặc điểm nhân viên dưới quyền Phạm vi quản lý Kinh nghiệm Khả năng Cấp dưới Nhận thức Động lực Thỏa mãn Sự thực hiện Kết quả Path – goal relationship in House’s leadership approach This theory assumes that a leader’s key function is to adjust his or her behaviors to complement situational contingencies 1. Hành vi của lãnh đạo hiệu quả khi nhân viên nhận thức được nó có tác động trực tiếp đến quyền lợi hiện tại hoặc công cụ để họ thỏa mãn nguyện vọng tương lai. 2. Hành vi của lãnh đạo là động lực trong trường hợp nó thỏa mãn nhu cầu của cấp dưới về hành động hiệu quả và có những hướng dẫn, chỉ đạo rõ gàng và phần thưởng cho sự thực hiện hiệu quả công việc Mô hình phương thức – mục tiêu và những phong cách lãnh đạo phù hợp Các loại quyền lực B E C D AQuyền lực thu hút Quyền lực ép buộc Quyền lực chuyên môn Quyền lực khen thưởng Quyền lực pháp lý Các chiến thuật gây ảnh hưởng thường được sử dụng Đàm phát, giải quyết xung đột Tạo động lực Tư vấn nội bộ Truyền thông Nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo Quá trình gửi và nhận những thông tin mang ý nghĩa Hình thành các sức mạnh trực tiếp và gián tiếp để khuyến khích người lao động tiến hành các hoạt động để hoàn thành công việc Nỗ lực ban đầu: Quyết tâm của họ đối với công việc ra sao? Định hướng nỗ lực: Ở chỗ nào thì họ nỗ lực? Kiên định với nỗ lực: Thời gian mà họ nỗ lực là bao lâu? Khả năng (Skil ls, knowledge...) Hạn chế tình huống (Tools, policies, resources) Quá trình tạo ra sự đồng thuận trong quyết định khi hai bền có những lợi ích khác nhau Quá trình bắt đầu khi một bên nhận thấy có tác động tiêu cực đến hoạt động của mình từ bên kia Truyền thông không thỏa đáng là nguồn gốc của sự hiểu nhầm và xung đột. Có thể tác động xấu đến năng suất và lợi nhuận. Mục đích là tạo ra sự hiểu biết chính xác giữa các bên Người gửi Ý muốn nói Mã hóa Người nhận Hiểu nghĩa Giải mãKênh truyền thông: (Chính thức,tin vịt) Phản hồi The process of verifying messages and the receiver’s attempt to ensure that the message he or she decoded is what the sender really meant to convey 1 Sự bối rối thể chất 2 Lỗi ý nghĩa 3 Tín hiệu nhiều nghĩa 4 Khác biệt văn hóa 5 Thiếu thông tin phản hồi 6 Vị thế Theo mệnh lệnh từ trên xuống Mạng lưới các thông tin từ mối quan hệ hoặc từ sự quen biết 3 Ngữ điệu và tín hiệu thân thể khác nhau 6 Lãnh đạo không chịu lắng nghe, nói nhiều. Nhân viên phải sáng lọc thông tin Để gây ảnh hưởng Chiến lược Mục tiêu Chỉ dẫn Chính sách Phản hồi Để thông báo Vấn đề Kết quả Gợi ý Câu hỏi Nhu cầu Cấp trên Nhà quản trịĐồng cấp Đồng cấp Cấp dưới Phối hợp Vấn đề Phối hợp Lời khuyên Phản hồi Truyền thông trong tổ chức Là quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức  Hiệu quả truyền thông TÍnh chính xác của thông tin truyền tải.  Hiệu quả chi phí của truyền thông. Miệng Văn bản Không phải Văn bản, lời nói Công nghệ Thông tin bằng miệng Văn bản, báo cáo Thông qua ám hiệu bằng ánh mắt, cử chỉ Telecommuting Electronic mail Video conferencing Establish your goals; Analyze the audience; Diagnose the environmental conditions; Organize your material; Design and use visual aids 1. Body motion: Gestures, facial expression, eye behavior 2. Physical characteristics: posture, height, weight, hair, skin color 3. Paralanguage: voice quality, volume, speech rate, pitch, and laughing 4. Proxemics: use and perceive space, seating arrangement 5. Environment: building and room design, furniture and interior decorating 6. Time: being late or early, keeping other waiting Đa văn hóa (Thuyết cho dân tộc mình là nhất) Niềm tin & sự tín nhiệm Đặc tính ngôn ngữ (Biệt ngữ, tiếng nói khó hiểu) Quá tải thông tin Nhân tố khác (áp lực thời, gian, thông tin một chiều) Phụ nữ 12 3 Đối tượng, nhu cầu của người tham gia Kỹ năng và thông tin quan trọng cần được sử dụng Chuẩn bị tài liệu chu đáo Tránh dùng những tài liệu chưa hoàn chình Tài liệu được sắp xếp theo thứ tự, và hoàn chỉnh Kiểm tra các thiết bị trước khi sử dụng Khuyến khích người các đối tượng đọc trước tài liệu Nghiên cứu về cách thức triển khai trong buổi truyền thông 1 Tập trung vào điểm chính Thông tin quan trọng hữu ích, cô động, rõ ràng Nhấn mạnh và lặp lại điểm chính Nói với người nghe là bạn sẽ nói với họ về điều gì, nói cho họ nghe, và nói với họ là bạn đã nói với họ điều gì! Khuyến khích thực hành và làm việc theo nhóm: khuyến khích đặt câu hỏi , và chỉ định vai trò cho mọi thành viên trong nhóm Sử dụng thời gian thận trọng Thời gian làm việc hợp lý (các phiên làm việc thường ngắn) Nghiêm khắc đúng giờ Các kỹ năng cần chú ý Kỹ năng nghe Kỹ năng nói: Tư thế, cử chỉ, ánh mắt, giọng nói Kỹ năng đọc ý tưởng của các đối tượng tham gia 2 3Nhận thông tin phản hồi Phương pháp Duy trì sự liên hệ Gặp gỡ Điện thọai Email Đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thông Người nhận có nhận được đúng thông tin mình cần truyền tải không •Sự khởi đầu •Định hướng •Sự kiên trì Nỗ lực Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể, xã hội) là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Yếu tố định tính (thúc đẩy) • Thành tích • Công nhận • Trách nhiệm • Cơ hội thăng tiến •. • C/S và quy định quản lý • Giám sát • Lương thưởng • Điều kiện làm việc • Địa vị Yếu tố định lượng (duy trì) Maslow’ Mô tả Alderfer’s ERG McClelland Nhu cầu bậc cao Tự hòa thiện mình Nhận thức đầy đủ tiềm năng Phát triển Thành tựu (challenging goals) Được kính trọng Công nhận năng lực, uy tín Quyền lực (to inf luence others) Hội nhập Hòa nhận vào xã hội Có quan hệ xã hội Sự sáp nhập (to be liked and accepted) Nhu cầu bậc thấp An toàn An toàn, chăm sóc y tế Vật chất Ăn mặc ở Tồn tại Khi mà nhu cầu bậc thấp chưa được thỏa mãn thì họ sẽ không nghĩ đến nhu cầu bậc cao hơn Con người có nhiều hơn một động lực trong cùng một thời gian Động lực của các cá nhân là rất khác nhau Sức mạnh = Mức ham mê * Niềm hy vọng Nhu cầu là những đòi hỏi về vật chất và tinh thần cần được thỏa mãn để đảm bảo tồn tại và cuộc sống tốt đẹp Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn Tiếp sinh lực Cho hoạt động Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) Nhu cầu không được thỏa mãn Tạo động lực đối với cá nhân: 1)Nhà quản lý phải xác định cái mà người làm thuê cần được thỏa mãn là gì. 2)Đảm bảo người làm tốt việc sẽ được trả công xứng đáng. Adding Need Satisfaction to the Model (Maslow) Địa vị, chức vụ Sự ganh đua Sự sợ hãi Tiền (là yếu tố khuyến khích chứ không phải là yếu tố duy trì như F. Herzberg đã đề cập) Intrinsic rewards Extrinsic rewards Adding Reward to the Model Phần thưởng hữu hình đối với mọi người, người lao động nhận được nó phụ thuộc vào những hành vi và đóng góp của họ (such as Lương, Chứng khoán công ty, phúc lợi, khuyến mại ) Liên quan đến thực hiện nhiệm vụ và hành động vì mục đích của nó (Cảm giác hoàn thành công việc hay thành côngt, cảm giác về trách nhiệm, cơ hội học hỏi cái gì đó mởi mẻ) Motivating with the Basic Nhà quản lý nên làm gì? Hỏi người lao động họ muốn gì? (Nếu nhà quản lý không biết nhu cầu của lao động họ sẽ không thỏa mãn được những mong muốn của lao động làm thuê) Thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước tiến. Cho răng nhu cầu của con người thay đổi Khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, thì các khuyến khích Extrinsic sẽ tạo động lực cho con người phát triển Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn Tiếp sinh lực Cho hoạt động Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) Nhu cầu không được thỏa mãn Intrinsic rewards Extrinsic rewards Adding Equity to the Model Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Lý thuyết này cho rằng, con người cảm thấy có động lực làm việc khi họ được đối xử công bằng Motivating with Equity theory What things that managers should do? Tìm kiếm và giải quyết những bất bình đẳng lớn Giảm đóng góp đầu vào của người lao động Đảm bảo quá trình ra quyết định công bằng Inputs:Đóng góp của người lao động cho tổ chức bao gồm (kiến thức, kinh nghiệm và thời gian làm việc) Outcomes: Phần thưởng họ nhận được từ sự đóng góp cho tổ chức Referents:Những người đồng nghiệp có đóng góp như nhau trong tổ chức Under-reward: khi người mà bạn đem so sánh nhận được nhiều phần thưởng hơn so với bạn Over-reward: Khi bạn nhận được nhiều phần thưởng hơn người mà bạn đem ra so sánh Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn Tiếp sinh lực Cho hoạt động Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) Nhu cầu không được thỏa mãn Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Restoring Equity Decrease inputs Increase outcomes Rational ize inputs or outcomes Change of referent Leave the field Intrinsic rewards Extrinsic rewards Adding Expectancy to the Model Restoring Equity Decrease inputs Increase outcomes Rational ize inputs or outcomes Change of referent Leave the field Motivating with expectancy theory What things that managers should do? Thu thập thông tin một cách hệ thống để tìm ra cái mà nhân viên mong muốn Phần thưởng cho các cá nhân nên rõ ràng và dễ hiểu cho tất cả mọi người Trap quyền cho các cá nhân khi mà nhữn nỗ lực về công việc khó khăn của họ đem đến sự thực hiện tốt Kỳ vọng Phương tiện Chất xúc tác Valance: Các phần thưởng hấp dẫn Instrumentality: Nhận thức về mối quan hệ giữa nhận thức và sự thực hiện Sự kỳ vọng: Nhận thức về mỗi quan hệ giữa nỗ lực và sự thực hiện Lý thuyết cho rằng người lao động được tạo động lực trong trường hợp mà họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ làm cho công việc trở nên tốt hơn, theo đó họ sẽ được thưởng xứng đáng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn Tiếp sinh lực Cho hoạt động Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) Nhu cầu không được thỏa mãn Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Intrinsic rewards Extrinsic rewards Adding Reinforcement to the Model Restoring Equity Decrease inputs Increase outcomes Rational ize inputs or outcomes Change of referent Leave the field Hành động có hiệu quả cao Kế hoạch phổ biến Quá trình thay đổi hành vi bằng cách thay đổi kết quả mà tác động đến hành vi đó It is better to recognize a guy for success then beat him up for failure. It is amazing how little reward a guy needs so he doesn’t stick his arm in a machine. Mối quan hệ nguyên nhân kết quả về thực hiện hành vi cụ thể với kết quả cụ thể Sự nhấn mạnh tích cực Sự nhấn mạnh tiêu cực Trứng phạt Tiêu diệt Các hành vi đem lại hiệu quả tích cực sẽ được củng cố và nhân rộng Lý thuyết cho rằng, hành vi là chức năng của kết quả, hành vi có khuynh hướng lập lại nhiều lần nếu có kết quả tốt và ngược lại, hành vi có khuynh hướng ít lập lại nếu kết quả xấu Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn Tiếp sinh lực Cho hoạt động Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) Nhu cầu không được thỏa mãn Kỳ vọng Phương tiện Chất xúc tác Intrinsic rewards Extrinsic rewards Adding Goal- Setting to the Model Restoring Equity Decrease inputs Increase outcomes Rational ize inputs or outcomes Change of referent Leave the field Goals Lý thuyết chỉ ra rằng con người sẽ được tạo động lực trong trường hợp mà họ chấp nhận những mục tiêu cụ thể và thách thức và nhận được các phản hồi mà chỉ cho họ hướng đạt được mục tiêu Motivating with goal- setting theory What things that managers should do? Assign specific and challenging goals Make sure workers truly accept organizational goals Provide frequent specific performance related feedback Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn Tiếp sinh lực Cho hoạt động Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) Nhu cầu không được thỏa mãn Hành động có hiệu quả cao Kế hoạch phổ biến Kỳ vọng Phương tiện Chất xúc tác Phần thưởng của tổ chức Nhu cầu về sự thành đạt cao Nỗ lực cá nhân Mục tiêu cá nhân Thành tích cá nhân (Việc thực hiện) Thiết kế công việc Hệ thống đánh giá thành tích công bằng Tiêu chí đánh giá thành tích So sánh về sự công bằng Củng cố Nhu cầu chủ đạo Mục tiêu định hướng hành vi Khả năng Quá trình giải quyết bất đồng thông qua những thỏa hiệp được các bên chấp nhận Lợi ích Mục đích (tiêu) Sự việc Phương pháp Quy chế Cương vị Dưới hình thức đối mặt: Những người tham gia đàm phán có thể đối mặt trực tiếp hoặc gián tiếp Sự tác động lẫn nhau Sự bất đồng Lợi ích chung Sự công nhận Các bên chấp nhận Sự phụ thuộc lẫn nhau 12 3 Nhận thức tình huống cần phải đảm phán Ý định và ý chí Sự phân phối quyền lực xấp xỉ ngang nhau giữa người đàm phán 12 3 4 Đàm phán không đơn thuần là quá trình theo đuổi nhu cầu lợi ích bản thân, mà là quá trình đôi bên thông qua việc không ngừng điều chỉnh của mỗi bên để đạt tới ý kiến nhất trí Đàm phán không phải là sự lựa chọn đơn thuần hợp tác hay xung đột mà là sự thống nhất mâu thuẫn giữa hợp tác và xung đột Đàm phán không phải là sự thỏa mãn lợi ích của mình một cách không hạn chế mà là có giới hạn lợi ích nhất định Đàm phán là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật 1Đàm phán hữu nghị: nhấn mạnh đến việc duy trì mối quan hệ giữa đôi bên. Đối đãi đối phương như bạn bè, cố gắng tránh xung đột 2 Đàm phán lập trường: Cuộc đua sức mạnh ý chí, ai có lập trường cứng rắn sẽ đạt kết quả nhiều hơn. Không quan tâm tới nội dung đàm phán, mất nhiều thời gian, quan hệ căng thẳng 3 Đàm phán kiểu nguyên tắc: Thuật đàm phán Harvard. Đôi bên cùng tìm lợi ích chung, vạch ra nhiều phương án để cùng lựa chọn để đem lại lợi ích cho cả hai bên Sự bình đẳng của hai bên Tách người v ới v iệc, đối v ới v iệc thì cứng rắn, v ới người thì ôn hòa Thành thực, công khai, không dùng gian kế Vừa đạt mục địch v ừa không mất phong độ Hết sức giữ công bằng, không để mất lợi ích Cách nhìn tổng quát về tương lai Các mục tiêu hướng tới Các công cụ được sử dụng 1. Thiên về hợp tác hay thiên về xung đột (Không phải chấp nhận vô điều kiện) 2. Thiên hướng tấn công hay phòng ngự 3. Đàm phán ngắn hay dài 4. Thái độ thích nghi hay bắt ép 5. Mở rộng và khép lại tầm nhìn 1. Chuyển sang sức mạnh 2. Đàm phán phòng ngự 3. Mặc cả 4. Cởi mở 5. Thẳng thắn 6. Nài xin Ý đồ mà người đàm phán sử dụng để xử lý những đối tượng của đàm phán Mở rộng vấn đề4 Thay đổi (lật ngược, hoặc cân đối)5 1 Chia nhỏ một đối tượng2 Xử lý đối tượng theo từng vấn đề1 Xem xét cả gói vấn đề3 Chia ra nhiều yếu tố để xử lý riêng rẻ Đưa thêm 1 số vấn đề mới để tránh bế tắc Theo từng vấn đề Cả gói Mở rộng Lật ngược Do đám phán diễn ra theo những giai đoạn kế tiếp nhau, mỗi đối tượng được xử lý một cách kế tiếp không cần ghép lại với những vấn đề khác Các bên đàm phán đồng ý đưa toàn bộ các vấn đề trong đàm phán gộp thành 1 gói và quyết định thảo luận về giá trị của các gói đó (thay thế một loạt lợi ích bằng 1 lợi ích gộp) Đưa những vấn đề mới vào đàm phán để tránh bế tắc Người đàm phán tập trung thảo luận để đạt được rõ ràng một yêu sách để sau đó rút bỏ đòi hỏi nhằm đạt được một lợi ích đích thực là mục tiêu của người đàm phán Cơ sở Vấn đề được xử lý riêng lẻ Tìm một giải pháp tổng thể kết nối các vấn đề khác nhau có trao đổi, đền bù Mở những vấn đề mới, mở rộng lĩnh vực, thể thức Đưa ra trước một mục tiêu để lừa, và sau đó đổi nó lấy một mục tiêu thực Tính hợp thời Chốt tất cả các vấn đề Dùng quan hệ sức mạnh Những ưu t iên bổ sung Không khí hợp tác Thoát khỏi bế tắc Thoát khỏi bế tắc Nắm thời cơ Vụ lợi mạnh Nhạy cảm với những hình thức giảm nhẹ Lợi ích Chia nhỏ vấn đề Tránh làm loãng vấn đề Giản đơn Hợp tác Thường có hiệu quả hơn là theo từng vấn đề Có thể dễ dàng thỏa thuận Thuận tiện cho sáng tạo (lựa chọn mới) Có thể mang lại những lợi ích cho những người đàm phán giỏi Bất lợi Thường làm chai cứng đàm phán Tốn thời gian Kém hiệu quả Giả thiết khả năng nhượng bộ lẫn nhau Đôi khi chia nhỏ vấn đề là cần thiết Có thể lạc hướng Có thể che giấu ý định Xuất hiện khó khăn mới Thủ đoạn Phải có điều kiện bắt buộc thi hành Phản ứng Làm mòn đối phương Trông chờ vào kỹ thuật khác Bắt phải nhận tình trạng có điều kiện Đòi hỏi theo từng vấn đề Gộp lại hơn là trao đổi Đưa ra những điều kiện tiên quyết Giống như việc chống lại kỹ thuật cả gói Vạch rõ thủ đoạn và không ỏ ra là người dễ bị gạt Sự đe dọa Việc đã rồi Cưỡng bức Tối hậu thư Đấu giá cao Ngưng nghỉ, lặp đi lặp lại Kéo dài thời gian hội nghị để gây nản lòng Dứt khoát để lại sau Đưa ra lý do giả Hứa bậy Chế giếu Từ chối thông tin Tung tin đồn Nói dối Kích hóa Tổn Thương hình ành Hạ danh dự Vật chất Liên minh Tâm lý Chia ré Chuẩn đoán Mục tiêu Chiến lược Tiến trình đúng mực Vấn đề then chốt Đi từ đâu Muốn đến đâu Bằng biện pháp nào Tổ chức ra sao Trục nội dung Cái gì Tại sao Ai Ở đâu Hướng tới cái gì Ở đâu Thế nào Khi nào Thành phần nhóm đàm phán ( hiểu thành phần, nhu cầu của đối thủ tham gia đàm phán) Tổ chức, CSVC Các thủ tục Bảng kê và luận cứ Các chức năng Làm rõ vấn đề Thu thập thông tin Tóm gọn Xác định mục tiêu Ưu tiên Động viên Chỉ huy Xác định vấn đề Ưu tiên Vượt qua Đầu tư Quyết định Hành động Sắp xếp vị trí Tổ chức Chuẩn bị thực hiện 1Lần đầu đàm phán các bên không vội đi vào bàn bạc mang tính thực chất, mà dành thời gian nói về những vấn đề không liên quan đến đàm phán để tạo bầu không khí thoải mái 2 Xem đối phương có trung thực, đáng tin cậy, và tuân thủ lời hứa Thành ý và hướng hợp tác Mặt mạnh, mặt yếu của đối phương đang giữ trong đàm phán. 3 Điều chỉnh mục tiêu đàm phán cho phù hợp với tình hình Tranh chấp lập trường Dùng thủ đoạn cưỡng bức Không hiểu nhâu Tố chất nhân viên Lợi ích cách nhau lớn giữa hai bên Xây dựng một chuẩn mực khách quan Quan tâm đến lợi ích hai bên Tìm phương án thay thế Đặt mình vào địa vị đối phương Giữ vững nguyên tắc Nhượng bộ có hiệu quả Thay thế nhân sự tham gia đàm phán Chuẩn đoán Lựa chọn Thực thi Kết quả Các loại xung đột Xem xét tình huống Ưa thích cá nhân Quản lý xung đột Phối hợp giải quyế vấn đề Quyết định tranh chấp  Xung đột giữa nhà bán lẻ và người tiêu dùng  Chất lượng về dịch vụ và sản phẩm  Thanh toán chậm của khách hàng  Dịch vụ hậu mãi nghèo nàn  Xung đột giữa nhà đầu tư và doanh nghiệp  Từ chối cung cấp vốn tư bản  Không trả được nợ  Không thống nhất về sự quản lý mà tổ chức đang thực hiện  Xung đột giữa ông chủ và lao động làm thuê  Gói bồi thường  Sức khỏe và an toàn  Động lực thấp và năng suất  Xung đột giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp  Số lượng NVL đầu vào  Cung ứng đầu vào chậm  Thanh toán chậm Kết thúc khi các nguyên nhân của xung đột được xóa bỏ Kết quả của những xung đột mang tính xây dựng là đem lại lợi ích chung cho tổ chức (Important problems can be brought to the surface so that they can be addressed; increasing the amount of information used for decision making; offering opportunities for creativity that can improve individual, team or organizational performance; improving experiences for participants;..) Những xung đột mang tính tiêu cực lại tạo ra những bất lợi cho tổ chức (It promotes interpersonal hostilities and overall creates a negative environment for workers; decreasing work productivity and job satisfaction)  Cạnh tranh với nguồn lực hạn chế  Các vấn đề về truyền thông  Khác biệt giữa lợi ích và mục tiêu  Khác nhau về nhận thức và thái độ  Thiếu tính rõ ràng Giảm tính độc lập Tách riêng hay có những hành động xóa bỏ hay giảm bớt những liên hệ yêu cầu đối với các bên Làm trung gian Là một giải pháp được sử dụng khi mà đầu vào của nhóm này là đầu ra của nhóm kia. Kỹ thuật này là việc xây dựng một bản kiểm kê giữa 2 nhóm để bất kỳ sự tăng lên hay giảm xuống đều được hấp thu bởi cái bản kiểm kê này và nó không tạo ra áp lực trực tiếp cho các nhóm Vai trò liên kết (a project liaison)- sử dụng những người có kiến thức để giúp nhóm của họ phối hợp tốt hơn với nhóm khác để đạt được mục tiêu cho các bên Kêu gọi mục tiêu chung: tập trung sự chú ý vào xung đột tiềm năng các bên vào điểm mong muốn chung Hệ thống mệnh lệnh: Sử dụng mệnh lệnh từ trên xuống để giải quyết Tránh né Xung đột không hề tồn tại và nó sẽ tự giải quyết Dễ dãi thỏa mãn mối quan tâm của người khác mà không bận tâm đến vấn đề của mình; Nhần mạnh vào việc duy trì mối quan hệ mà thể hiện trong các vấn đề đánh giá Thỏa hiệp – Phản ứng trung gian đối với tính hiếu thắng và hợp tác. Nó có gắng thỏa mãn một phần đòi hỏi của các bên; Khuyến khích đòi hỏi hơn cái mình cần Quyết liệt Đạt được nhu cầu cá nhân dưới bất cứ giá nào Hợp tác Nhận thức của các bên về xung đột và có cái gì cần quan tâm. Nó nhấn mạnh đến việc thu nhập thông tin để giải quyết tranh chấp và đưa ra sự lựa chọn,