Bài giảng Phân tích hoạt động kinh doanh - Chương 1: Kế toán quản trị chiến lược

Phân tích hoạt động kinh doanhChương 1Kế toán quản trị chiến lượcStrategic management accounting Nội dung chính Môi trường kinh doanhChiến lược và rủi ro trong kinh doanhRủi ro và phân loại rủi roẢnh hưởng đến mục tiêu công tySự lựa chọn chiến lược cơ bảnKế toán quản trị chiến lượcMô hình SPA (strategy – process – activity)Tham khảo: Chương 1 Hunt & Fowler Môi trường doanh nghiệpBusiness environmental context Organisation Môi trường kinh doanh Hoạt động của doanh nghiệp luôn bị ảnh hưởng bởi những yếu tố bên ngoài Rủi ro từ những sự kiện không chắc chắn và nằm ngoài sự tác động của doanh nghiệp (issue of controllability and uncertainty) Rủi ro ảnh hưởng và có thể thay đổi chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp Rủi ro trong kinh doanh Business riskKhái niệm: Rủi ro là khả năng một sự kiện có thể xảy ra và gây ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp, không thể kiểm soát và không chắc chắn Rủi ro là sự kiện,tình huống những hậu quả kèm theo Rủi ro được đo lường bằng tầm nghiêm trọng của hậu quả gây ra và xác xuất khả năng rủi ro xảy ra.Phân loại rủi ro Risk categories Rủi ro nội tạiinternal riskLỗi sản phẩm , hư hỏng máy móc Công nhân đình công, an toàn LĐ Rủi ro chiến lược strategic risk Rủi ro từ nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, thị trườngRủi ro tài chính Rủi ro chung External risk Thảm họa thiên nhiên Luật pháp và chính trị Kinh tế, xã hội , kỹ thuật Ví dụ Rủi ro ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệpKhuynh hướng tiêu dùng mới (ngành thời trang, bao bì sản phẩm)Kỹ thuật tiên tiến (smartphone, touch screen, digital camera, instant camera) JPN typhoon Điện hạt nhân Nhiệt điện Du lịch, khách sạn Du khách giảm, cứu hộ tăng Nhu cầu khách sạn Kế toán quản trị chiến lượcPhương diện truyền thống (functional view)Chú trọng vào quá trình sản xuất, hiệu quả và năng suất (% sản phẩm lỗi, nguyên liệu và thành phẩm)Thường không lường trước được rủi ro khi quyết định Phương diện chiến lược (strategy base view)Phân tích đánh giá toàn diện, tăng giá trị của doanh nghiệp (chất lượng, uy tín, hài lòng khách hàng) Dự báo trước những rủi ro Mục tiêu / ObjectivesĐược xác định và bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài.Phải phù hợp với nội lực công ty Là yếu tố quan trọng trong kế toán quản trị (management accounting) và hệ thống quản lý hiệu quả (performance management system- PMS) của công ty SMART Specific- cụ thể Measurable –đo lường được Achievable – có thể đạt được Realistic – Thực tế Time bound - Khung thời gian Chiến lượcVị trí (Position)Chi phí thấpKhác biệtPhương thức tiếp cận (Approach)Phòng vệPhân tíchCải tiếnChiến lượcVị tríChí phí thấp: đạt được mục tiêu bằng cách duy trì giá thành và giá cả thấp nhất.Khác biệt: thành công nhờ chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt.Phương thứcPhòng vệ: củng cố vị trí, ít chú trọng đến marketing, R&D Cải tiến: đột phá, chấp nhận rủi ro cao, đầu tư những dòng sp mới.Phân tích: kết hợp giữa phòng vệ và cải tiến Chiến lượcHành vi (Manner)Giữ (Hold): duy trì thị phần hiện tạiXây (Build): tăng thị phần, xây dựng thương hiệuGặt (Harvest): - nắm lấy thời cơ và hướng đến lợi nhuận cao trong thời gian ngắn (focus on cashflow) - tập trung váo khách hàng tiềm năng (profitable customer) Chiến lượcChi phí thấp Cost leadership Khác biệtDifferentiation Phòng vệ Defender Phân tíchAnalyser Cải cách InnovatorPhương thứcApproachHành viManner Vị tríPositioning GặtHarvest XâyBuildGiữHoldXâyBuildSPAChiến lược Strategy Quá trình ProcessHoạt độngActivities SPACửa hàng thực phẩmChiến lược: tối đa hóa lợi nhuận, doanh số, doanh thu, tăng thị phầnQuá trình: mua hàng, lưu trữ hàng, trình bày, bán hàngHoạt động: Khâu mua hàng- đặt order, kiểm tra, nhận hàng và trả tiền CÂU HỎI