Bài giảng Nguyên lý marketing: Công ty và chiến lược tiếp thị - Tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ khách hàng

trường kinh doanh có thể đã thay đổi, làm một số sản phẩm hoặc thị trường của công ty ít sinh lời hơn. Hãng có thể đã phát triển quá nhanh và đã xâm nhập vào các thị trường mà mình còn thiếu kinh nghiệm. Điều này có thể xảy ra khi một hãng xâm nhập vào quá nhiều thị trường nước ngoài mà không nghiên cứu cẩn thận hoặc khi một công ty tung ra sản phẩm mà không đem lại giá trị cao hơn cho khách hàng. Cuối cùng, Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Tiếp thị Địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing: Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị: tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ khách hàng Kotler and Amstrong 15 Biên dịch: Lê Việt Ánh Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch một số sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh chỉ đơn thuần già cỗi đi và lụi tàn. Một chuyên gia tiếp thị tóm tắt vấn đề này như sau: Các công ty bỏ ra rất nhiều tiền và thời gian để tung ra các thương hiệu mới, dựa vào thế mạnh của các thương hiệu đang có, và mua lại những thương hiệu của đối phương. Họ tạo ra các dòng sản phẩm và các dòng thương hiệu mở rộng, đó là chưa nói đến việc mở rộng các kênh bán hàng và các thương hiệu nhỏ hơn, nhằm đáp ứng với số lượng gia tăng các phân khúc mảng ở mỗi thị trường… Một điều ngạc nhiên là hầu hết các công ty đều không kiểm tra hạng mục kinh doanh của mình thường xuyên để xem mình có đang bán quá nhiều thương hiệu không, để xác định những thương hiệu yếu, và loại bỏ những thương hiệu không sinh lợi. Các công ty có khuynh hướng để thây kệ những thương hiệu làm ăn lỗ lã chứ không sát nhập chúng vào những thương hiệu mạnh hay bán đi hoặc loại bỏ hoàn toàn. Kết quả cuối cùng là hầu hết các hạng mục kinh doanh đều bị nhồi nhét với nhiều loại thương hiệu mang lại thua lỗ hoặc lợi nhuận biên vô cùng kém. Hơn nữa, có một sự thật đáng ngạc nhiên là hầu hết các thương hiệu đều không kiếm ra tiền cho công ty. Nhiều công ty chỉ thu được chưa tới 80-90% lợi nhuận của họ nhờ vào chưa tới 20% các thương hiệu mà họ đang bán ra, trong khi họ lại mất tiền hoặc chỉ phá huề vốn nơi nhiều thương hiệu trong hạng mục kinh doanh của mình. Khi một công ty thấy thương hiệu hoặc ngành kinh doanh không còn mang lại lợi nhuận hoặc không còn phù hợp với chiến lược tổng thể của mình thì họ phải cẩn thận cắt tỉa, thu hoạch, hoặc loại bỏ chúng đi. Những ngành kinh doanh èo uột thường đòi hỏi ban quản lý phải lưu tâm quá đáng trong khi họ lại cần nên tập trung vào các cơ hội tăng trưởng đầy triển vọng, chứ không nên phí hoài năng lượng cố gắng cứu vớt những cơ hội đã phai tàn. Lập kế hoạch tiếp thị: Tác hợp để xây dựng những mối quan hệ khách hàng Kế hoạch chiến lược của công ty thiết lập nên các loại hình kinh doanh mà công ty sẽ hoạt động và mục tiêu của công ty cho mỗi loại hình kinh doanh đó. Sau đó, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ tiến hành lập kế hoạch chi tiết. Các phòng ban chuyên môn chính trong mỗi đơn vị như tiếp thị, tài chính, kế toán, mãi vụ, tổ chức, hệ thống thông tin, nhân sự và các phòng ban khác sẽ phối hợp với nhau để đạt được các mục tiêu chiến lược. Tiếp thị giữ vai trò quan trọng trong việc quy hoạch chiến lược của công ty trên nhiều khía cạnh. Thứ nhất, tiếp thị mang lại một triết lý chủ đạo – đó chính là khái niệm tiếp thị – hướng toàn bộ chiến lược của công ty xoay quanh việc xây dựng các mối quan hệ có lợi với các nhóm khách hàng quan trọng. Thứ hai, tiếp thị cung cấp đầu vào cho những nhà hoạch định chiến lược bằng cách giúp họ xác định những cơ hội thị trường hấp dẫn và bằng cách đánh giá tiềm năng của công ty trong việc tận dụng những cơ hội đó. Cuối cùng, trong từng đơn vị kinh doanh riêng lẻ, tiếp thị thiết kế các chiến lược giúp đạt được mục tiêu của các đơn vị. Một khi mục tiêu của đơn vị đã được đề ra, nhiệm vụ của tiếp thị là giúp thực hiện chúng sao cho có lời. Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng là những thành phần quan trọng trong công thức chế biến của người làm công tác tiếp thị thành công. Tuy nhiên, như chúng ta đã nhận Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Tiếp thị Địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing: Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị: tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ khách hàng Kotler and Amstrong 16 Biên dịch: Lê Việt Ánh Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch thấy ở Chương 1, một mình những người làm công tác tiếp thị không thì chưa thể tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng. Mặc dù nó giữ vai trò hàng đầu nhưng tiếp thị chỉ có thể là một đối tác trong việc thu hút, giữ chân và gia tăng khách hàng. Bên cạnh quản lý những mối quan hệ khách hàng, những người làm tiếp thị còn phải đảm đương việc quản lý quan hệ với các đối tác. Họ phải tác hợp chặt chẽ với các đối tác khác ở các phòng ban của các công ty khác nhằm tạo ra một chuỗi giá trị hiệu quả mà phục vụ cho khách hàng. Hơn thế nữa, họ phải hợp tác một cách hiệu quả với các công ty khác trong hệ thống tiếp thị để tạo ra một mạng lưới chuyển trao giá trị ưu việt mang đầy tính cạnh tranh. Bây giờ chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn những khái niệm liên quan đến chuỗi giá trị của công ty và mạng lưới chuyển trao giá trị. Tác hợp với các phòng ban khác của công ty Mỗi phòng ban của công ty có thể được xem như là một mắc xích trong chuỗi giá trị của công ty. Điều đó có nghĩa là mỗi phòng ban thực hiện những hoạt động tạo ra giá trị nhằm thiết kế, sản xuất, tiếp thị, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của công ty. Thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào việc mỗi phòng ban hoạt động tốt như thế nào mà còn phụ thuộc vào việc các hoạt động của các phòng ban được phối hợp nhịp nhàng như thế nào. Ví dụ, mục tiêu của Wal-Mart là tạo ra giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng bằng cách cung cấp những sản phẩm khách hàng cần với giá càng thấp càng tốt. Những người làm tiếp thị ở Wal-Mart giữ vai trò quan trọng. Họ cần phải tìm hiểu khách hàng cần gì và bày lên các kệ hàng những sản phẩm khách hàng mong muốn với mức giá không thể thấp hơn. Họ chuẩn bị các chương trình quảng cáo và bán hàng đồng thời hỗ trợ dịch vụ khách hàng cho người mua sắm. Thông qua những hoạt động này và các hoạt động khác những người làm tiếp thị ở Wal-Mart giúp chuyển trao giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên, phòng tiếp thị cần sự hỗ trợ của các phòng ban khác trong công ty. Khả năng bán đúng hàng với giá rẻ của Wal-Mart phụ thuộc vào kỹ năng của phòng mãi vụ trong việc phát triển mạng lưới những nhà cung ứng cần thiết và mua hàng của họ với giá rẻ. Phòng công nghệ thông tin của Wal-Mart phải cung cấp thông tin nhanh và chính xác về các sản phẩm đang bán tại mỗi cửa hàng. Và những người phụ trách thực hiện phải điều động hàng hoá sao cho hiệu quả với chi phí thấp. Chuỗi giá trị của một công ty mạnh hay yếu nằm ở chỗ mắc xích yếu nhất của nó. Thành công tùy thuộc vào việc mỗi phòng ban thực hiện việc bổ sung giá trị cho khách hàng tốt đến mức nào cũng như phụ thuộc vào việc các hoạt động của các phòng ban khác nhau được phối hợp nhịp nhàng đến mức nào. Ở Wal-Mart, nếu phòng mãi vụ không kèo nài được giá rẻ nhất từ những nhà cung cấp, hoặc nếu phòng tổ chức không thể phân phối hàng hóa ở mức chi phí thấp nhất, thì bộ phận tiếp thị không thể thực hiện hứa hẹn của mình là cung cấp hàng hóa với giá rẻ nhất. Lý tưởng mà nói thì các phòng ban của công ty nên phối hợp ăn ý với nhau để đem lại giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên, trên thực tế, trong mối quan hệ giữa các phòng thường có nhiều mâu thuẫn và hiểu lầm. Phòng tiếp thị thường nhìn theo quan điểm của khách hàng. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Tiếp thị Địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing: Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị: tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ khách hàng Kotler and Amstrong 17 Biên dịch: Lê Việt Ánh Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch Nhưng khi phòng tiếp thị cố làm khách hàng vừa lòng thì điều này có thể khiến cho các phòng ban khác kém hiệu năng trong vai trò của họ. Những động thái của phòng tiếp thị có thể làm tăng chi phí mua hàng, làm đổ vỡ kế hoạch sản xuất, tăng hàng tồn kho, và tạo ra những vấn đề đau đầu về ngân sách. Vì vậy, các phòng khác có thể kháng cự những nỗ lực của phòng tiếp thị. Tuy nhiên những người làm tiếp thị phải tìm cách để tất cả các phòng ban phải luôn “nghĩ đến người tiêu dùng” và phát triển một chuỗi giá trị hoạt động trơn tru. Ban giám đốc tiếp thị có thể giành được sự ủng hộ cao nhất đối với mục tiêu làm thỏa mãn khách hàng của mình bằng cách cố gắng thông hiểu các phòng ban khác. Người giám đốc tiếp thị cần phải phối hợp chặt chẽ với các giám đốc ở các bộ phận khác để xây dựng một hệ thống các kế hoạch hoạt động theo đó các phòng ban khác nhau có thể cùng chung sức để đạt được các mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty. Ông Jack Welch – cựu giám đốc điều hành được đánh giá cao ở hãng General Electrics - nói với nhân viên của ông: “Công ty không thể đảm bảo công ăn việc làm cho các anh chị. Chỉ có khách hàng mới làm được điều đó!” Ông Welch nhấn mạnh rằng tất cả nhân viên của General Electrics, bất kể họ đang làm việc ở phòng ban nào trong công ty, đều có tác động đến sự hài lòng của khách hàng và khả năng giữ chân khách hàng. Thông điệp của ông là: “Nếu không nghĩ đến khách hàng, là làm việc mà không biết tư duy.” Tác hợp với các bộ phận khác trong hệ thống tiếp thị Trong tiến trình tìm kiếm để tạo ra giá trị khách hàng thì công ty cần có tầm nhìn vượt quá chuỗi giá trị hiện tại họ đang có và ngó tới những chuỗi giá trị của những nhà cung ứng, những nhà phân phối, và sau rốt là những khách hàng của họ. Ta hãy xét đến trường hợp của McDonald’s. Ba mươi mốt ngàn cửa hàng McDonald’s trên khắp thế giới phục vụ hơn 47 triệu khách hàng mỗi ngày, thu lấy 43 phần trăm phần chia của thị trường bánh burger. Người ta không phải đổ xô đến nhà hàng McDonald’s chỉ bởi vì họ mê bánh hamburger của chuỗi nhà hàng này không thôi. Thật ra về mặt khẩu vị, khách hàng điển hình còn xếp McDonald’s sau cả Burger King và Wendy’s. Người tiêu dùng quần tụ đến hệ thống McDonald’s không chỉ tại mặt hàng thực phẩm của họ. Xuyên khắp thế giới, hệ thống được tinh chỉnh của McDonald’s mang lại được một thứ tiêu chuẩn rất cao mà công ty gọi là QSCV – quality (chất lượng), service (dịch vụ), cleanliness (sạch sẽ), và value (giá trị). McDonald’s hiệu quả chỉ ở chỗ họ đã tác hợp một cách thành công với những cửa hàng nhượng quyền, những nhà cung ứng, và những người khác để liên kết vói nhau mà trao giá trị khách hàng cực kỳ cao. Hiện tại ngày càng có nhiều công ty hơn đang tác hợp với những thành viên khác của chuỗi cung ứng để cải thiện hiệu suất hoạt động của mạng lưới chuyển trao giá trị khách hàng. Thí dụ như hãng Honda đã thiết kế một chương trình nhằm để hoạt động chặt chẽ hơn nữa với những nhà cung ứng để giúp họ giảm phí tổn và cải tiến chất lượng. Khi hãng Honda chọn Magna Donnelly Corporation để cung cấp tất cả loại kính cho những chiếc xe chế tạo ở Hoa Kỳ thì hãng đã phái các kỹ sư tràn vào các nhà máy của nhà cung ứng nghiên cứu tìm cách cải thiện sản phẩm và hoạt động của họ. Điều này đã giúp Magna Donnelly giảm phí tổn được 2 phần trăm trong năm đầu tiên. Kết quả của việc cải thiện hiệu năng hoạt động là lượng hàng bán cho Honda mỗi năm tăng từ 5 triệu Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Tiếp thị Địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing: Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị: tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ khách hàng Kotler and Amstrong 18 Biên dịch: Lê Việt Ánh Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch đô-la đến hơn 60 triệu đô-la trong chưa đầy 10 năm. Bù lại, Honda kiếm được một nhà cung ứng phụ tùng chất lượng có hiệu quả, phí tổn thấp. Và khách hàng của Honda nhận được giá trị lớn hơn dưới hình thức những chiếc xe có phí tổn thấp hơn, chất lượng cao hơn. Hiện thời nơi chốn thị trường, ngày càng bớt đi tình trạng cạnh tranh diễn ra giữa những đối thủ cá nhân. Đúng hơn, cạnh tranh bây giờ diễn ra giữa toàn bộ những mạng lưới chuyển trao giá trị do những đối thủ cạnh tranh này tạo ra. Như thế, hiệu năng hoạt động của Honda chống lại Toyota phụ thuộc vào chất lượng tổng thể của tòan bộ mạng lưới chuyển trao giá trị của Honda chống lại chất lượng của Toyota. Cho dẫu Honda chế tạo xe tốt hơn, nhưng họ vẫn có thể thua ngoài thị trường nếu như mạng lưới bán hàng của Toyota cung cấp mại vụ và dịch vụ thỏa mãn khách hàng nhiều hơn. Chiến lược tiếp thị và Hỗn hợp tiếp thị Kế hoạch chiến lược định ra nhiệm vụ và mục tiêu tổng thể của công ty. Vai trò và những hoạt động thị trường được trình bày ở Hình 2.4 tóm tắt những hoạt động chính liên quan đến quản lý chiến lược tiếp thị và hỗn hợp tiếp thị. Người tiêu dùng đứng ở ngay trung tâm. Mục đích là xây dựng những mối quan hệ khách hàng vững mạnh và có khả năng sinh lợi. Kế đến là chiến lược tiếp thị - cái lô-gíc tiếp thị mà nhờ đó công ty hy vọng đạt được các mối quan hệ có khả năng sinh lợi nói trên. Thông qua tiến trình phân khúc thị trường, đặt mục tiêu, và định vị, công ty quyết định họ sẽ phục vụ khách hàng nào và phục vụ theo cung cách nào. Họ xác định thị trường tổng, rồi chia thị trường thành các phân khúc nhỏ hơn, tuyển chọn những phân khúc hứa hẹn nhất, và tập trung phục vụ cùng thoả mãn những khách hàng trong các phân khúc ấy. Được dẫn dắt bởi chiến lược thị trường, công ty thiết kế một hỗn hợp thị trường hình thành bởi những yếu tố nằm trong vòng kiểm soát của họ - sản phẩm, giá cả, vị trí, và khuyến mãi. Để tìm ra chiến lược và hỗn hợp thị trường tốt nhất, công ty tiến hành phân tích, quy hoạch, thực thi, và kiểm soát thị trường. Thông qua các hoạt động này, công ty theo dõi và thích ứng với những vai diễn và thế lực trong môi trường thị trường. Bây giờ chúng ta sẽ nhìn sơ qua mỗi hoạt động nêu trên. Rồi sau đó, ở các chương tiếp theo, chúng ta sẽ thảo luận sâu hơn từng hoạt động một. Chiến lược tiếp thị lấy khách hàng làm trọng tâm Như chúng ta đã nhấn mạnh suốt cả Chương 1, để thành công ở nơi chốn thương trường cạnh tranh ngày nay, những công ty cần phải lấy khách hàng làm trọng tâm. Họ phải tranh đoạt khách hàng từ tay đối thủ, rồi gìn giữ và phát triển khách hàng bằng cách trao cho khách hàng giá trị lớn hơn. Thế nhưng trước khi có thể thoả mãn được khách hàng, thì một công ty cần phải hiểu rõ những nhu cầu và ý muốn của khách hàng đã. Như vậy, công tác tiếp thị hợp lý đòi hỏi cần phải phân tích khách hàng thật cẩn thận. Công ty luôn biết rằng họ chẳng thể nào phục vụ có lợi tất cả mọi khách hàng trong một thị trường nhất định nào đó – ít nhất không phải tất cả khách hàng theo một cung cách giống y như nhau. Có quá nhiều loại khách hàng khác nhau với quá nhiều loại nhu cầu khác nhau. Và phần lớn các công ty đều có hoàn cảnh chung là phục vụ một số phân khúc tốt hơn những phân khúc khác. Như vậy, mỗi công ty phải chia nhỏ thị trường tổng ra, chọn những phân khúc tốt nhất, và thiết kế các chiến lược nhằm phục vụ một cách có lợi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Tiếp thị Địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing: Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị: tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ khách hàng Kotler and Amstrong 19 Biên dịch: Lê Việt Ánh Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch những phân khúc đã được chọn. Tiến trình này diễn ra theo ba bước: phân khúc thị trường, tiếp thị mục tiêu, và định vị thị trường. HÌNH 2.4 Quản lý chiến lược tiếp thị và hỗn hợp tiếp thị Phân khúc thị trường Thị trường bao gồm nhiều loại khách hàng, sản phẩm, và nhu cầu. Người tiếp thị cần phải xác định phân khúc nào mang lại cơ hội tốt nhất để đạt được những mục tiêu của công ty. Người tiêu dùng có thể được phân nhóm và phục vụ theo những cung cách khác nhau dựa trên các yếu tố địa lý, dân số, tâm lý, và hành vi. Tiến trình phân chia một thị trường Các tổ chức trung gian tiếp thị Các công ty cạnh tranh Các bộ phận công chúng Các nhà cung ứng Sản phẩm Khuyến mãi Giá Vị trí Những mối quan hệ khách hàng có khả năng sinh lợi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Tiếp thị Địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing: Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị: tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ khách hàng Kotler and Amstrong 20 Biên dịch: Lê Việt Ánh Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch thành nhiều nhóm người mua rạch ròi có nhu cầu, đặc tính, và hành vi khác nhau – những người có thể đòi hỏi những sản phẩm hoặc chương trình tiếp thị riêng biệt – được gọi là tiến trình phân khúc thị trường. Mọi thị trường đều có phân khúc, thế nhưng không phải mọi cách thức phân khúc một thị trường đều hữu dụng như nhau. Thí dụ như hãng dược phẩm Tylenol không đạt được gì nhiều qua việc phân biệt người dùng thuốc giảm đau của họ là nam hay nữ nếu cả hai giới đều phản hồi các nỗ lực tiếp thị của công ty giống hệt như nhau. Một phân khúc thị trường bao gồm nhiều người dùng đáp ứng với một loạt các nỗ lực tiếp thị nào đó theo cách như nhau. Thí dụ như trong phân khúc xe hơi chẳng hạn; người tiêu dùng mà muốn xe to nhất, tiện nghi nhất bất chấp giá cả hình thành nên một phân khúc thị trường. Khách hàng mà chỉ chủ yếu quan tâm đến giá cả và vận hành tiết kiệm lại hình thành nên một phân khúc khác. Khó mà sản xuất ra được một mẫu xe mà là chọn lựa ưu tiên cho cả hai phân khúc nói trên. Công ty nên khôn ngoan tập trung nỗ lực đáp ứng nhu cầu riêng biệt của mỗi một phân khúc thị trường riêng. Tiếp thị mục tiêu Sau khi công ty đã xác định được phân khúc thị trường, giờ đây họ có thể thâm nhập vào trong một hoặc nhiều phân khúc của một thị trường nào đó. Tiếp thị mục tiêu liên quan đến việc đánh giá sự hấp dẫn của mỗi phân khúc thị trường và tuyển chọn ra một hoặc nhiều phân khúc hơn để tiến vào. Một công ty nên nhắm tới các phân khúc mà trong đó họ có thể làm phát sinh một cách có lợi giá trị khách hàng lớn hơn và gìn giữ giá trị ấy bền chặt theo thời gian. Một công ty có tài nguyên hạn chế có thể quyết định phục vụ chỉ một hoặc một số phân khúc đặc biệt hay còn gọi là “mảng thị trường hạn hẹp.” Những công ty hoạt động trong mảng thị trường hẹp như vậy chuyên môn phục vụ phân khúc thị trường mà những đối thủ lớn thường bỏ sót hoặc không màng đến. Thí dụ như công ty Arm & Hammer giữ chặt mảng xô-đa bột nổi của phần lớn chủng loại mặt hàng tiêu dùng gồm có kem đánh răng, chất khử mùi, và nhiều sản phẩm khác nữa. Oshkosh Truck đã tìm ra mảng hoạt động của mình là nhà sản xuất lớn nhất thế giới mặt hàng xe cứu hộ dùng trong phi trường và xe trộn bê-tông nạp phía trước. Và cũng trong mảng hẹp của mình, công ty Jollibee của Philippines chứng minh rằng kích thước nhỏ cũng có thể rất đẹp. Họ nắm được 65 phần trăm thị trường bánh burger ở Philippines, trấn áp cả McDonald’s và các gã khổng lồ sản xuất thức ăn nhanh khác. Còn nhiều lựa chọn khác nữa cho công ty. Họ có thể chọn phục vụ một số phân khúc có liên quan – có lẽ những phân khúc có những loại khách hàng khác nhau nhưng cùng những ý muốn cơ bản như nhau. Thí dụ như công ty đồ trang trí nội thất Pottery Barn nhắm vào đối tượng trẻ em, tuổi mới lớn, và cả những người lớn, với cùng mặt hàng làm theo chủ đề nếp sống nơi những sản phẩm đầu ra khác nhau: Pottery Barn nguyên thủy, Pottery Barn Trẻ Em, và PB Tuổi Mới Lớn. Hoặc là một công ty lớn có thể có thể quyết định tung ra một loạt sản phẩm trọn bộ để phục vụ tất cả các phân khúc thị trường. Phần lớn công ty tiến vào một thị trường mới bằng cách phục vụ chỉ một phân khúc một, và nếu thành công ở chỗ này thì họ triển khai sang những phân khúc khác. Những công ty lớn cuối cùng tìm cách bao trùm toàn bộ thị trường. Họ đều muốn làm General Motors trong ngành của mình. GM nói rằng hãng chế tạo xe cho “mọi con người, mọi túi tiền, và Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Tiếp thị Địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing: Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị: tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ khách hàng Kotler and Amstrong 21 Biên dịch: Lê Việt Ánh Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch mọi tính cách.” Công ty hàng đầu này thường có nhiều sản phẩm khác nhau được thiết kế để đáp ứng nhu cầu đặc biệt của mỗi phân khúc. Định vị thị trường Sau khi một công ty đã quyết định xong nên thâm nhập phân khúc nào, thì bây giờ họ phải quyết định xem họ muốn chiếm vị trí nào nơi những phân khúc ấy. Vị trí của một công ty là chỗ mà sản phẩm của công ty mình chiếm giữ trong trí của người tiêu dùng so với các công ty cạnh tranh. Chuyên gia tiếp thị muốn phát triển vị trí thị trường đặc thù này cho các sản phẩm của họ. Nếu một sản phẩm được cảm nhận giống hệt như là các sản phẩm khác trên thị trường thì người tiêu dùng chẳng có lý do gì để mà mua nó. Định vị thị trường là sắp xếp để cho một sản phẩm chiếm giữ một vị trí rõ rệt, rạch ròi, và đáng mong ước so với các sản phẩm cạnh tranh trong trí của người tiêu dùng mục tiêu. Như vậy, người tiếp thị đặt kế hoạch cho những vị trí mà phân biệt sản phẩm của họ với các thương hiệu cạnh tranh và mang lại cho họ lợi thế chiến lược lớn nhất nơi các thị trường mục tiêu. Thí dụ như Saturn là “một loại công ty khác, một loại xe khác”; còn chiếc Hummer là “không hề giống một loại nào khác”; và chủng xe lai Prius của Toyota cung cấp “trọn vẹn một đời đầy không khí trong lành với mỗi chiếc xe bạn mua.” Chiếc Bentley sang trọng hứa hẹn “6 thước thủ công đầy phong cách sang trọng không hề khiến bạn phải xấu hổ.” Những phát ngôn mới nghe rất đơn giản nhưng đã hình thành nên cái xương sống của một chiến lược tiếp thị cho một sản phẩm. Trong khi định vị sản phẩm của mình, công ty trước hết xác định những lợi thế cạnh tranh khả dĩ để dựa trên đó mà xây dựng vị thế của mình. Để đạt được lợi thế cạnh tranh thì công ty phải mời chào giá trị lớn hơn cho người tiêu dùng mục tiêu. Họ có thể làm điều này bằng cách hoặc là tính giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh hoặc là chào mời nhiều lợi ích hơn để biện minh cho giá cả cao hơn. Nhưng nếu công ty định vị sản phẩm là mời chào giá trị cao hơn thì họ phải chuyển trao cho được cái giá trị lớn hơn ấy. Như vậy, định vị thành công khởi đi với việc thực sự dị biệt hóa lời rao mời tiếp thị của công ty để họ mang lại cho khách hàng nhiều giá trị hơn. Một khi mà công ty đã chọn lựa một vị thế mong muốn thì họ phải thực hiện những bước đi mạnh mẽ để chuyển trao và thông tri vị thế ấy cho người tiêu dùng mục tiêu biết. Toàn bộ chương trình tiếp thị của công ty cần nên hỗ trợ chiến lược định vị đã chọn Phát triển hỗn hợp tiếp thị Một khi mà công ty đã quyết định xong chiến lược tiếp thị tổng thể của mình thì họ đã sẵn sàng lên kế hoạch chi tiết của hỗn hợp tiếp thị, là một trong những khái niệm chủ yếu của ngành tiếp thị hiện đại. Hỗn hợp tiếp thị là trọn bộ những công cụ tiếp thị chiến thuật nằm trong vòng kiểm soát mà công ty pha trộn lại để tạo ra được phản hồi mà họ muốn có nơi thị trường mục tiêu. Hỗn hợp tiếp thị bao gồm mọi thứ mà công ty có thể làm để tạo ảnh hưởng nơi mức cầu đối với sản phẩm của họ. Những khả năng rất phong phú này có thể được thu thập vào thành bốn nhóm biến số được gọi là “bốn P”: product (sản phẩm), price (giá cả), place (vị trí), và promotion (khuyến mãi). Hình 2.5 trình bày các công cụ tiếp thị cụ thể cho mỗi biến số P. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Tiếp thị Địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing: Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị: tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ khách hàng Kotler and Amstrong 22 Biên dịch: Lê Việt Ánh Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch Hình 2.5: Bốn P của hỗn hợp tiếp thị Sản phẩm có nghĩa là kết hợp hàng-hoá-và-dịch-vụ mà công ty rao mời với thị trường mục tiêu. Như vậy, một sản phẩm Ford Taurus gồm có bu-lông ốc vít, nến điện, pít-tông, đèn trước, và hằng ngàn bộ phận linh tinh khác. Hãng Ford mời chào nhiều thể loại Taurus khác nhau và hằng tá những đặc điểm tùy chọn thay thế. Chiếc xe khi xuất xưởng là đã được trang bị đầy đủ cùng với một chế độ bảo hành chi tiết; chế độ bảo hành này đã trở thành một bộ phận không thể thiếu của sản phẩm giống như cái ống xả khói của xe vậy. Giá cả là lượng tiền mà khách hàng phải trả để chiếm hữu sản phẩm. Hãng Ford tính toán giá bán lẻ đề nghị mà các đại lý có thể tính cho mỗi chiếc Taurus. Thế nhưng các đại lý Ford ít khi tính đúng trọn giá ghi trên phiếu. Thay vào đó họ thương lượng giá cả với mỗi khách hàng, đề nghị chiết khấu, chế độ đổi cũ lấy mới, và các điều khoản tín dụng. Những động thái này điều chỉnh giá theo đúng với tình hình cạnh tranh đang diễn ra vào ngay thời điểm ấy và khiến cho giá cả phù hợp với cảm nhận của người mua về giá trị chiếc xe. Vị trí gồm có những hoạt động của công ty mà giúp cho sản phẩm luôn có sẵn mọi lúc mọi nơi cho người tiêu dùng mục tiêu.